Travail standardisé
Le travail standardisé (standardized work, aussi standard work) fixe, pour chaque poste d'un processus répétitif, la meilleure méthode connue: les éléments de travail, leur ordre, leur durée et le nombre d'unités en cours. Le Lean Enterprise Institute le fonde sur trois éléments: le takt, rythme de la demande; la séquence de travail; l'en-cours standard. La technique vient du système de production de Toyota. Taiichi Ohno la tenait pour la condition du kaizen, l'amélioration continue par petites étapes: sans standard, pas de kaizen. La formation au standard reprend la méthode Job Instruction du programme américain Training Within Industry.
Objectif
Le travail standardisé décrit, poste par poste, comment une personne exécute un travail répétitif. Le standard de travail est le document affiché au poste qui porte cette méthode.
La technique réduit la variation qui vient des personnes. Quand chacun choisit sa méthode, relève la Society of Manufacturing Engineers (SME), le résultat devient imprévisible et le flux s'interrompt. Le standard montre aussi au poste, le jour même, tout écart à la séquence, au temps ou à l'en-cours.
Le standard donne à toutes les équipes horaires une description commune du processus. Il réduit les blessures et la fatigue. Il facilite la formation des nouveaux opérateurs et sert de base à l'amélioration. Un changement de méthode se mesure par rapport à une méthode fixée. Sans standard, une amélioration n'est qu'une variante de plus, appliquée parfois et souvent ignorée.
La technique fixe l'effectif au rythme de la demande et dit qui fait quoi. Elle livre les documents du standard: la feuille de travail standardisé affichée au poste, le tableau de combinaison quand une machine travaille seule pendant un cycle, la feuille de décomposition qui sert à former.
En phase Control d'un projet DMAIC, elle tient le gain: elle fixe la nouvelle méthode au poste. Un chantier kaizen se termine par la mise à jour du standard.
Usage
Quand l'utiliser
- Tâche répétitive à séquence stable: les mêmes éléments reviennent à chaque unité, en volume suffisant.
- Résultat qui dépend de la personne ou de l'équipe horaire: le standard fixe une méthode commune.
- Gain d'un chantier kaizen ou d'un projet DMAIC à tenir: sans standard mis à jour, l'ancienne méthode revient.
- Arrivée de nouveaux collaborateurs: la formation part d'une méthode écrite plutôt que de l'imitation d'un collègue.
- Mise en place d'une cellule en flux pièce à pièce: le standard fixe la répartition des étapes sous le takt.
- Demande qui change: recalculer le takt, puis l'effectif et la répartition des éléments.
- Travail de bureau en série: factures, demandes, sinistres; la SME inclut le travail administratif répétitif.
Quand ne pas l'utiliser
- Processus instable: pannes, absences, matière manquante; stabiliser d'abord avec les 5S et l'analyse des causes racines.
- Travail en lots entre les postes: le standard suppose un flux pièce à pièce; créer d'abord le flux.
- Cas tous différents ou travail de jugement: aucune séquence ne se répète; écrire les règles de décision qui reviennent dans une table de décision.
Description
Les trois éléments
Le takt est le rythme auquel le processus doit produire pour suivre la demande du client. On le calcule en divisant le temps de production disponible par la demande: 480 minutes par jour pour 240 pièces donnent un takt de 2 minutes. Le mot vient de l'allemand, où il désigne une mesure en musique. Aucune personne ne reçoit, par unité, plus de travail que le takt.
La séquence de travail est l'ordre dans lequel un opérateur exécute ses éléments de travail dans le takt. Un élément de travail est la plus petite part de travail qu'on peut confier à une autre personne: ouvrir une enveloppe, contrôler un montant. La séquence suit la personne et non l'unité: l'opérateur peut toucher plusieurs unités pendant un cycle. Le temps que met une personne à parcourir sa séquence est son temps de cycle manuel. Il exclut le temps pendant lequel une machine travaille seule.
L'en-cours standard est le stock minimal d'unités en cours qu'il faut pour que chaque personne exécute sa séquence sans s'arrêter. Il compte les unités qui sont dans une machine et celles qui attendent à un emplacement marqué entre deux personnes. L'unité qu'une personne a en main n'en fait pas partie. La SME en fait un baromètre. Le matin et le soir, la cellule contient exactement l'en-cours standard. Plus d'unités signale une manutention et un stockage inutiles. Moins d'unités signale une personne qui attend. Dans les deux cas, le chef d'équipe voit l'écart sans calcul.
Les conditions préalables
La SME pose trois conditions. Le poste travaille en flux, une unité à la fois. La séquence se répète: une forte variété reste possible si les unités ont un contenu de travail proche, et l'équipe standardise alors une unité typique. Enfin un chef d'équipe possède le standard, le comprend et en conduit l'amélioration.
