Principes stratégiques de la concurrence à l’ère numérique
La digitalisation est en train de réécrire les règles de la concurrence. Les entreprises historiques étant les plus exposées au risque d’être laissées pour compte. Voici six décisions cruciales que les dirigeants doivent prendre pour relever le défi stratégique posé par la révolution numérique.
Comment la numérisation transforme les industries
Le conseil d’administration d’un grand assureur européen faisait pression sur la direction pour obtenir des réponses. Une entreprise connue surtout pour sa chaîne en ligne avait commencé à sous-coter les primes dans un certain nombre de marchés. Elle le faisait sans agents, s’appuyant sur la réputation éblouissante de sa marque en ligne et utilisant les nouvelles technologies pour attirer les acheteurs.
Certains cadres supérieurs de l’assureur étaient certains que la menace s’atténuerait. D’autres ont signalé de sérieuses tendances à la baisse des renouvellements de polices chez les jeunes clients. Ces derniers utilisent avec enthousiasme les nouveaux outils de comparaison des prix sur le Web. Le conseil d’administration a alors décidé que l’entreprise devait accélérer son rythme numérique.
Pour de nombreux dirigeants, cette histoire peut sembler familière. Remontant à l’époque effrayante, il y a 15 ans, où ils ont rencontré la première vague de concurrents sur Internet. De nombreux opérateurs historiques ont réagi efficacement à ces menaces. Certains d’entre eux s’étant en tout état de cause dissipés avec l’effondrement de la technologie point-com. Le défi d’aujourd’hui est différent. Les attaquants robustes évoluent à une vitesse incroyable. Il s’insèrent astucieusement entre vous et vos clients et se concentrent sur les segments lucratifs de la chaîne de valeur.
Les technologies numériques qui sous-tendent ces orientations concurrentielles ne sont peut-être pas nouvelles, mais elles sont utilisées avec un nouvel effet. Des quantités stupéfiantes d’informations sont accessibles sans précédent. Elles vont des grandes données propriétaires aux nouvelles sources publiques de données libres. Les capacités d’analyse et de traitement ont fait des sauts similaires avec des algorithmes diffusant l’intelligence à travers les réseaux numériques, eux-mêmes souvent hébergés dans le nuage. Les appareils mobiles intelligents rendent cette information et cette puissance de calcul accessibles aux utilisateurs du monde entier.
Au fur et à mesure que ces technologies prennent de l’ampleur, elles modifient profondément le contexte stratégique. Elles modifient la structure de la concurrence, la conduite des affaires et, en fin de compte, la performance des industries. Un chef de la direction d’une banque, par exemple, affirme que l’industrie est au milieu d’une transition qui se produit une fois tous les 100 ans. Pour rester à l’affût des tendances et des perturbations qui se dessinent, les chefs de file de tous les secteurs devront remettre en question leurs hypothèses et mettre leurs stratégies à l’épreuve de la pression.
Opportunités et menaces
La numérisation réduit souvent les barrières à l’entrée, ce qui fait tomber les frontières séculaires entre les secteurs. En même temps, la nature » plug and play » des actifs numériques entraîne la désagrégation des chaînes de valeur. Ce qui crée des opportunités pour les concurrents déterminés et en évolution rapide. Les nouveaux entrants sur le marché se développent souvent assez rapidement à un coût inférieur à celui des acteurs traditionnels. Et les retours peuvent augmenter rapidement à mesure que de nouveaux clients rejoignent le réseau.
Les capacités numériques détermineront de plus en plus quelles entreprises créent ou perdent de la valeur. Ces changements s’inscrivent dans le contexte de l’évolution de l’industrie, qui n’est pas monolithique, mais qui peut suivre un chemin bien tracé :
- de nouvelles tendances émergent,
- et des nouveaux venus perturbateurs apparaissent,
- leurs produits et services sont appréciés par ceux qui les ont adoptés tôt.
Les opérateurs historiques avancés commencent alors à s’adapter à ces changements. Ils accélèrent le taux d’adoption par les clients jusqu’à ce que le niveau de numérisation de l’industrie – parmi les entreprises mais, ce qui est peut-être plus critique, parmi les consommateurs aussi – atteigne un point de basculement.
Finalement, ce qui était autrefois radical est normal, et les titulaires non préparés courent le risque de devenir le prochain blockbuster. D’autres, qui ont réussi à se doter de nouvelles capacités (comme Burberry l’a fait dans le commerce de détail), deviennent de puissants acteurs numériques.
