Visite gemba
La visite gemba (gemba walk) est une pratique de management: le responsable d'un processus se rend sur le lieu où la valeur se crée, regarde le travail tel qu'il se fait et pose des questions avant d'agir. Gemba signifie «lieu réel» en japonais; on écrit aussi genba. La pratique vient du système de production de Toyota, qui parle de genchi genbutsu: aller voir sur place. Le terme gemba walk vient du lean occidental et s'est répandu après 2011 avec le livre Gemba Walks de James Womack. Le responsable suit un dossier ou un produit d'un bout à l'autre du processus avec les personnes qui y travaillent. Il cherche les attentes, les reprises et les gaspillages qu'aucun rapport ne montre.
Objectif
Selon le Lean Enterprise Institute (LEI), la visite gemba est une pratique de management qui saisit la situation actuelle par l'observation directe et le questionnement avant d'agir.
Un rapport donne des moyennes et des délais. Il ne montre ni le dossier qui attend sur un bureau, ni la saisie faite deux fois, ni le tableur qu'une collaboratrice tient à côté du système pour tenir le délai. La visite remplace par un constat l'hypothèse formée au bureau.
La visite prépare une décision: où agir sur le processus et par quoi commencer. Le responsable en rapporte une feuille de visite qui contient:
- pour chaque étape, les écarts entre ce qui devrait se passer et ce qui se passe;
- les gaspillages et les problèmes constatés;
- les actions convenues avec l'équipe, chacune avec un porteur et une échéance;
- la date de la visite de suivi.
Usage
Quand l'utiliser
- Indicateur qui se dégrade sans cause visible dans les rapports: aller voir où se forment le retard ou l'erreur.
- Processus qui traverse plusieurs services: suivre un dossier de bout en bout, là où aucun chef de service ne voit l'ensemble.
- Avant un value stream mapping: voir le flux tel qu'il se déroule avant de le dessiner.
- Après un chantier kaizen ou un nouveau standard: vérifier sur place que le changement tient.
- Prise de fonction d'un responsable: apprendre le travail de l'unité ailleurs que dans les tableaux de bord.
- Processus de bureau: le gemba est le poste de saisie et l'écran; la visite s'y conduit comme en atelier.
- Équipe qui ose montrer ses problèmes à sa hiérarchie: sans cette confiance, le responsable voit un processus mis en scène.
Quand ne pas l'utiliser
- Exigences à éliciter pour un futur système: mener une observation.
- Cause déjà connue, changement à concevoir et à tester en équipe: lancer un chantier kaizen.
- Flux entièrement automatisé: lire les journaux du système avec un outil de process mining.
Description
Gemba, genchi genbutsu et gemba walk
Le gemba peut être l'atelier, le guichet ou le poste de saisie. Dans sa préface au livre de Womack, John Shook traduit genchi par «lieu réel» et genbutsu par «chose réelle». Selon lui, les deux termes insistent sur l'empirisme. Toyota Europe résume le principe: aller voir le lieu ou le processus où se trouve le problème pour le saisir, confirmer les faits, analyser les causes et le résoudre plus vite. Shook cite le président de Toyota Fujio Cho, pour qui un responsable lean doit «aller voir, demander pourquoi, montrer du respect».
Art Smalley a été formé chez Toyota. Il relève que Toyota n'emploie pas le terme gemba walk. Il oppose la visite au calendrier du lean occidental au genchi genbutsu de Toyota.
| Visite au calendrier | Genchi genbutsu | |
|---|---|---|
| Déclencheur | Une date fixe, chaque semaine ou chaque mois | Un problème ou un fait à comprendre |
| Ce qu'on va voir | Le parcours prévu, avec une liste de questions standard | Le lieu précis du problème, les pièces et le travail réels |
| Place dans le management | Une activité ajoutée au management ordinaire | La façon ordinaire de diriger |
Smalley illustre la différence par Taiichi Ohno. Ohno avait quitté le bureau de vice-président pour une salle de réunion voisine de la salle de contrôle de la production. Il avait fait abattre la paroi qui les séparait. Il entendait les échanges avec l'atelier et y descendait dès qu'il sentait un problème.
