Résolution de problème A3

Objectif

La résolution de problème A3 réunit sur une seule page, dans un ordre fixé, le problème, son analyse, la réponse proposée et le plan qui la porte. Le livrable est la feuille remplie: choisir ce qu'on coupe pour y tenir est déjà du travail d'analyse.

La feuille fait converger des services qui regardent le même problème sous des angles différents. Elle porte aussi une demande d'accord: le propriétaire va chercher l'adhésion de chacun sur les contre-mesures avant de les engager. Elle sert enfin de support de mentorat, le responsable travaillant par questions sur la feuille de son collaborateur au lieu de lui donner la réponse. Shook y voit le plus grand bénéfice de la technique: un processus de management qui fait apprendre par la méthode scientifique.

Usage

Quand l'utiliser

• Problème transverse ou stratégique de niveau management: c'est l'emploi le plus fréquent chez Toyota, selon David Verble du Lean Enterprise Institute.
• Déploiement de la stratégie et planification d'un projet majeur: une feuille par niveau donne à la direction et aux équipes un artefact commun.
• Désaccord entre services sur ce qu'est le problème: la page unique force à trancher ensemble l'état actuel avant de discuter des solutions.
• Décision à faire remonter à un comité: une page qui expose le raisonnement se conteste, là où un long jeu de planches se subit.
• Responsable disposé à interroger plutôt qu'à corriger: le mentorat par la feuille porte sur une question ouverte, du périmètre de son collaborateur, dont la réponse reste à trouver.
• Organisation qui documente déjà ses problèmes en longs rapports: la limite d'une page montre ce que le volume masquait.

Quand ne pas l'utiliser

• Incident à contenir dans l'heure: appliquer la procédure d'incident ou les huit disciplines (8D) dont la troisième isole le problème du client avant la recherche des causes.
• Projet d'amélioration piloté par la donnée sur un processus instrumenté: suivre DMAIC, ses cinq phases enchaînées et sa clôture sur des procédures standard.

Description

Une feuille, deux colonnes

L'idée vient de Toyota: toute question que rencontre une organisation peut et doit tenir sur une seule feuille, pour que toutes les personnes concernées la voient sous le même angle. Le gabarit publié par Shook et David Verble organise cette feuille en deux colonnes. La colonne de gauche porte le titre puis les sections I à IV, qui établissent ce qui se passe: le contexte, l'état actuel, les objectifs, l'analyse. La colonne de droite commence par le champ propriétaire et date, puis déroule les sections V à VII, qui portent la réponse: les contre-mesures proposées, le plan, le suivi. Une flèche relie chaque section à la suivante à l'intérieur de sa colonne, et la colonne de gauche entière alimente la section V. Qui lit la page de haut en bas puis de gauche à droite parcourt le raisonnement dans l'ordre où il a été construit.

Shook écrit qu'il n'existe pas de gabarit unique ni figé qui soit le bon: l'auteur décide de ce qu'il met en avant selon la situation. Les organisations adaptent la disposition, les intitulés et le poids relatif des sections. L'enchaînement reste le même: un problème, ses causes, une cible, des actions et la manière dont on jugera le résultat.

Les sept sections

Des champs d'en-tête précèdent les sections numérotées. Le titre nomme le problème, le thème ou la question traitée. Le champ propriétaire et date désigne qui porte la question et donne la date de la dernière révision, ce qui dit déjà que la feuille se reprend.

I. Contexte établit le contexte d'affaires et l'importance de la question. Shook y pose la question de contrôle: pourquoi en parle-t-on?

II. État actuel décrit ce que l'on sait aujourd'hui du problème. Le gabarit demande de le montrer par des graphiques, des dessins ou des schémas, puis de formuler le problème. C'est la section la plus coûteuse, parce qu'elle exige d'aller observer le travail et de le chiffrer, au besoin par une cartographie du flux de valeur.

III. Objectifs identifie ce qui est attendu: quels résultats précis sont exigés? Un objectif chiffré et daté rend la section VII vérifiable.

