Structure de découpage de la valeur

Objectif

Le PMBOK Guide définit la structure de découpage de la valeur comme une structure hiérarchique qui rattache le périmètre du projet et sa valeur attendue au périmètre du produit qui génère cette valeur (§2.2.1). Sa Section 5 la décrit comme une WBS dont chaque élément porte une estimation de valeur.

Une WBS dit ce que le projet produit et ce que chaque partie coûte. Elle ne dit pas ce que chaque partie rapporte. Sans cette information, l'équipe ne sait ni quel livrable sacrifier quand le budget manque ni ce que vaut une semaine gagnée. Stephen Devaux a conçu la méthode sur ce constat. Pour lui, un projet est un investissement. La gestion de projet traditionnelle suit la somme investie et laisse de côté la valeur que cette somme doit produire.

Avec la structure de découpage de la valeur, le mandant et l'équipe tranchent quels éléments sont obligatoires, quels éléments optionnels valent leur coût et ce que rapporte l'accélération d'un élément du chemin critique. La technique produit un arbre des livrables où chaque nœud porte un statut (obligatoire ou optionnel) et une valeur ajoutée. Selon le PMBOK Guide, l'équipe décompose chaque feuille de cet arbre par la WBS. Le guide ne prescrit aucune forme pour ce lien. Une matrice de traçabilité le documente: elle rattache chaque feuille aux lots de travaux qui la produisent.

Usage

Quand l'utiliser

• Bénéfices déjà chiffrés: le business case donne une valeur en francs ou en unités mesurables qui peut descendre jusqu'aux livrables.
• Budget ou délai qui oblige à couper: trier le périmètre sur la valeur de chaque élément.
• Valeur sensible à la date: chiffrer ce que coûte une semaine de retard quand le projet vise un lancement saisonnier, une échéance réglementaire ou des économies qui courent dès la mise en service.
• Arbitrage sur le chemin critique: décider s'il faut payer pour accélérer une activité critique ou la retirer du périmètre.
• Projet dont dépend un programme: chaque semaine de retard sur ce projet retarde la valeur du programme entier.
• Fournisseur au forfait sur le chemin critique: chiffrer la prime d'avance à inscrire au contrat.

Quand ne pas l'utiliser

• Aucune valeur chiffrée fournie par le mandant: des valeurs estimées par l'équipe seule produisent une fausse précision; prioriser avec MoSCoW (voir priorisation).
• Périmètre entièrement imposé: aucun élément à arbitrer; chiffrer le temps avec le drag du chemin critique.
• Approche adaptative sans WBS: le backlog produit ordonné par la valeur tient ce rôle à chaque itération.

Description

Les éléments

Le nœud est un livrable ou un sous-livrable. On le nomme comme un résultat («Dépôt des factures en ligne») plutôt que comme une activité («Développer le module de dépôt»). Le niveau supérieur rassemble les livrables majeurs que les parties prenantes ont discutés et arrêtés ensemble (PMBOK Guide, §2.2.1).

La valeur ajoutée estime ce que l'élément apporte au projet. Le PMBOK Guide admet deux formes: un nombre dans l'unité de valeur du projet ou un pourcentage de sa valeur totale attendue. Une entreprise compte en chiffre d'affaires ou en économies. Le guide cite aussi des élèves qui apprennent à lire et des vies sauvées.

Le statut classe l'élément. Un élément obligatoire est celui sans lequel le projet n'a plus de sens ni de valeur. Devaux range dans la même classe l'élément que la loi ou une règle interne impose. Sa valeur ajoutée égale celle du projet entier, que le PMBOK Guide note 100 %. Un élément optionnel ajoute de la valeur sans être indispensable. Sa valeur est l'écart entre ce que vaut le projet avec lui et ce qu'il vaut sans lui.

Devaux le montre sur une maison. Sans salle de bains, la maison n'obtient pas de permis d'habiter et ne vaut rien: la première salle de bains est obligatoire et porte les 200'000 dollars de la maison (100 %). La seconde vaut la différence de prix de vente entre une maison à une salle de bains et une maison à deux, soit 40'000 dollars.

Devaux part de la méthode MoSCoW. Must devient obligatoire. Should et Could deviennent optionnels et reçoivent une valeur chiffrée. Won't reste hors du périmètre.

La valeur ne s'additionne pas

Dans une WBS, le coût d'un parent égale la somme des coûts de ses enfants. La valeur ne suit pas cette règle. Les deux ailes d'un petit avion vendu 100'000 dollars sont obligatoires et valent chacune 100'000 dollars. La paire d'ailes ne vaut pas 200'000 dollars pour autant. Deux éléments peuvent aussi se recouvrir: la valeur des deux réunis reste alors sous la somme des deux. Ils peuvent au contraire se renforcer et la dépasser.

