SIPOC

Objectif

Le SIPOC donne à une équipe, souvent transverse et parfois réunie pour l'occasion, une image partagée et tenant sur une page de la frontière d'un processus: qui le fournit, ce qu'il reçoit, ce qu'il fait à gros grain, ce qu'il produit et qui en bénéficie. Il sert à prendre une décision de périmètre et à ouvrir le dialogue sur les problèmes, les écarts, les causes et les options avant d'engager une analyse plus coûteuse. Dans une démarche Six Sigma, on le dresse à la phase Définir, en amont de la cartographie de processus qu'il prépare sans la remplacer.

Le livrable est le tableau à cinq colonnes lui-même, lu de gauche à droite des fournisseurs aux clients, avec au centre le processus résumé en quatre à sept étapes. Sa valeur tient à l'accord qu'il produit plus qu'au tableau rempli: nommer un fournisseur ou un client que personne n'avait cité est souvent le gain principal de l'exercice. Il fixe la frontière et les acteurs; mesurer le flux ou analyser une étape en profondeur revient à d'autres techniques.

Usage

Quand l'utiliser

• Démarrage d'un projet DMAIC ou d'une amélioration de processus: s'accorder sur la frontière du processus avant d'aller plus loin.
• Équipe transverse ou nouvellement formée: se doter d'un vocabulaire et d'un artefact communs sur un processus mal connu.
• Avant une cartographie détaillée ou un logigramme: fixer les acteurs et les limites pour que la carte ne les rediscute pas.
• Processus mal documenté ou hérité à cadrer vite: en dresser le survol de bout en bout sans l'instrumenter d'abord.
• Choix de la technique d'analyse suivante: le SIPOC est souvent le premier geste, avant les causes racines ou le flux de valeur.

Quand ne pas l'utiliser

• Travail non répétable ou à forte intensité cognitive: la rangée d'étapes fixes produit une fiction, préférer une analyse qualitative des parties prenantes.
• Problème logé dans une seule étape, pas à la frontière: le survol est à la mauvaise altitude pour le voir, viser cette étape par une analyse des causes racines.
• Besoin de données de temps et de flux: le SIPOC ne porte aucune échelle de temps, passer à la cartographie du flux de valeur.

Description

Le SIPOC est l'une des méthodes de l'analyse des processus, aux côtés de la cartographie du flux de valeur. Le BABOK (§10.34) le range parmi ces méthodes en notant qu'il vient de la méthodologie Six Sigma et qu'il a été adopté plus largement, au-delà de ce seul cadre; il en donne la définition à cinq éléments et un exemple, sans jamais prescrire comment le conduire. La ligne de partage avec sa voisine vaut d'être tenue: le SIPOC est un instantané statique, cinq colonnes sans échelle de temps, qui répond à la question des acteurs et des limites d'un processus; la cartographie du flux de valeur ajoute à ce périmètre une horloge, le temps de traitement opposé au temps d'attente, et répond à la question de savoir où le processus perd du temps. On borne d'abord avec le SIPOC, on mesure ensuite avec l'autre.

Les cinq colonnes

L'acronyme se lit dans le sens du flux. Les fournisseurs (Suppliers) sont les personnes, les rôles ou les organisations qui alimentent le processus, internes ou externes. Les éléments d'entrée (Inputs) sont ce qu'ils fournissent et que le processus consomme ou transforme: une demande, un document, une donnée, un matériau, une autorisation. Le processus (Process) est la suite d'activités elle-même, résumée à gros grain. Les éléments de sortie (Outputs) sont ce que le processus produit, le résultat livré. Les clients (Customers) sont ceux qui reçoivent ces sorties, là encore internes ou externes, et qui ne sont pas nécessairement ceux qui paient. Un même acteur occupe parfois deux colonnes: un partenaire qui fournit une donnée en entrée et reçoit le résultat en sortie est à la fois fournisseur et client.

La règle des quatre à sept étapes

La colonne du processus est la seule qui impose une discipline de granularité. On la tient à un survol de quatre à sept étapes de haut niveau, sans branche de décision ni couloir. Au-delà de sept, le tableau cesse d'être un survol et redevient un logigramme: on perd la vue de frontière qui était tout l'intérêt, et le détail des embranchements appartient à une cartographie ultérieure, plus fine. Cette contrainte force l'équipe à s'accorder sur ce que fait le processus dans ses grandes lignes avant de se disperser dans ses cas particuliers, l'accord de haut niveau que le SIPOC existe pour produire.