IV. Analyse remonte aux causes de l'écart entre la situation actuelle et le résultat voulu. Le gabarit donne une seule consigne d'outillage: choisir l'outil d'analyse le plus simple qui montre clairement la relation de cause à effet. L'analyse des causes racines fournit cet outil: les cinq pourquoi quand une chaîne causale unique est plausible, le diagramme d'Ishikawa quand plusieurs familles de facteurs jouent.

V. Contre-mesures proposées expose la proposition pour atteindre l'état visé et explique par quel mécanisme chaque contre-mesure agit sur la cause identifiée en section IV.

VI. Plan prescrit qui fait quoi et quand, puis nomme les indicateurs de performance ou d'avancement. Le gabarit demande d'y intégrer un diagramme de Gantt ou équivalent.

VII. Suivi anticipe les difficultés à venir, assure la poursuite du PDCA, capte et partage ce qui a été appris. Verble nomme les issues du point de contrôle: standardiser ce qui a tenu, poursuivre la résolution si l'écart demeure, reprendre la feuille à zéro si la cible était fausse.

Les dix questions qui guident la rédaction

Shook donne dix questions auxquelles le format et les objectifs d'un A3 répondent. Elles contrôlent la rédaction, section par section, et se posent aussi bien à l'auteur qu'à son relecteur.

1. Quel est le problème ou la question?
2. Qui en est le propriétaire?
3. Quelles en sont les causes racines?
4. Quelles contre-mesures sont envisageables?
5. Comment déciderez-vous lesquelles proposer?
6. Comment obtiendrez-vous l'accord de toutes les personnes concernées?
7. Quel est votre plan de mise en œuvre: qui, quoi, quand, où, comment?
8. Comment saurez-vous si vos contre-mesures fonctionnent?
9. Quelles difficultés de suivi anticipez-vous, et quels problèmes peuvent survenir pendant la mise en œuvre?
10. Comment capterez-vous et partagerez-vous ce qui aura été appris?

Le mécanisme est le dialogue

Shook insiste sur un point que la feuille ne montre pas: le raisonnement qu'elle manifeste suppose un échange continu entre le propriétaire de la question et les autres personnes de l'organisation. Ce qui compte, écrit-il, est la pensée qui conduit les participants à travers un cycle PDCA et non la forme du rapport. Le propriétaire porte donc une version de la section II aux gens qui font le travail, une version de la section IV à ceux qui connaissent la technique, une version de la section V à ceux qui devront l'appliquer. Chaque passage corrige la feuille, et le champ de date porte la dernière de ces corrections.

Verble le formule dans l'autre sens: un rapport A3, comme un rapport 8D, décrit la résolution de problème une fois qu'elle a eu lieu; remplir le rapport ne résout rien.

Les fautes qui vident l'exercice

Arriver avec la réponse. Shook le documente comme le réflexe du débutant. La première version d'un auteur trahit son besoin de montrer qu'il a une solution: elle traverse les sections II à IV au pas de course pour arriver à la section V. Le symptôme se repère à l'œil nu: la moitié gauche de la feuille est vide, la moitié droite pleine.

Écrire un état actuel sans observation. Trois lignes d'opinion dans la section II rendent l'analyse invérifiable et la cible arbitraire. Le gabarit demande de montrer cet état, ce qui suppose de l'avoir mesuré.

Proposer des contre-mesures orphelines. Une action qui ne se rattache à aucune cause de la section IV révèle que l'analyse a été écrite après coup, pour habiller une décision déjà prise.

Garder le papier et perdre la contrainte. Une feuille imprimée en corps huit, complétée par quatre annexes, a conservé le format et abandonné ce qui fait travailler l'auteur. Le contrôle: la page se lit-elle à bout de bras, debout, par quelqu'un qui n'a pas suivi le dossier?

Classer la feuille après la mise en œuvre. Une feuille archivée le jour où le plan est lancé supprime le seul moment où l'organisation vérifie que ses contre-mesures ont agi.