Le portail de remboursement d'une caisse maladie sert d'exemple: le business case chiffre ses économies à CHF 23'000 par semaine d'exploitation, soit CHF 5'980'000 sur cinq ans.

Les coûts des enfants font les CHF 300'000 du parent. Leurs valeurs font CHF 6'240'000, soit plus que le parent. Un total de valeur calculé en remontant l'arbre est donc faux. L'équipe estime avec le mandant la valeur du parent lui-même.

Construire la structure

1. Recueillir les livrables majeurs. Les parties prenantes les discutent et les arrêtent ensemble. Ils forment le niveau supérieur (PMBOK Guide, §2.2.1). On les tire du business case, de la charte du projet ou de l'énoncé du périmètre.
2. Classer chaque livrable avec le mandant. La Section 5 du PMBOK Guide donne le test: un élément est obligatoire si le retirer efface la valeur du projet.
3. Estimer la valeur ajoutée. Un élément obligatoire reçoit 100 %. Un élément optionnel reçoit l'écart de valeur avec et sans lui. Le mandant, le client ou l'investisseur fournit ces chiffres. L'analyste les rattache aux livrables.
4. Décomposer. L'équipe divise chaque livrable en sous-livrables et leur donne un statut et une valeur selon les mêmes règles. La décomposition s'arrête quand chaque élément optionnel forme une décision séparée. Dans la cuisine de sa maison, Devaux distingue un évier obligatoire d'un lave-vaisselle optionnel.
5. Relier aux lots de travaux. Chaque feuille se décompose par la WBS en lots de travaux et en activités (PMBOK Guide, §2.2.1). La décomposition fonctionnelle décrit cette WBS et ses règles.
6. Confronter valeur et coût. Un élément optionnel reste dans le périmètre si sa valeur dépasse son coût. L'équipe juge le périmètre obligatoire en bloc. La valeur totale attendue compte déjà toutes les options. Si le coût du périmètre obligatoire la dépasse, aucun choix d'options ne rend le projet rentable.
7. Chiffrer le chemin critique. Pour chaque élément du chemin critique, estimer le coût de son drag et le comparer au coût d'une accélération ou d'un retrait.
8. Réviser. Reprendre les valeurs quand le business case change ou quand la date de mise en service glisse.

Le coût du drag sur le chemin critique

La valeur d'un projet dépend souvent de sa date. Devaux prend l'exemple d'une fraiseuse à neige télécommandée. En magasin trois jours avant la première tempête de l'hiver, elle doit rapporter 25 millions de dollars. Chaque semaine de retard retire 10 % à ces ventes.

La Section 5 du PMBOK Guide définit deux notions qui chiffrent cette sensibilité. Le drag du chemin critique est le temps qu'une activité critique ajoute à la durée du projet. Il se lit sur le réseau de la méthode du chemin critique. Le coût du drag est la baisse du rendement attendu du projet que ce drag provoque. L'équipe estime ce coût pour chaque élément du chemin critique à partir des valeurs ajoutées de la structure (§2.2.1).

Pour un élément du chemin critique, la Section 5 propose de vérifier si un autre plan rapporte davantage: accélérer ou retirer l'élément peut rapporter plus que l'opération ne coûte.

Le coût du drag seul ne décide rien. Retirer la lecture automatique avance la mise en service de quatre semaines, mais l'opération perd plus de valeur qu'elle n'en gagne.

Un projet dont dépend tout un programme porte la valeur de ce programme. Dans un exemple de Devaux, un pont donne seul accès au chantier d'un complexe hôtelier qui doit rapporter 3,5 millions de dollars par semaine. Chaque semaine gagnée sur le pont vaut ce montant. Si un entrepreneur construit le pont au forfait, Devaux recommande d'inscrire au contrat une prime substantielle pour chaque semaine d'avance.

Les pièges

Additionner les valeurs. La somme des nœuds dépasse vite la valeur du projet, parfois plusieurs fois. Une feuille de calcul qui remonte les valeurs comme des coûts produit un total que personne ne doit lire. Le contrôle: aucune formule de somme dans la colonne des valeurs.

Laisser l'équipe inventer les valeurs. Devaux constate que la valeur attendue, même quand la direction ou le mandant l'a chiffrée, ne parvient presque jamais au chef de projet et à l'équipe. Une équipe qui comble ce vide construit l'arbre sur ses propres suppositions. Les chiffres viennent du mandant, du client ou de l'investisseur. Une valeur qui n'en vient pas porte le nom de son auteur et la mention «hypothèse».