Les opportunités pour les dirigeants
Les opportunités pour les dirigeants comprennent :
Améliorer les interactions entre les clients, les fournisseurs, les parties prenantes et les employés.
Pour de nombreuses transactions, les consommateurs et les entreprises préfèrent de plus en plus les canaux numériques. Ces derniers rendent le contenu universellement accessible en:
- mélangeant les médias (graphiques et vidéo, par exemple),
- adaptant les messages au contexte (en fournissant des informations géographiques ou démographiques)
- et en ajoutant la connectivité sociale (en permettant aux communautés de se construire autour de thèmes et besoins, ainsi que des idées partagées entre amis).
Ces canaux réduisent le coût des transactions et les enregistrent de manière transparente, ce qui peut aider à résoudre les conflits.
Améliorer les décisions de gestion
Ils utilisent des algorithmes qui permettent d’extraire des données importantes des technologies sociales ou de l’Internet des objets. Une meilleure prise de décision permet d’améliorer la performance de l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Par exemple, en prévoyant des allocations marketing plus fines (jusqu’au niveau des consommateurs individuels) ou en atténuant les risques opérationnels par la détection de l’usure de l’équipement.
Permettre de nouveaux modèles d’affaires ou d’exploitation
C’est comme l’innovation de produits de pair-à -pair ou le service à la clientèle. La société chinoise Xiaomi offre les fonctions crowdsources de ses nouveaux téléphones mobiles plutôt que d’investir lourdement dans la R&D. Et le service clientèle de Telstra fait de même, pour que les utilisateurs se soutiennent pour résoudre leurs problèmes sans frais. De nouveaux modèles d’entreprise ou d’exploitation peuvent également désintermédier les relations client-fournisseur existantes. Par exemple, lorsque des développeurs de jeux de société ou des boutiques individuelles fabriquent des produits en utilisant des imprimantes 3D et vendent directement à Amazon.
Il en résulte que la numérisation modifiera le paysage de l’industrie en donnant vie à de nouveaux ensembles de concurrents. Certains adversaires peuvent considérer vos capacités comme une menace avant même que vous ne les ayez identifiées comme des concurrents. En effet, aujourd’hui, les forces à l’œuvre apporteront des défis immédiats, des opportunités – ou les deux – à littéralement toutes les entreprises connectées numériquement.
Sept forces à l’œuvre
Nos recherches et notre expérience auprès d’entreprises de premier plan révèlent sept tendances qui pourraient redéfinir la concurrence.
1. Nouvelle pression sur les prix et les marges
Les technologies numériques créent une transparence quasi parfaite, facilitant la comparaison des prix, des niveaux de service et des performances des produits. Les consommateurs peuvent passer d’un détaillant, d’une marque ou d’un service numérique à l’autre en quelques clics ou par simple pression du doigt. Cette dynamique peut banaliser les produits et services, car les consommateurs exigent des caractéristiques comparables et des interactions simples. Certaines banques, par exemple, constatent aujourd’hui l’importance de la simplification des produits pour faciliter l’achat sur téléphone mobile. Elle contribue involontairement à une convergence entre leurs offres et celles de leurs concurrents qui recherchent également une simplicité conviviale sur mobile.
Des tiers ont sauté dans cette mêlée, désintermédiant les relations entre les entreprises et leurs clients. L’augmentation du nombre de sites de comparaison des prix qui regroupent l’information entre les fournisseurs et permettent aux consommateurs de comparer facilement les prix et les offres de services témoigne de cette tendance.
En Europe, les chaînes de détaillants, qui dominent traditionnellement les biens de consommation à rotation rapide, ont vu leurs revenus chuter à mesure que les clients affluent vers les discounteurs après comparaison des prix même des produits de base comme le lait et le pain. En Corée du Sud, l’agrégateur en ligne OK Cashbag s’est inséré dans le comportement d’achat du consommateur grà¢ce à une application mobile qui met en commun les promotions et les points de fidélité des produits pour une utilisation facile chez plus de 50.000 commerçants.
Cette dynamique crée une pression négative sur les rendements dans l’ensemble des industries de consommation. Et les courants perturbateurs se répercutent maintenant sur les entreprises B2B.