Le Lean Enterprise Institute (LEI) ajoute une condition d'exploitation stable: les machines fonctionnent, les personnes sont présentes, le travail est répétable, la matière est disponible. Sur un processus instable, l'équipe écrit un standard que la prochaine panne rend faux.
Construire le standard
- Calculer le takt. Relever la demande par jour et le temps disponible net, sans les pauses ni les séances d'équipe. Un service de comptabilité fournisseurs qui reçoit 70 factures par jour et dispose de 420 minutes a un takt de 6 minutes.
- Observer et chronométrer au poste. Découper le travail en éléments. Mesurer chaque élément sur plusieurs cycles, avec la personne qui le fait. Séparer le temps manuel, la marche et le temps machine. Retenir le temps qu'une personne formée tient à chaque cycle.
- Fixer la séquence et répartir les éléments. Diviser le travail total par le takt pour obtenir l'effectif: 11 minutes de travail par facture pour un takt de 6 minutes donnent 1,83, soit deux personnes. La SME donne à chaque personne un takt de travail. Dans ce service, chacune des deux personnes reçoit 5,5 minutes, un peu moins qu'un takt.
- Fixer l'en-cours standard. Compter les unités qu'il faut entre les personnes et dans les machines pour que personne n'attende. Marquer leur emplacement: une case, un rayon, une file du logiciel limitée à ce nombre.
- Écrire les documents. Remplir les formulaires du LEI, puis la feuille de décomposition de chaque élément difficile. Garder un jeu de documents par effectif courant.
- Afficher et former. Afficher la feuille de travail standardisé au poste. Former chaque personne avec la méthode Job Instruction.
- Vérifier chaque jour et mettre à jour. Le chef d'équipe compare l'en-cours, la séquence et le temps de cycle au standard. Quand le takt change, il refait la répartition et les documents. Le LEI rapporte que Toyota revoit le takt d'un processus chaque mois et le réexamine tous les dix jours pour de petits ajustements.
Les documents du standard
Le LEI décrit trois formulaires. Deux feuilles les complètent.
| Document | Ce qu'il porte | Qui s'en sert et quand | Au bureau sans machine |
|---|---|---|---|
| Feuille de capacité du processus | Temps de cycle machine, intervalles de changement d'outil et temps manuels de chaque machine d'une suite de postes | L'équipe qui construit le standard, pour identifier le goulot | Inutile |
| Tableau de combinaison | Temps manuel, marche et temps machine de chaque opérateur, élément par élément | Le chef d'équipe, pour recalculer le travail de chaque personne quand le takt change | Utile quand un scanner ou un traitement automatique travaille seul |
| Feuille de travail standardisé | Sur le plan du poste: le trajet de l'opérateur, l'emplacement des unités, le takt et le temps de cycle, la séquence, l'en-cours standard | La personne au poste, où elle est affichée; le chef d'équipe, qui la vérifie chaque jour et la révise à chaque changement | Utile |
| Feuille des normes de travail (work standards sheet) | Les exigences techniques du produit que le poste doit respecter | La personne au poste | Utile |
| Feuille de décomposition du travail (job breakdown sheet, aussi job instruction sheet) | Les étapes importantes, leurs points clés et leurs raisons | Le formateur, pendant la formation Job Instruction | Utile |
Former au standard: la méthode Job Instruction
Le programme Training Within Industry (TWI) est né aux États-Unis pendant la Seconde Guerre mondiale. Il aidait les entreprises à former en masse les ouvriers qui remplaçaient les mobilisés. Il comptait trois programmes: Job Instruction pour enseigner un travail, Job Methods pour l'améliorer, Job Relations pour traiter les problèmes entre personnes. Après la guerre, les États-Unis l'ont oublié et des entreprises japonaises, dont Toyota, l'ont adopté. Job Instruction reste l'outil de formation des chefs d'équipe de Toyota dans le monde.
Le formateur prépare l'apprenant et lui décrit la tâche. Il présente le travail et montre chaque étape. L'apprenant exécute la tâche devant lui, en essais. Le formateur suit ensuite l'apprenant et espace son accompagnement jusqu'à ce qu'il travaille seul. Le NIST nomme ces étapes Preparation, Presentation, Test et Follow up.