Smalley juge qu'une visite au calendrier vaut mieux que diriger entièrement depuis une salle de réunion. Le risque est de confondre la visite et le principe: «Si un responsable fait sa visite hebdomadaire et tient son obligation pour remplie, il a manqué le but.» Une organisation qui commence peut fixer des visites régulières. Le responsable y va aussi chaque fois qu'un fait l'exige.
Le but, le processus, les personnes
La valeur traverse les services jusqu'au client. Womack recommande donc de suivre une seule famille de produits, une conception ou un processus tourné vers le client, du début à la fin, à travers les services, les fonctions et les organisations. Il recommande de réunir les personnes qui touchent le processus. Elles marchent ensemble et discutent trois thèmes:
- Le but: quel problème le processus résout-il pour le client?
- Le processus: comment fonctionne-t-il en pratique?
- Les personnes: participent-elles à créer, à maintenir et à améliorer le processus?
Mener la visite
- Choisir le flux et la question. Le responsable choisit un flux: une famille de produits, un type de dossier, une demande client. Il part d'une question précise, par exemple «pourquoi le délai de remboursement est-il passé de 5 à 9 jours ouvrables?». Il annonce la visite à l'équipe et en dit le but. L'équipe s'organise alors pour que la visite n'interrompe pas son travail. Une visite sans annonce passe pour un contrôle.
- Préparer les questions. Le responsable les écrit à l'avance et écarte celles auxquelles on répond par oui ou par non. Il les range sous les trois thèmes. «Que faites-vous quand la prescription manque?» en apprend plus que «Avez-vous toutes les pièces?».
- Marcher dans l'ordre du flux. Le responsable part de la première étape et suit le dossier jusqu'à la dernière avec les personnes qui y travaillent. L'ordre du flux fait apparaître les gaspillages entre deux postes. Un parcours service par service montre chaque service et perd le lien entre eux.
- Regarder avant de demander. À chaque étape, le responsable observe quelques cycles en silence. Il compare ensuite ce qui devrait se passer avec ce qui se passe. Le travail standardisé, quand il existe, dit ce qui devrait se passer. Devant un écart, il demande pourquoi, puis pourquoi encore, à la manière des cinq pourquoi.
- Noter les faits sans les noms. Le responsable écrit ce qu'il voit avec l'heure, l'étape et une quantité. Il observe le processus sans l'influencer. Seul un danger pour la sécurité justifie d'arrêter le travail sur-le-champ.
- Convenir des actions, puis revenir. Le responsable et l'équipe retiennent les actions. Chacune reçoit un porteur et une échéance. Le responsable revient une fois l'échéance passée. La visite de suivi tombe un autre jour de la semaine que la première: le processus doit tenir à toute heure et tous les jours.
Le gemba d'un bureau
Dans un service administratif, le travail se fait à un poste de saisie, dans une application et dans une boîte de messagerie. Le responsable s'assied à côté de la personne et suit un dossier à l'écran. Il voit les fenêtres ouvertes, les copier-coller et le tableur tenu à côté du système. Les piles de papier et les files d'attente de l'outil sont les stocks du bureau. Un écran partagé à distance montre la saisie. Il ne montre pas le bac des dossiers en attente ni la question posée au collègue d'en face.
Les pièges
Compter les visites. Un tableau de bord compte les visites. Il ne dit pas ce qu'elles ont changé. Le responsable qui vise le nombre fait la tournée prévue et coche la case.
Juger les personnes. Le Lean Construction Institute (LCI) réserve la visite au processus: elle ne sert pas à critiquer la productivité d'un collaborateur. Si le responsable reprend un membre devant ses collègues, l'équipe cache ses problèmes à la visite suivante.
Corriger sur place. Le responsable qui règle un problème devant l'équipe agit avant d'avoir compris la cause. L'équipe apprend aussi à attendre sa venue pour résoudre ses problèmes. Le LCI demande de noter, de repartir, puis de revenir vers l'équipe avec un plan.
Venir sans question. Le responsable sans question voit ce qu'il connaît déjà et repart rassuré.
