Toyota kata

Objectif

Le Toyota kata sert à atteindre une condition cible, par un chemin que l'on ne connaît pas encore. Il ne produit aucun artefact propre. Son livrable est un processus amené à une condition cible datée et une équipe habituée à raisonner par expériences courtes. Le tableau de l'apprenant en tient le registre.

Sur le schéma de Rother, une coupure sépare la condition cible suivante du défi: le terrain au-delà de cette condition n'est pas cartographié. La technique demande donc de ne fixer qu'une condition cible intermédiaire à la fois, à portée mais hors de ce que l'équipe sait déjà faire. On l'atteint ensuite par des pas courts au résultat incertain.

Usage

Quand l'utiliser

• Objectif tenu pour atteignable sans que le chemin soit connu: le motif s'applique à l'intervalle que personne ne sait franchir d'avance.
• Défi de long terme fixé par la direction: le kata donne la cadence qui en rapproche l'équipe, condition cible après condition cible.
• Processus que l'équipe observe et mesure elle-même: la condition actuelle se relève sur le terrain, jamais dans un rapport mensuel.
• Responsable disposé à tenir vingt minutes par jour: Liker donne cette durée comme le bon ordre de grandeur.
• Climat où une expérience ratée se rapporte sans conséquence: le résultat d'un pas est inconnu d'avance.
• Formation à l'amélioration qui n'a rien laissé derrière elle: vingt minutes par jour sur plusieurs mois reprennent le terrain qu'une session isolée a perdu.
• Volonté d'installer une manière de raisonner: le kata de coaching fait progresser l'apprenant autant que le processus.
• Équipe distribuée disposant d'une surface partagée: le tableau de l'apprenant fonctionne en ligne s'il est révisé au rythme des cycles.

Quand ne pas l'utiliser

• Problème borné, à traiter en une passe et à clore: prendre la résolution de problème A3, qui conduit une question du contexte au suivi sur une seule feuille.

Description

Le motif en quatre temps

Rother énonce le kata d'amélioration dans cet ordre. On garde en vue un défi, qui donne la direction de long terme. On saisit la condition actuelle du processus. On définit la condition cible suivante. On avance vers elle par des cycles PDCA, qui font apparaître les obstacles à traiter.

L'ordre porte le sens. La condition actuelle vient avant la cible, sinon la cible se fixe sur une idée de la situation au lieu de la situation. Et les pas viennent avant la liste des obstacles, puisque les pas révèlent les obstacles réels: ceux que l'on avait prévus depuis un bureau tombent souvent, et d'autres apparaissent.

Une condition cible atteinte n'arrête pas le motif: elle devient la condition actuelle, on définit la condition cible suivante et la séquence reprend. Rother écrit qu'un résultat d'ampleur demande de nombreuses conditions cibles successives et beaucoup de cycles PDCA. Le défi, lui, se fixe avant que la pratique commence: sans direction de long terme assumée par la hiérarchie, la condition cible n'a rien vers quoi pointer.

Un motif qui ne prescrit aucun contenu

Rother écrit que le kata d'amélioration ne porte aucun contenu. Il ne désigne ni outil Lean, ni problème, ni processus, ni objectif. Ces éléments sont les entrées du même motif. Un système kanban à flux tiré, une cellule ou un lissage de la production sont des solutions que la pratique du kata retient ou écarte.

Les techniques voisines produisent un artefact déterminé. Le kata produit une manière d'atteindre une condition cible, quel que soit le contenu qu'on lui donne.

La condition cible: une description, une mesure, une date

La condition cible décrit comment le processus doit fonctionner à une date donnée. Elle ne décrit pas un résultat souhaité. Le tableau de l'apprenant lui réserve la date où on l'établit et celle où on doit l'atteindre. La condition actuelle porte la date de sa dernière mise à jour. Une condition actuelle vieillit, et le gabarit le dit par son seul champ de date.

Rother ajoute dans The Toyota Kata Practice Guide (2017) la notion de seuil de connaissance: la limite de ce que l'apprenant sait aujourd'hui et l'endroit où il faut viser l'expérience suivante. Les termes ont bougé avec les éditions. Le livre de 2009 et la présentation de 2011 écrivent Current Condition et Vision, là où le guide de 2017 et le tableau du Lean Enterprise Institute écrivent Actual Condition Now et Challenge.

Un pas, une attente écrite, une leçon

Un pas est une expérience: on écrit ce que l'on va faire et ce que l'on en attend, avant d'agir. On regarde ensuite ce qui s'est passé, et l'écart entre l'attendu et le constaté est la leçon.

La carte du coach avertit: le résultat d'un pas est inconnu d'avance, puisqu'on expérimente. Un pas qui échoue a donc rendu ce qu'on lui demandait, à condition que l'attente ait été écrite avant.

La résolution de problème A3 conduit une passe structurée du contexte au suivi, et elle peut consigner l'aboutissement d'une série de cycles de kata. La répétition quotidienne, elle, reste propre au kata.