Le formateur prépare une feuille de décomposition en trois colonnes: les étapes importantes, ce qu'il faut faire, dans l'ordre; les points clés, ce qui fait réussir ou échouer l'étape; les raisons de chaque point clé. Il s'en sert comme aide-mémoire et présente le travail étape par étape, au rythme de l'apprenant. Cette feuille relie la formation au standard: les étapes reprennent la séquence, les points clés portent les contrôles.
| Étape importante | Points clés | Raisons |
|---|---|---|
| 1. Ouvrir la commande | Chercher par le numéro de commande imprimé sur la facture, jamais par le nom du fournisseur | Un fournisseur a souvent plusieurs commandes ouvertes |
| 2. Comparer les quantités | Quantité facturée inférieure ou égale à la quantité reçue, ligne par ligne, d'après le bon de réception | On ne paie que ce qui est arrivé |
| 3. Comparer les prix | Écart toléré 2 %; au-delà, bloquer la facture et avertir l'acheteur | Le prix de la commande engage le fournisseur |
| 4. Transmettre | Poser la facture dans la case de transfert. Si la case contient encore la facture précédente, prévenir le chef d'équipe | Une pile dans la case cache le retard du poste suivant |
Le standard et le kaizen
«Il n'y a pas de kaizen sans standard.» Le LEI attribue la phrase à Taiichi Ohno, et la SME la cite sous la forme «sans standard, pas d'amélioration». Le standard fixe le niveau de départ. Les responsables fixent une cible par rapport à ce niveau. Quand l'équipe obtient un gain mesuré, elle met le standard à jour, sans quoi le gain disparaît. Le nouveau standard devient le départ de l'amélioration suivante.
L'équipe améliore le standard. Le chef d'équipe en tient les documents à jour. Il sait faire le travail: il forme les nouveaux collaborateurs et remplace une personne absente. Les propositions de l'équipe passent par un tableau kaizen. Chaque écart au standard lance un cycle PDCA court.
Les pièges
Écrire le standard au bureau des méthodes. Un standard rédigé sans observer le poste décrit un travail qui n'existe pas. L'équipe le contourne dès le premier jour. On chronomètre au poste, avec les personnes qui font le travail.
Prendre le meilleur chrono. Un temps tenu une fois par la personne la plus rapide charge chaque poste au-delà de ce qu'il tient. La file grossit devant le poste et l'équipe abandonne le standard. On retient un temps tenu à chaque cycle, et chaque charge reste sous le takt.
Confondre le standard et la procédure qualité. Une instruction de travail qui énumère des exigences ne dit ni l'ordre, ni le temps, ni l'en-cours. La feuille des normes de travail fixe les exigences; le travail standardisé fixe la méthode.
Figer le standard. Un standard qu'on ne révise pas bloque les améliorations de l'équipe, qui cesse d'en proposer. À l'inverse, un gain qui n'entre pas dans le standard se perd à la première rotation du personnel.
Ignorer l'en-cours. Le standard fixe deux unités dans la cellule et le chef d'équipe en compte six sans réagir. Le baromètre ne sert plus. Un écart d'en-cours déclenche une recherche de cause le jour même.
Évaluer les personnes d'après le standard. Le standard mesure la méthode. Utilisé pour classer les individus, il pousse chacun à cacher les écarts que la technique doit rendre visibles.
Considérations IA
Une vidéo de plusieurs cycles, filmée au poste avec l'accord de l'équipe, alimente un outil d'analyse qui découpe le travail en éléments et en mesure les temps. Le journal d'événements d'un logiciel de gestion des tâches donne, pour chaque dossier, l'heure d'entrée et de sortie de chaque étape: un outil de process mining en tire les temps de cycle et l'en-cours réel. Un modèle de langue qui reçoit les éléments, leurs temps et le takt propose des répartitions entre les personnes. Il rédige un premier jet de feuille de décomposition à partir du standard. Il traduit le standard dans les langues parlées au poste: français, allemand, portugais ou albanais.
L'outil ne connaît pas les points clés. Le tour de main qui fait réussir une étape vient de la personne expérimentée, et un modèle qui le devine l'invente. Le chef d'équipe vérifie chaque point clé et chaque raison au poste. Le journal ne voit ni la marche, ni la pile papier, ni l'appel à un collègue: l'équipe chronomètre encore sur place. L'analyste recalcule chaque répartition proposée face au takt, dans le tableur.
La vidéo et les journaux enregistrent des personnes. L'art. 26 de l'ordonnance 3 relative à la loi sur le travail (OLT 3) interdit les systèmes destinés à surveiller le comportement des travailleurs à leur poste. L'art. 328b du Code des obligations limite les données que l'employeur traite sur un travailleur à celles qui portent sur son aptitude à remplir son emploi ou qui sont nécessaires à l'exécution du contrat de travail. L'équipe agrège les temps par élément et non par personne. Elle efface les vidéos une fois les temps relevés.