Conduire l'atelier

Le SIPOC se remplit en atelier, et un atelier d'une à deux heures avec le bon petit groupe transverse suffit: y figurent les personnes qui font tourner le processus, pas seulement leurs responsables, et un facilitateur, souvent le business analyst, tient la séance. Co-localisé, un tableau blanc et des papillons repositionnables gardent le tableau corrigible debout; pour une équipe distribuée, un tableau blanc en ligne rend l'atelier possible. On commence par nommer le processus et fixer son début et sa fin: c'est la décision de frontière la plus importante, car tout le reste en dépend, et deux SIPOC du même processus divergeront d'abord sur ce point. On cartographie ensuite le processus à ses quatre à sept étapes. On remplit alors les quatre colonnes restantes, et deux ordres se pratiquent également. En marche avant, on part du processus vers les sorties, puis les clients, puis on remonte aux entrées et aux fournisseurs. En marche arrière, ou «COPIS», on part du client et on remonte, ce qui garde sous les yeux la raison d'être du processus tout du long. Dans les deux cas, entrées et fournisseurs se nomment plus facilement une fois les sorties et les clients arrêtés.

Reste l'étape qui fait la valeur de l'artefact: valider le tableau avec ceux qui exécutent le processus. Un SIPOC construit seul est une supposition déguisée en modèle; son intérêt est l'accord vérifiable qu'il produit. Une fois validé, il sert de tremplin à la suite: une cartographie détaillée, une analyse des causes racines sur une étape qui pose problème ou une cartographie du flux de valeur si c'est le temps qui coûte.

Les fautes qui vident l'exercice

Quelques fautes reviennent et se corrigent en connaissant leur mécanique. Étoffer le processus au-delà de sept étapes est la plus fréquente: le survol devient un logigramme et le lecteur perd la frontière. Confondre entrées et sorties, ou fournisseurs et clients, guette dès qu'un acteur joue les deux rôles; on tranche en se demandant, colonne par colonne, ce qui entre et ce qui sort du processus tel qu'on l'a borné. Deviner au lieu de valider corrompt la seule chose que le SIPOC apporte, un accord contrôlable, et le remplir en solitaire sacrifie le dialogue qui en est le mécanisme. Enfin, le traiter comme un livrable définitif le fige: on le revisite à mesure que la compréhension du processus s'affine pendant la suite de l'analyse.

Considérations IA

Deux emplois aident et un troisième est à proscrire. L'assistant sert d'abord à dégrossir une première ébauche: à partir d'une description approximative du processus, un modèle propose un squelette de tableau, un point de départ à discuter et non à adopter, et transforme un récit décousu de parties prenantes en listes candidates de fournisseurs, d'entrées, de sorties et de clients à valider en atelier. Il sert ensuite à clarifier et rédiger: traduire des étapes techniques jargonneuses en langage clair pour un auditoire mixte, métier et technique, et mettre au propre les cinq colonnes une fois le groupe d'accord.

Ce qui doit rester au jugement humain est le contenu vérifiable du tableau. Un modèle ne sait pas qui alimente ni qui reçoit réellement le processus d'une organisation donnée; un fournisseur halluciné ou un client inventé corrompt précisément ce qui fait la valeur d'un SIPOC, sa vérifiabilité par les personnes qui l'exécutent. Le mécanisme de la technique est le dialogue en salle entre gens qui connaissent le processus de première main: un tableau plausible produit sans ce groupe reste une supposition à la forme d'un SIPOC. La décision de frontière, où le processus commence et où il finit, est un choix d'organisation aux conséquences directes sur ce qui sera analysé ensuite, et aucun modèle ne doit la trancher sans contradiction.

Exemples

La seule chose que la technique produit est la vue de frontière à cinq colonnes, tenue au grain que le SIPOC impose. Le processus retenu est le traitement des demandes de support informatique interne d'une entreprise suisse de taille moyenne, un service desk que tout lecteur reconnaît sans qu'il faille en raconter l'histoire.

Deux traits se lisent directement sur l'artefact. Le collaborateur demandeur occupe à la fois la colonne des fournisseurs, puisqu'il dépose le ticket qui déclenche le processus, et celle des clients, puisqu'il en reçoit la résolution. La colonne du processus tient en cinq étapes de haut niveau, de la réception à la clôture, sans embranchement ni couloir; le détail du diagnostic ou de l'escalade appartient à une cartographie ultérieure. Le coût moyen constaté par ticket, CHF 45.-, figure comme une sortie parce qu'il alimente le pilotage des coûts. Le SIPOC le recense sans le calculer.

Sources

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.34 Process Analysis: la définition à cinq éléments du SIPOC, sa place parmi les méthodes d'analyse des processus issues du Six Sigma et adoptées plus largement et la limite énoncée de ces méthodes sur les processus à forte intensité de connaissance ou de décision.
• ASQ (American Society for Quality), SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers): la définition de référence de la profession et l'emploi du SIPOC comme outil de cadrage en amont de la cartographie de processus.
• ASQ (American Society for Quality), Developing SIPOC Diagrams: la procédure de construction, l'atelier transverse, la règle des étapes de haut niveau et la validation par ceux qui exécutent le processus.