Le kata de coaching: cinq questions

Rother a publié la routine du responsable en 2012 sous le titre The Five Coaching Kata Questions. Les cinq questions se posent dans l'ordre, à l'apprenant, devant son tableau.

1. Quelle est la condition cible?
2. Quelle est la condition actuelle?
3. Quels obstacles vous empêchent, selon vous, d'atteindre la condition cible? Lequel traitez-vous maintenant?
4. Quel est votre prochain pas, votre prochaine expérience? Qu'en attendez-vous?
5. Dans quel délai pouvons-nous aller voir ce que ce pas nous aura appris?

La carte de poche reproduite par le Lean Institute South Africa porte les deux premières questions au recto et les trois autres au verso. La coupure est délibérée: on ne parle du prochain pas qu'une fois la cible et la situation posées.

Quand l'apprenant a déjà fait un pas, une seconde carte ouvre l'entretien par un retour en quatre temps sur ce pas: qu'aviez-vous prévu, qu'attendiez-vous, que s'est-il passé, qu'avez-vous appris? La séquence revient ensuite à la question 3, et le cycle reprend. Ce retour complète les cinq questions sans les remplacer.

Le tableau de l'apprenant

Le Lean Enterprise Institute publie un tableau vierge, l'Improvement Kata Learner's Storyboard, dans sa révision 2.0. Il porte en tête le kata travaillé, l'apprenant, le coach et un second coach. Vient une bande qui nomme le sujet et le défi, avec la date à laquelle il a été fixé. Le corps se lit en trois parties: la condition cible avec ses deux dates, la condition actuelle avec sa date de mise à jour et, à droite, une colonne qui empile le registre des cycles PDCA, la liste des obstacles en attente et le suivi de la pratique. Le gabarit est en anglais: Challenge, Target Condition, Actual Condition Now, Obstacles Parking Lot, PDCA Cycles Record, Kata Practice Tracking.

Les dates y font le travail. Une condition cible sans date d'atteinte n'oblige à rien. Une condition actuelle sans date de mise à jour ne dit pas si elle décrit le processus d'aujourd'hui. Le suivi de la pratique mesure la régularité du coaching.

Vingt minutes par jour, plutôt qu'une semaine par trimestre

Jeffrey Liker donne la cadence dans un article publié par le Lean Enterprise Institute en 2022: vingt minutes paraissent le bon ordre de grandeur. Une pratique courte, répétée chaque jour pendant plusieurs mois, pèse davantage que des séances menées du matin au soir. Le sous-titre du guide de pratique de Rother annonce la même durée.

Liker en donne le mécanisme: une manière de penser se modifie par une répétition espacée, qu'une session intense mais isolée n'apporte pas. Il avance que le Toyota Way risque de rester au niveau des principes sans le kata ou sans une pratique équivalente. Le kata ne le remplace pas pour autant.

Le kata se sépare de l'événement kaizen d'une semaine et du cours d'immersion pour cadres, les deux formats que Liker lui oppose. Ces formats rendent un résultat. Le kata vise le résultat et l'habitude qui le reproduira, et il n'obtient ni l'un ni l'autre en une fois.

Les fautes qui vident l'exercice

La condition cible écrite comme un souhait est la plus fréquente. «Réduire les délais» ne décrit pas comment le processus doit fonctionner et ne donne ni mesure ni date, donc rien ne dira si on l'a atteinte.

La condition actuelle déduite au bureau en est la jumelle. Relevée une fois au lancement et jamais mise à jour, elle décrit un processus qui n'existe plus, et la cible qu'elle a servi à fixer vise à côté.

Traiter tous les obstacles à la fois défait le motif. La troisième question du coach le dit en deux temps: quels obstacles vous empêchent d'atteindre la cible, et lequel traitez-vous maintenant? Un seul. Les autres attendent dans la liste, et cette attente garde les cycles courts.

Le coach qui donne la réponse supprime l'apprentissage. La faute coûte cher parce qu'elle ne se voit pas: la condition cible sera peut-être atteinte, sans que personne dans l'équipe ait appris à s'y prendre.

Le pas engagé sans attente écrite ne rend rien. Faute de la réponse à «qu'en attendez-vous?», notée avant l'action, la comparaison qui suit n'a pas de second terme, et le cycle se réduit à une liste de tâches faites.

Le kata tenu en événement perd son mécanisme. Deux journées d'atelier par trimestre produisent des conditions cibles que personne ne reprend entre deux.

Considérations IA

Un assistant tient le registre. Après une séance de coaching, on lui dicte l'entrée, et il range le pas, l'attente, le résultat et la leçon dans les colonnes du tableau. Il signale ensuite les lignes où l'attente n'a pas été notée avant le pas. La cadence quotidienne rend ce travail de saisie pénible, et il se relâche en premier.

Il aide aussi à formuler. Une condition cible est difficile à écrire: interrogé sur une formulation, un modèle rend des variantes qui donnent une mesure et une date, que l'apprenant corrige. Il relit une liste d'obstacles et marque ceux qui sont des solutions déguisées, ce que la tournure trahit souvent.