Ne pas revenir. Une action sans visite de suivi reste une intention. L'équipe constate que la visite ne change rien et cesse d'y signaler ses problèmes.
Frontières avec les techniques voisines
| Observation | Visite gemba | |
|---|---|---|
| But | Éliciter les exigences d'une solution | Améliorer le processus observé |
| Qui observe | L'analyste métier | Le responsable du processus, avec l'équipe |
| Livrable | Notes d'élicitation et exigences à confirmer | Écarts constatés, actions avec porteur et échéance |
L'observation regarde le travail pour éliciter les exigences d'une solution. La visite gemba le regarde pour améliorer le processus. Le responsable du processus y va lui-même avec l'équipe.
L'analyste métier prépare avec le responsable le flux à suivre et les questions. Pendant la visite, il tient la feuille de visite. Quand un écart demande de changer le système, il le traduit en exigence.
Le parcours que recommande Womack suit une chaîne de valeur. La visite précède donc le value stream mapping.
Les déplacements, les distances et les détours notés pendant la visite alimentent l'analyse de l'implantation des postes de travail et son diagramme spaghetti. Les huit gaspillages donnent au responsable ce qu'il cherche à chaque étape.
La visite trouve le problème; le chantier kaizen le traite. Le chantier réunit une équipe plusieurs jours pour changer le processus et le mesurer.
Considérations IA
Avant la visite, un assistant prépare les questions. À partir des indicateurs et de la question de départ, il propose des questions ouvertes rangées sous le but, le processus et les personnes. Le responsable en garde une dizaine. Une liste de trente questions transforme la visite en interrogatoire.
Après la visite, l'assistant met les notes au propre. Il transcrit les notes vocales, range chaque constat sous son étape et propose de le rattacher à l'un des huit gaspillages. Il rédige un premier jet de la liste d'actions. Le responsable compare chaque constat à ses notes: un assistant qui complète une phrase inachevée invente un fait.
D'une visite à l'autre, l'assistant compare les feuilles de visite et signale les constats qui reviennent. La direction doit trancher un problème noté trois fois sans action.
Un résumé des journaux produit par l'IA reste un rapport. Il dit où chercher; la visite dit pourquoi.
Les notes, les photos et les enregistrements concernent des collaborateurs. Le responsable n'y met aucun nom et n'envoie rien vers un service d'IA que l'employeur n'a pas autorisé. L'art. 328b du Code des obligations (CO) limite les données que l'employeur traite sur un collaborateur. Elles doivent porter sur son aptitude à l'emploi ou servir l'exécution du contrat. Le responsable conduit la visite au nom de l'employeur: ses notes tombent sous l'art. 328b. L'art. 26 de l'ordonnance 3 relative à la loi sur le travail (OLT 3) interdit les systèmes destinés à surveiller le comportement des travailleurs à leur poste. Une caméra qui analyse leurs gestes en fait partie.
Exemples
La feuille de visite est le livrable. Celle-ci suit le circuit d'une facture de physiothérapie dans une caisse maladie romande. La question de départ: pourquoi le délai de remboursement est-il passé de 5 à 9 jours ouvrables?
| Étape | Ce qui devrait se passer | Ce qui se passe | Gaspillage | Pourquoi | Action, porteur, échéance |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. Réception et numérisation | Courrier numérisé le jour de son arrivée | Un seul lot à 8 h; le courrier relevé à 11 h à la case postale attend le lendemain | Attente | Le scanner sert l'après-midi au courrier des contrats | Second passage à 11 h 30; chef du courrier; J+14 |
| 2. Lecture automatique | Champs lus sans retouche | Sur 20 factures observées, 4 numéros RCC du physiothérapeute mal lus | Défauts | Ancien formulaire rempli à la main | Liste des cabinets qui l'emploient; responsable des partenaires; J+30 |
| 3. Contrôle des séances | Le système vérifie qu'une prescription couvre au plus 9 séances | La collaboratrice compte les séances sur le PDF et les reporte dans son propre tableur | Traitements inutiles | Le système ne relie pas une facture aux factures précédentes de la même prescription | Analyse de la règle de contrôle; responsable du système; J+45 |
| 4. Prescription manquante | Demande au cabinet par voie électronique | Lettre papier; 38 factures en attente dans un bac | Stocks | Aucun modèle de demande électronique | Modèle de courriel au cabinet; cheffe d'équipe; J+10 |
| Visite de suivi: J+15 pour les étapes 1 et 4, J+50 pour les étapes 2 et 3 | |||||
La colonne «Ce qui se passe» porte des faits chiffrés: 38 factures, 4 lectures sur 20. Aucun nom n'y figure. Le rapport mensuel montrait seulement que le délai moyen était passé de 5 à 9 jours ouvrables. Les quatre causes y disparaissaient dans la moyenne.