2. Les concurrents émergent d’endroits inattendus
La dynamique numérique mine souvent les barrières de différenciation entre les nouveaux venus et les anciens fournisseurs de produits. Les fournisseurs de services en ligne dans le domaine des télécommunications ou de l’assurance, par exemple, peuvent désormais accéder aux marchés sans avoir à construire des réseaux de distribution de bureaux et d’agents locaux. Ils peuvent être compétitifs efficacement en exploitant des données sur les risques et sur les revenus et les préférences des clients.
En même temps, le coût de la création de marques en ligne et le degré d’attention des consommateurs sur un nombre relativement restreint de marques redessinent des lignes de bataille dans de nombreux marchés. Singapore Post investit dans une entreprise de commerce électronique qui bénéficie de l’infrastructure logistique et d’entreposage de l’entreprise. Le détaillant en ligne japonais Rakuten utilise son réseau pour offrir des services financiers. Les puissances du Web comme Google et Twitter testent avec empressement les frontières de l’industrie grâce à des produits comme Google Wallet et les offres au détail de Twitter.
Les nouveaux concurrents peuvent souvent être de plus petites entreprises qui n’atteindront jamais leur taille. Mais qui causeront tout de même beaucoup de dégât aux opérateurs en place. Dans l’industrie de la vente au détail, par exemple, les entrepreneurs choisissent des sous-catégories de produits et réduisent considérablement les prix sur les petits volumes, forçant les grandes entreprises à faire de même.
3. La dynamique du gagnant s’empare de tout
Les entreprises numériques réduisent les coà»ts de transaction et de main-d’œuvre, augmentent les rendements d’échelle des données agrégées et profitent de l’augmentation de la qualité des talents numériques et de la propriété intellectuelle à mesure que les effets de réseau entrent en jeu.
Les avantages en termes de coûts peuvent être considérables : les détaillants en ligne peuvent générer trois fois plus de revenus par employé que même les discounters les plus performants. L’avantage comparatif peut se matérialiser rapidement dans ces modèles à forte intensité d’information – ce qui n’est pas le cas pour la plupart des entreprises sur plusieurs années.
Les économies d’échelle en matière de données et de talents sont souvent décisives. Dans le domaine de l’assurance, les « natifs » numériques disposant d’une grande quantité d’informations sur les consommateurs peuvent mieux gérer les risques que les assureurs traditionnels.
Les start-ups à succès, connues pour leur expertise numérique et leur culture favorable aux ingénieurs, deviennent des pôles d’attraction pour les meilleurs talents numériques, créant ainsi un cercle vertueux. Ces effets accéléreront la consolidation dans les industries où l’échelle numérique pèse le plus lourd, remettant en question les modèles à plus forte intensité de capital et de main-d’œuvre.
D’après notre expérience, les banques, les assurances, les médias, les télécommunications et les voyages sont particulièrement vulnérables à cette dynamique de marché où le gagnant s’empare de tout.
En France, par exemple, la start-up Free a commencé à offrir un service mobile soutenu par une communauté numérique large et active de » fans de marque » et de défenseurs.
L’entreprise nourrit des » fans alpha « , leaders d’opinion, qui interagissent avec le reste de la base sur Internet via des blogs, des réseaux sociaux et d’autres canaux, créant une vague de buzz qui se propage rapidement dans le monde numérique.
N’investissant que modestement dans le marketing traditionnel, Free a néanmoins atteint des niveaux élevés de satisfaction de la clientèle grâce à ses efforts dans les médias sociaux et a gagné des parts de marché substantielles.
4. Modèles d’affaires plug-and-play
A mesure que les forces du numérique réduisent les coûts de transaction, les chaînes de valeur se désagrègent. Les produits et services tiers – les blocs Lego numériques, en effet – peuvent être rapidement intégrés dans les vides.
Amazon, par exemple, propose des services de logistique pour les entreprises, des « vitrines » de vente au détail en ligne et des services informatiques. Pour de nombreuses entreprises, il n’est peut-être pas rentable de développer ces fonctions à des niveaux de performance concurrentiels, de sorte qu’elles n’ont qu’à intégrer une offre existante dans leurs chaînes de valeur.
Aux États-Unis, par exemple, les conseillers en placement inscrits ont été le segment de l’activité de conseil en placement qui a connu la croissance la plus rapide. Leur expansion est si rapide en grande partie parce qu’ils » approvisionnent » des systèmes clés en main (y compris la tenue de dossiers et l’infrastructure d’exploitation) achetés à Charles Schwab, Fidelity et d’autres qui leur donnent toutes les capacités dont ils ont besoin. Avec une licence, des individus ou des petits groupes peuvent créer et diriger leur propre entreprise.