La condition actuelle lui échappe. Elle se constate sur le processus, et un modèle interrogé sur un processus qu'il n'a pas observé rendra des valeurs plausibles. Une condition actuelle inventée fausse la cible, les obstacles et la lecture de tous les cycles qui suivent. Le résultat d'un pas se constate aussi sur le terrain.

Reste le mécanisme. Le kata de coaching travaille par une conversation entre deux personnes devant un tableau, et cette conversation installe l'habitude. Un tableau tenu par un assistant, cycles proprement consignés et sans dialogue quotidien, rend un registre exact. Il ne fait acquérir aucune des compétences pour lesquelles la technique existe.

Exemples

Une caisse maladie romande traite les factures de prestations dans un service de quinze personnes. La direction a fixé un défi: toute facture reçue est traitée le jour même. Le tableau de l'apprenant montre le kata au terme de trois cycles. Quatre obstacles y sont notés et un seul est traité.

Chaque ligne du registre met l'attente écrite avant le pas en face du constat relevé après: cette paire fait la leçon. Le troisième cycle est le plus instructif des trois parce qu'il n'a pas donné le résultat attendu. Il écarte le canal d'envoi comme cause. L'obstacle traité depuis le premier cycle reste le même: le pas suivant devra agir sur ce que le cabinet joint à son envoi initial, non sur la manière dont la demande voyage. La condition cible ne bouge pas pour autant, ni sa date d'atteinte. Seul le pas suivant change. Les trois cycles tiennent du 18 au 27 mars, ce qui donne l'ordre de grandeur d'un cycle: le premier pas a servi à savoir quel obstacle traiter, les deux suivants à tester deux idées sur ce seul obstacle.

Visualisations

Le motif en quatre temps est une progression dans l'espace. Une grille de lignes et de colonnes ne dit ni la place de la condition cible entre la condition actuelle et le défi, ni la coupure qui marque le terrain non cartographié. C'est un schéma. Le tableau de l'apprenant est un plan de travail à panneaux datés dont la disposition porte le sens, et il se montre rempli au lieu d'être décrit. La carte du coach est une liste numérotée, coupée en deux faces et suivie d'un panneau de retour. Des listes et leurs renvois la reproduisent telle qu'elle est imprimée, sans dessin. Le test d'une condition cible se lit ligne par ligne et reste un tableau.

Coût

Outils

Le tableau de l'apprenant s'imprime et s'affiche près du processus travaillé: une surface physique que les deux interlocuteurs corrigent pendant l'entretien.

La carte des cinq questions, imprimée recto-verso, tient la routine tant que le coach ne l'a pas apprise.

Un tableau blanc en ligne convient à une équipe distribuée, à une condition: qu'il reste une surface unique, modifiée pendant l'échange et visible sans être ouverte exprès. Un tableur tient bien le registre des cycles, dont les colonnes sont date, pas, attente, constat et leçon. Tenu par une seule personne et jamais affiché, il perd ce que le tableau apportait.

Un outil de suivi de tâches accueille mal les pas. Le ticket n'a pas de champ pour l'attente écrite avant l'action, et le pas y redevient une tâche à faire. Qui tient malgré tout ses cycles dans Jira ou Azure DevOps ajoute ce champ avant d'y inscrire le premier pas.

Sources

• Rother, Mike (2009), Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results, McGraw-Hill: l'ouvrage de référence de la technique, où le kata d'amélioration et le kata de coaching sont décrits ensemble.
• Rother, Mike (2011), Toyota Kata: Mobilizing our ingenuity through good management, présentation v14.2, hébergée par le Lean Enterprise Institute: l'énoncé du motif en quatre temps, le schéma en quatre éléments avec la coupure du terrain non cartographié et l'affirmation que le kata d'amélioration ne porte aucun contenu.
• Rother, Mike (2017), The Toyota Kata Practice Guide: Practicing Scientific Thinking Skills for Superior Results in 20 Minutes a Day, McGraw-Hill: la terminologie actuelle (condition actuelle, défi) et la notion de seuil de connaissance.
• Lean Enterprise Institute (2022), Improvement Kata Learner's Storyboard, révision 2.0: le gabarit vierge du tableau, ses champs et ses dates.
• Rother, Mike (2012), The Five Coaching Kata Questions, The Lean Post, Lean Enterprise Institute: la publication des cinq questions du kata de coaching.
• Lean Institute South Africa, Toyota Kata Coaching Card: le texte des cinq questions, la répartition recto-verso et le retour en quatre temps sur le dernier pas, qui renvoie à la troisième question.
• Roser, Christoph, Toyota Kata, AllAboutLean.com: une transcription indépendante des cinq questions, dans le même ordre.
• Liker, Jeffrey (2022), How the Toyota Way and Toyota Kata Fit Together, The Lean Post, Lean Enterprise Institute: les vingt minutes par jour, la supériorité d'une pratique courte et répétée sur des séances menées du matin au soir et le risque que le Toyota Way reste au niveau des principes sans le kata ou sans une pratique équivalente.