Visualisations
Le plan du parcours place la visite sur le circuit de la facture. Il montre la marche dans l'ordre du flux. Les trois thèmes de la visite accompagnent tout le trajet. À l'étape de la prescription manquante, il oppose ce que dit le rapport à ce qu'on voit sur place. Le tableau d'après Smalley oppose la visite au calendrier au genchi genbutsu. Le tableau des frontières sépare la visite de l'observation. La feuille de visite montre le livrable.
Coût
| Dimension | Niveau | Justification |
|---|---|---|
| Préparation | Faible | Choix du flux et de la question, une dizaine de questions écrites, annonce à l'équipe. |
| Exécution | Faible | Sur un flux d'un seul site, le responsable et deux à quatre membres de l'équipe marchent une à deux heures sans matériel particulier. Un flux qui traverse plusieurs services et plusieurs sites réunit plus de personnes et ajoute les déplacements. |
| Documentation | Faible | Une feuille de visite et une liste d'actions suivie jusqu'à la visite de suivi. |
Outils
Un carnet ou une feuille de visite imprimée en A3 suffit. Un chronomètre mesure un temps de cycle ou une attente. Un plan des lieux sert à tracer les déplacements quand l'implantation est en cause.
Un téléphone mobile photographie un stock, un affichage ou un formulaire. Le responsable demande l'accord des personnes présentes et cadre l'objet sans les visages. Les notes vocales laissent les mains libres et se transcrivent après la visite.
L'équipe suit les actions sur un tableau affiché près des postes ou dans son outil de tâches. Pour un processus numérique, un outil de process mining lit les journaux du système et montre avant la visite où les dossiers attendent.
Sources
Aucun organisme de normalisation ne définit la visite gemba. Elle appartient à la tradition industrielle de Toyota et du lean.
- Lean Enterprise Institute, Gemba Walk, Lean Lexicon: la définition de la visite, le sens de gemba, le parcours d'une famille de produits à travers les services et les trois thèmes but, processus et personnes, d'après James Womack.
- Shook, John (2013), préface à James P. Womack, Gemba Walks, 2e édition, Lean Enterprise Institute, p. xiii à xv: le sens de genchi et de genbutsu, l'empirisme et la phrase de Fujio Cho.
- Toyota Motor Europe, The Toyota Way: le principe genchi genbutsu, aller voir le lieu ou le processus où se trouve le problème.
- Smalley, Art, What Is a Gemba Walk?, Art of Lean: l'origine occidentale du terme, la visite au calendrier opposée au genchi genbutsu, le bureau d'Ohno et le risque de confondre la visite et le principe.
- Lean Construction Institute, Gemba Walk: les questions écrites à l'avance et ouvertes, l'annonce à l'équipe, l'analyse du processus plutôt que des personnes, la marche dans l'ordre du flux et la visite de suivi.
- Ohno, Taiichi (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press; édition originale japonaise, 1978: le système de production dont la visite est issue.
- Confédération suisse, Ordonnance 3 relative à la loi sur le travail (OLT 3), RS 822.113, art. 26: l'interdiction des systèmes destinés à surveiller le comportement des travailleurs à leur poste.
- Confédération suisse, Code des obligations (CO), RS 220, art. 328b: la limite du traitement des données d'un collaborateur à son aptitude à l'emploi et à l'exécution du contrat.