Dans l’industrie du voyage, de nouveaux portails assemblent des voyages entiers : vols, hôtels et locations de voitures. Les offres autonomes de tiers, parfois de petites entreprises ou même de particuliers, se connectent à ces portails. Ces forfaits sont assemblés en temps réel, avec une tarification dynamique en fonction de l’offre et de la demande. A mesure que de plus en plus de fournisseurs spécialisés accèdent aux nouvelles plateformes, la concurrence s’intensifie.
5. Des déséquilibres croissants en matière d’adéquation des talents
Les logiciels remplacent le travail dans les entreprises numériques. Nous estimons, par exemple, que sur les 700 processus de bout en bout dans les banques (ouverture d’un compte ou obtention d’un prêt automobile, par exemple), environ la moitié peuvent être entièrement automatisés. De plus en plus, les ordinateurs exécutent également des tà¢ches complexes. Les » machines brillantes « , comme Watson d’IBM, sont prêtes à assumer le travail de nombreux travailleurs des centres d’appels.
Même les domaines à forte intensité de connaissances, comme le diagnostic en oncologie, sont susceptibles d’être défiés par les machines : grà¢ce à la capacité de scanner et de stocker des quantités massives de recherches médicales et de résultats d’IRM de patients, Watson diagnostique les cancers avec une vitesse et une précision bien supérieures à celles de médecins qualifiés. La numérisation empiétera sur un nombre croissant de rôles de connaissances au sein des entreprises, car elle automatisera de nombreux emplois de première ligne et de gestion intermédiaire basés sur la synthèse de l’information pour les cadres de niveau supérieur.
En même temps, les entreprises s’efforcent de trouver les bons talents dans des domaines qui ne peuvent pas être automatisés. Ces domaines comprennent les compétences numériques, comme celles des programmeurs en intelligence artificielle ou des spécialistes des données, ainsi que celles des personnes qui dirigent des stratégies numériques et réfléchissent de manière créative à de nouvelles conceptions d’entreprise.
L’un des principaux défis pour les cadres supérieurs consistera à réaffecter avec sensibilité les économies générées par l’automatisation vers le talent nécessaire à la création d’entreprises numériques. Une entreprise mondiale, par exemple, prévoit de réduire ses effectifs de plus de 10 000 personnes (dont certaines grâce à l’économie numérique) tout en ajoutant 3 000 personnes à ses activités numériques. De telles initiatives, dans leur ensemble, pourraient avoir d’importantes répercussions sociales, en élevant les possibilités et les défis associés aux progrès numériques au rang d’enjeu de politique publique, et non plus seulement d’enjeu stratégique et commercial.
6. Convergence de l’offre et de la demande mondiales
Les technologies numériques ne connaissent pas de frontières, et la demande des clients pour une expérience unifiée augmente la pression sur les entreprises mondiales pour normaliser leurs offres. Dans le domaine du B2C, par exemple, de nombreux consommateurs américains sont habitués au e-shopping au Royaume-Uni pour de nouvelles modes. Ils en sont venus à s’attendre à des systèmes de paiement qui fonctionnent au-delà des frontières, à une distribution mondiale et à une expérience client standardisée.
Sur les marchés B2B, de la banque aux télécommunications, les acheteurs d’entreprises exercent une pression croissante sur leurs fournisseurs pour qu’ils offrent des services normalisés au-delà des frontières, qu’ils s’intègrent à d’autres offres et qu’ils s’intègrent facilement aux processus commerciaux mondiaux des entreprises acheteuses. Une banque mondiale a aligné son offre sur les stratégies sans frontières de ses principaux clients en créant un site Web unique, dans 20 pays, qui intègre ce qui était auparavant un ensemble de points de contact nationaux ou produits distincts. Une société technologique américaine a mis à la disposition de chacun de ses grands clients un portail mondial personnalisé qui lui permet de mieux comprendre leurs besoins, tout en leur donnant une vue intégrée des prix mondiaux et de la disponibilité des pièces.
7. Des modèles d’affaires en constante évolution – à plus grande vitesse
La numérisation n’est pas un voyage à destination unique. C’est le cas de la musique, où le modèle est passé de la vente de cassettes et de CD (puis de MP3) à des modèles d’abonnement, comme celui de Spotify.