Exemples
Feuille de travail standardisé d'une cellule de comptabilité fournisseurs: 70 factures papier par jour, 420 minutes disponibles, takt de 6 minutes. Deux personnes se partagent sept éléments manuels; le scanner exécute le huitième.
| N° | Élément de travail | Personne | Manuel (min) | Marche (min) | Machine (min) | Contrôle qualité |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Ouvrir l'enveloppe, poser la facture sur le scanner, lancer la lecture | A | 0,5 | 0,5 | ||
| 2 | Numérisation et lecture automatique (OCR) | scanner | 3,0 | |||
| 3 | Contrôler l'en-tête lu: fournisseur, numéro IDE, IBAN | A | 1,5 | oui | ||
| 4 | Rapprocher la facture de la commande et du bon de réception | A | 3,0 | oui | ||
| 5 | Contrôler la TVA: taux (8,1 %, 3,8 % ou 2,6 %) et montant | B | 1,5 | oui | ||
| 6 | Imputer: compte et centre de coûts | B | 2,0 | |||
| 7 | Au-delà de CHF 5'000, envoyer au visa du responsable budgétaire; sinon valider pour paiement | B | 1,0 | |||
| 8 | Classer l'original | B | 0,5 | 0,5 | ||
| Temps de cycle | A 5,5 · B 5,5 · takt 6,0 · travail total 11,0 | |||||
| En-cours standard | 2 factures: une dans le scanner, une dans la case de transfert | |||||
Les trois minutes du scanner n'entrent dans le temps de cycle d'aucune personne: A lance la lecture de la facture suivante, puis contrôle celle que le scanner vient de lire. Le travail total est de 11 minutes par facture, soit 770 minutes pour 70 factures, face aux 840 minutes des deux personnes. Si A trouve la case encore pleine, B a pris du retard. Si B la trouve vide, A a pris du retard.
Visualisations
La feuille de travail standardisé place la cellule de l'exemple sur son plan: le trajet de A et de B, les éléments numérotés, les deux factures de l'en-cours standard et les contrôles. Le diagramme de répartition empile les éléments de chaque personne face à la ligne du takt. Le schéma du standard et du kaizen montre un gain qui tient parce que l'équipe a mis le standard à jour. Les documents du standard, la feuille de décomposition et la liste des éléments sont des tableaux.
Coût
| Phase | Niveau | Justification |
|---|---|---|
| Préparation | Moyen | Stabiliser le processus, calculer le takt. Chronométrer chaque élément sur plusieurs cycles, à chaque poste, avec l'accord de l'équipe: une observation longue, souvent mal reçue dans le travail administratif. |
| Exécution | Moyen | Répartir les éléments, fixer l'en-cours, former chaque personne avec Job Instruction. |
| Documentation | Élevé | Un jeu de documents par poste et par effectif, affiché et révisé à chaque changement de takt ou de méthode. |
Outils
Un chronomètre et une feuille d'observation suffisent pour relever les temps au poste. Un tableur porte les éléments, le takt, les temps de cycle et la répartition; il recalcule l'effectif quand la demande change. Les trois formulaires du LEI s'impriment et se remplissent à la main. Un diagramme d'équilibrage des opérateurs (yamazumi) empile les éléments de chaque personne face au takt.
Les documents du standard s'affichent dans la cellule, sur un tableau du travail standardisé. Au bureau, le logiciel de gestion des tâches porte l'en-cours standard: une file limitée à une facture, soit une limite d'en-cours, remplace la case de transfert. Un logiciel d'instructions de travail numériques affiche la séquence au poste avec photos et vidéos et garde l'historique des versions. Il se justifie quand le standard change souvent ou que le poste compte beaucoup de variantes.
Sources
- Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, 1988 (édition originale japonaise, 1978): le système de production de Toyota, où le travail standardisé est né.
- Lean Enterprise Institute, Standardized Work, Lean Lexicon: la définition, les trois éléments, les bénéfices, les trois formulaires, la feuille des normes de travail et la feuille d'instruction.
- Lean Enterprise Institute, Takt Time, Lean Lexicon: le calcul du takt et sa révision mensuelle chez Toyota.
- Lean Enterprise Institute, Kaizen, Lean Lexicon: la définition du kaizen, la phrase d'Ohno sur le standard et le kaizen, la condition d'exploitation stable, la mise à jour du standard après un gain.
- Lean Enterprise Institute, Training Within Industry (TWI), Lean Lexicon: l'origine du programme, ses trois volets, son adoption par Toyota, les quatre étapes de Job Instruction et la feuille de décomposition.
- SME, Standardized Work: la séquence de travail et le temps de cycle manuel, un takt de travail par personne, l'en-cours standard comme baromètre, les conditions préalables, les rôles de l'équipe et du chef d'équipe.
- National Institute of Standards and Technology, Manufacturing Extension Partnership, Training Within Industry (TWI): les quatre étapes de Job Instruction.
- Ordonnance 3 relative à la loi sur le travail (OLT 3), RS 822.113, art. 26: l'interdiction des systèmes destinés à surveiller le comportement des travailleurs à leur poste de travail.
- Code des obligations (CO), RS 220, art. 328b: la limitation du traitement des données d'un travailleur à son aptitude à remplir son emploi ou à l'exécution du contrat de travail.