Tout déclarer obligatoire. Chaque partie prenante défend son livrable. Un arbre sans élément optionnel n'ajoute rien à la WBS. Le test de la Section 5 tranche: si le projet garde sa valeur sans l'élément, l'élément est optionnel.

Confondre valeur et coût. Une équipe qui reprend le coût d'un élément comme sa valeur ne départage plus aucune option: chacune vaut exactement ce qu'elle coûte. La valeur se mesure du côté de l'utilisateur ou du mandant: revenu, économie, risque évité.

S'arrêter avant la WBS. Une structure qui ne descend pas jusqu'aux lots de travaux ne pilote pas le travail. Un lot de travaux qu'aucune feuille valorisée ne justifie ajoute du coût sans ajouter de valeur. La matrice de traçabilité rend visible cet ajout non demandé (gold plating).

Considérations IA

Un modèle de langage rédige une première arborescence à partir d'une WBS, d'une charte ou d'un business case. Il reformule les activités en livrables. Il compare la structure et la WBS pour lister les lots de travaux sans feuille valorisée. Il repère dans un tableur les formules qui additionnent des valeurs. Il écrit les formules qui recalculent les coûts du drag et les arbitrages; le tableur calcule. Il prépare, pour chaque élément optionnel, les questions à poser au mandant.

Les valeurs restent l'affaire du mandant. Un modèle produit des chiffres plausibles que personne n'a pris la responsabilité de fournir. Le statut obligatoire relève de la même décision. Les chiffres du business case sont confidentiels. Dans une caisse maladie, les données de prestations touchent à la santé: la nLPD les classe parmi les données personnelles sensibles (art. 5 let. c). Ces chiffres et ces données ne partent vers un service hébergé que dans le cadre fixé par l'organisation.

Exemples

Dans le portail de la caisse maladie, l'assuré dépose ses factures médicales en ligne.

Trois éléments obligatoires portent chacun CHF 5'980'000. La lecture automatique porte son seul incrément. Additionner les nœuds du premier niveau donnerait CHF 18'460'000 pour un projet de CHF 5'980'000.

Visualisations

La matrice de traçabilité rattache chaque feuille de la structure aux lots de travaux de la WBS. La dernière ligne montre un lot qu'aucune feuille ne justifie.

Coût

Outils

Un tableur suffit pour la plupart des projets. Chaque ligne porte un élément avec son code, son parent, son statut, sa valeur ajoutée, son coût et les codes de ses lots de travaux. Une colonne de contrôle signale toute formule qui additionne des valeurs.

Un logiciel de planification comme MS Project ou Primavera P6 porte la valeur dans un champ personnalisé des tâches. Il calcule le réseau et les marges. Il ne calcule pas le drag. L'équipe le déduit à la main du réseau (voir le drag du chemin critique). Un outil de diagramme ou de carte heuristique dessine l'arbre pour l'atelier avec le mandant.

Sources

• Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8^e éd., PMI: la définition de la structure de découpage de la valeur, son niveau supérieur, les deux formes de la valeur ajoutée, les 100 % d'un livrable obligatoire, l'usage pour prioriser et pour estimer le coût du drag, la décomposition par la WBS (§2.2.1); la VBS comme WBS valorisée, le test de l'élément obligatoire et la vérification d'un autre plan qui rapporte davantage (Section 5, entrée «Hierarchical charts»); le drag du chemin critique et son coût (Section 5, entrées «Critical path drag» et «Critical path drag cost»).
• Stephen A. Devaux, «The Value Breakdown Structure (VBS): What, How and Why?», Total Project Control, 3 avril 2015: le passage de MoSCoW aux statuts, les éléments obligatoires et optionnels, la valeur qui ne s'additionne pas, les exemples de l'avion, de la maison et de la fraiseuse à neige.
• Stephen A. Devaux, «How to Determine the Expected Value of Those Crucial Enabler Projects!», Total Project Control, 2 juillet 2015: le projet dont dépend un programme et l'exemple du pont.
• Stephen A. Devaux, Total Project Control: A Practitioner's Guide to Managing Projects as Investments, 2^e éd., CRC Press, 2015: l'exposé complet de la méthode par son auteur, qui l'a introduite dans la 1^re édition en 1999.

Stephen Devaux a conçu la structure de découpage de la valeur et en reste la seule source détaillée. Le PMBOK Guide la reprend en deux paragraphes.