Dans le domaine des transports, la numérisation (une combinaison d’applications mobiles, de capteurs dans les voitures et de données dans le nuage) a propagé un puissant modèle de non-propriété dont Zipcar est le meilleur exemple, qui se distingue des autres sociétés de service par le paiement à l’heure ou au jour le jour de la location de voitures.
Les tests en cours de Google sur les véhicules autonomes indiquent des possibilités encore plus radicales de transfert de valeur. Au fur et à mesure que le modèle numérique prendra de l’expansion, les constructeurs automobiles devront s’adapter à la demande croissante des acheteurs de voitures pour des fonctions plus automatisées et plus sà»res.
Les entreprises connexes, comme le transport routier et l’assurance, seront également touchées, car l’automatisation réduit le coût du transport (convois sans conducteur) et les voitures « sans accident » réécrivent les profils de risque existants des conducteurs.
Gérer les défis stratégiques : Six grandes décisions
Repenser la stratégie face à ces forces implique des décisions difficiles et des compromis. En voici six des plus épineux.
Décision 1 : Acheter ou vendre des entreprises de votre porte-folio ?
La croissance et la rentabilité de certaines entreprises deviennent moins attrayantes dans un monde numérique, et les capacités nécessaires pour soutenir la concurrence changent également. Par conséquent, le porte-folio des affaires d’une entreprise peut devoir être modifié si l’on veut atteindre le profil financier souhaité ou réunir les talents et les systèmes nécessaires.
Tesco a fait un certain nombre d’acquisitions numériques importantes sur une période de deux ans pour faire face à la concurrence numérique dans l’électronique grand public. Le détaillant de produits de beauté et de parfums Sephora a récemment acquis Scentsa, un spécialiste des technologies numériques qui améliorent l’expérience de vente dans les magasins.
(Les écrans tactiles Scentsa permettent d’accéder à des vidéos de produits, d’accéder à des bases de données sur les soins de la peau et les types de parfums, et de faire des recommandations sur les produits). Les responsables de Sephora ont déclaré avoir acheté l’entreprise pour garder sa technologie hors de portée des concurrents et pour aider à développer plus rapidement des produits en magasin.
Les entreprises qui n’ont pas suffisamment d’envergure ou qui s’attendent à une baisse importante des activités numériques devraient envisager la cession de leurs activités. Certains assureurs, par exemple, peuvent se retrouver dépassés par des acteurs du numérique qui peuvent affiner les risques. Dans le secteur des médias, DMGT a doublé ses investissements dans ses activités numériques grand public, tout en prenant des décisions structurelles difficiles sur ses anciens actifs d’impression, y compris le désinvestissement de publications locales et l’augmentation de son prix de couverture national. Home Depot continue de réorienter sa stratégie d’investissement, passant de nouveaux magasins à de nouveaux entrepôts de grande envergure qui servent des ventes en ligne en croissance. Cette année, elle a acheté Blinds.com, ajoutant ainsi à une série d’acquisitions de sites Web.
Décision 2 : Conduire vos clients ou les suivre ?
Les opérateurs historiques ont également la possibilité de lancer des stratégies perturbatrices. Un groupe européen de courtage immobilier, détenant une part importante et maîtrisée en exclusivité du marché des introductions en bourse, a décidé d’agir avant que les concurrents du numérique ne s’installent dans son espace.
Il a mis en place une plate-forme Web ouverte à tous les courtiers (dont beaucoup sont des concurrents) et est maintenant devenu le premier marché national, avec une part croissante.
Dans d’autres situations, la bonne décision peut être de ne pas se lancer dans le numérique, en particulier dans les secteurs qui ont des barrières à l’entrée élevées, des réglementations complexes et des brevets qui protègent les flux de profit.
Entre ces deux extrêmes se trouve la réalité bien trop commune que les efforts numériques risquent de cannibaliser les produits et services et d’éroder les marges. Pourtant, l’inaction est tout aussi risquée.
Les données internes sur les acheteurs existants peuvent aider les entreprises en place qui ont une vaste clientèle à acquérir des connaissances (par exemple, en matière de tarification et de gestion des canaux de distribution) qui sont plus pointues que celles des petits attaquants.
Les avantages de la marque peuvent aussi aider les joueurs traditionnels à prendre le pas sur les débutants du numérique.
Décision 3 : Coopérer ou rivaliser avec les nouveaux attaquants ?
Un grand opérateur historique dans une industrie qui subit une perturbation numérique peut se sentir comme une baleine attaquée par des piranhas. Alors que dans le passé, il y avait peut-être un ou deux nouveaux arrivants dans votre espace, il peut y en avoir des douzaines maintenant, chacun causant de la douleur, et aucun n’est mortel en soi. PayPal, par exemple, prend des tranches d’entreprises de paiement, et Amazon se nourrit de prêts aux petites entreprises. Les entreprises peuvent neutraliser les attaques en élaborant rapidement des propositions d’imitateurs ou même en acquérant des attaquants. Cependant, il n’est pas possible de défendre tous les fronts simultanément, donc la coopération avec certains attaquants peut avoir plus de sens que la compétition.
Santander, par exemple, a récemment établi un partenariat avec le Cercle de financement des jeunes entreprises. La banque a reconnu qu’une partie de sa clientèle voulait avoir accès au prêt entre pairs et qu’il serait en fait coûteux de bâtir une offre de classe mondiale à partir de zéro. Un groupe de banques britanniques a formé un consortium pour construire un service de paiement mobile (Paym) afin de se défendre contre l’entrée de sociétés technologiques sur leurs marchés. L’épicier britannique haut de gamme Waitrose a collaboré avec la start-up Ocado pour établir une chaîne numérique et une distribution à domicile avant de créer sa propre offre numérique.
Les technologies numériques elles-mêmes ouvrent la voie à des formes d’innovation collaborative. Capital One a lancé Capital One Labs, ouvrant ses interfaces logicielles à de multiples tierces parties, qui peuvent défendre une gamme d’espaces le long de leurs chaînes de valeur en accédant aux capacités d’évaluation des risques et du crédit de Capital One sans dépenser leurs propres capitaux.
Décision 4 : Diversifier ou doubler les initiatives numériques ?
Alors que les opportunités et les défis numériques prolifèrent, décider où placer de nouveaux paris est un casse-tête croissant pour les dirigeants. La diversification diminue les risques, donc de nombreuses entreprises sont tentées de laisser fleurir mille fleurs.
Mais souvent, ces petites initiatives, aussi novatrices soient-elles, ne reçoivent pas suffisamment de financement pour durer ou sont facilement reproductibles par les concurrents. L’une des solutions consiste à penser comme un fonds de capital-investissement, en lançant de multiples initiatives, mais en étant suffisamment discipliné pour tuer ceux qui ne gagnent pas rapidement de l’élan et pour financer ceux qui ont un véritable potentiel perturbateur.
Depuis 2010, le Fonds d’innovation en santé mondiale de Merck, qui gère 500 millions de dollars, a investi dans plus de 20 entreprises en démarrage ayant des postes en informatique de la santé, en médecine personnalisée et dans d’autres domaines, et il continue à chercher de nouvelles perspectives. D’autres entreprises, comme BMW et Deutsche Telekom, ont mis en place des unités pour financer les start-ups numériques.
L’alternative est de se dédoubler dans un domaine, ce qui peut être la bonne stratégie dans les industries à forte valeur en jeu. Une banque européenne a recentré ses investissements numériques sur 12 parcours décisionnels clients, comme l’achat d’une maison, qui représentent moins de 5 % de ses processus mais près de la moitié de ses revenus.
Une importante société pharmaceutique mondiale a fait d’importants investissements dans des initiatives numériques, en mettant en commun des données avec les assureurs maladie pour améliorer les taux d’adhésion aux régimes pharmaceutiques.
Il utilise également les données pour identifier les bons patients pour les essais cliniques et, par conséquent, mettre au point des médicaments plus rapidement, tout en investissant dans des programmes qui encouragent les patients à utiliser des moniteurs et des dispositifs portables pour suivre les résultats du traitement.
Nordstrom a beaucoup investi pour offrir à ses clients une expérience multicanal. Elle s’est d’abord concentrée sur le développement d’installations d’expédition et de gestion des stocks de premier ordre, puis a étendu ses investissements aux applications de magasinage mobile, aux kiosques et aux capacités de gestion des relations avec la clientèle dans tous les canaux.
Décision 5 : Maintenir les entreprises numériques séparées ou les intégrer aux entreprises non numériques actuelles ?
L’intégration directe des opérations numériques dans les entreprises physiques peut créer une valeur ajoutée supplémentaire, par exemple en offrant des capacités multicanaux aux clients ou en aidant les entreprises à partager leur infrastructure, comme les réseaux de la chaîne logistique. Cependant, il peut être difficile d’attirer et de retenir les talents numériques dans une culture traditionnelle, et les querelles de territoire entre les leaders du numérique et les principales entreprises sont répandues. En outre, différentes entreprises peuvent avoir des points de vue divergents sur la manière de concevoir et de mettre en œuvre une stratégie multicanaux, par exemple.
L’intégration directe des opérations numériques dans les entreprises physiques peut créer une valeur ajoutée supplémentaire, par exemple en offrant des capacités multicanaux aux clients ou en aidant les entreprises à partager leur infrastructure, comme les réseaux de la chaîne logistique.
Cependant, il peut être difficile d’attirer et de retenir les talents numériques dans une culture traditionnelle, et les querelles de territoire entre les leaders du numérique et les principales entreprises sont répandues.
En outre, différentes entreprises peuvent avoir des points de vue divergents sur la manière de concevoir et de mettre en œuvre une stratégie multicanaux, par exemple.
Décision 6 : Déléguer ou s’approprier l’agenda numérique ?
L’avancement du programme numérique exige beaucoup de temps et d’attention de la part de la haute direction. Le comportement des clients et les situations concurrentielles évoluent rapidement. Et une stratégie numérique efficace exige une orchestration interfonctionnelle étendue qui peut nécessiter la participation du PDG.
Une entreprise mondiale, par exemple, a tenté de numériser ses processus pour concurrencer un nouvel entrant. La fonction R&D responsable de la conception des produits ne savait pas très bien comment créer des offres pouvant être distribuées efficacement sur des canaux numériques.
Pendant ce temps, une unité d’affaires sous pression tarifaire s’appuyait fortement sur des spécialistes fonctionnels pour un investissement gigantesque dans la refonte du back office.
Finalement, le PDG est intervenu et a commandé une nouvelle approche, qui a organisé l’effort de numérisation autour des parcours de décision des clients.
Face à la nécessité de résoudre les problèmes fonctionnels et régionaux liés à la numérisation, certaines entreprises créent un nouveau rôle : celui de responsable numérique (ou l’équivalent), un moyen courant d’introduire des talents externes ayant un état d’esprit numérique afin de mettre l’accent sur le programme numérique.
Walgreens, une chaîne américaine de pharmacies et de magasins de détail performante, a embauché il y a six ans son président du marketing numérique et son directeur du marketing (qui relève directement du PDG) auprès d’une entreprise technologique de pointe.
Elle a notamment dirigé l’acquisition de drugstore.com, qui fonctionne toujours comme un pur jeu. L’acquisition a permis à Walgreens d’accroître ses compétences et drugstore.com partage de plus en plus son infrastructure numérique avec le site existant de l’entreprise : walgreens.com.
Compter sur les chefs des services numériques pour gérer l’agenda numérique comporte un certain risque de balkanisation. Certains d’entre eux, qui n’ont pas l’envergure et la profondeur stratégiques d’un PDG, peuvent sacrifier la vue d’ensemble au profit d’une vision plus étroite – disons, sur le marketing ou les médias sociaux.
D’autres peuvent servir de chefs de division, assumant l’entière responsabilité du compte de résultat des entreprises qui se sont lancées dans des stratégies numériques robustes. Mais qui n’ont pas l’influence ou l’autorité nécessaires pour obtenir l’appui des unités fonctionnelles pour leur exécution.
Sinon, les PDG peuvent choisir de « s’approprier » et de diriger personnellement l’agenda numérique, du sommet vers la base. Cela peut s’avérer nécessaire si:
- la numérisation est l’un des trois principaux points à l’ordre du jour d’une entreprise ou d’un groupe,
- les entreprises numériques ont besoin de ressources importantes de la part de l’ensemble de l’organisation,
- ou si la poursuite de nouvelles priorités numériques exige la navigation dans les champs de mines politiques des unités ou fonctions commerciales.
Pour Conclure ..
Quel que soit le modèle organisationnel ou le modèle de leadership choisi par le chef de la direction et le conseil d’administration, il est important de garder à l’esprit que la numérisation est une cible en évolution. La nature émergente des forces numériques signifie que leur exploitation est un parcours et non une destination. Elle constitue une expérience de leadership implacable et une rare occasion de repositionner les entreprises pour une nouvelle ère de concurrence et de croissance. Via https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/strategic-principles-for-competing-in-the-digital-age