Noter la feuille au lieu de la questionner. Le mécanisme suppose un responsable qui interroge. Là où la feuille sert à évaluer son auteur, celui-ci écrit ce qui passera, et la section II devient un exercice de présentation.

Où l'A3 sert au-delà d'un problème

Les exemples de Shook couvrent des problèmes, mais aussi des propositions, des décisions, des projets et des plans. Verble décrit l'usage chez Toyota dans le déploiement de la stratégie, la planification de projets majeurs à plusieurs niveaux, les initiatives d'amélioration transverses et les démarches d'amélioration de la performance au niveau d'un département, d'un flux de valeur ou d'une unité.

Frontières avec les méthodes voisines

Verble situe la ligne de partage avec le 8D sur le périmètre des problèmes: les huit disciplines, développées par Ford dans les années 1980 et conduites par une équipe, servent surtout aux niveaux opérationnel et fonctionnel, sur des problèmes circonscrits au travail de cette équipe; l'A3 sert des problèmes de management, souvent transverses ou stratégiques. Verble ajoute que l'A3 va au-delà de la plupart des autres méthodes sur le suivi des résultats et la fermeture du cycle PDCA, là où le 8D s'arrête. DMAIC se distingue autrement: l'ASQ le définit comme une structure de projet Six Sigma en cinq phases pilotées par la donnée, close sur des procédures standard. C'est une conduite de projet; l'A3 tient dans une page.

Verble rapporte que le format A3 est né comme outil de restitution des cercles de qualité à leur direction, avant d'être enseigné aux managers de Toyota pour développer leur pratique du PDCA. Mark Graban observe en 2014 que les cercles de qualité japonais présentent leurs travaux sous le nom de QC Story, le plus souvent en jeu de planches plutôt que sur une feuille unique. Le raisonnement est proche. La contrainte d'une seule feuille est l'apport propre de l'A3.

Considérations IA

Un assistant dégrossit la section I à partir de notes, de comptes rendus et de tickets, en proposant un contexte d'affaires que l'auteur corrige. Il tient le plan de la section VI: il transforme une liste d'actions décidées en salle en un tableau où chaque action porte un responsable, une échéance et un indicateur, puis signale les lignes où l'une des trois manque. Il comprime: tenir sur une page est un problème de rédaction, et un modèle raccourcit bien une section de moitié. Dans une entreprise suisse dont les équipes travaillent en français et en allemand, il produit aussi la version linguistique qui manque, à relire par un locuteur du domaine.

Le contenu de la section II reste au jugement humain, parce qu'il est constaté et non déduit. Un modèle interrogé sur l'état actuel d'un processus qu'il n'a pas observé produira des chiffres plausibles, et un état actuel inventé corrompt tout ce qui suit, jusqu'à la vérification du suivi. La causalité de la section IV se vérifie sur le terrain, cause par cause; un modèle propose des causes candidates, il ne les valide pas. Reste la sensibilité des données: une feuille A3 porte des noms de personnes, des chiffres de performance et parfois des incidents clients, ce qui décide de l'outil où elle a le droit d'être saisie.

Le mécanisme de la technique est la conversation que l'auteur mène section par section avec les personnes concernées. Une feuille produite d'un bloc par un modèle, puis présentée, a supprimé ce mécanisme; il en reste un document propre et rien de ce qu'il devait faire apprendre.

Exemples

Un fabricant vaudois d'appareils de mesure, 180 personnes, voit ses commandes clients tarder à être confirmées. La question traverse la vente, la planification et les achats, ce qui la place au niveau où l'A3 sert.

Les enchaînements se lisent sur la feuille. La cible de la section III, 90% des commandes confirmées sous deux jours ouvrables, reprend l'engagement catalogue cité en section I et se mesure sur l'indicateur constaté en section II, où 496 commandes sur 1'240 dépassent ce délai. La contre-mesure principale de la section V, activer le calcul du disponible à la vente dans l'ERP, s'attaque à la cause nommée au dernier maillon de la section IV et non au symptôme du délai. La section VII fixe les deux dates de contrôle et nomme l'issue retenue si la cible n'est pas tenue au 31 mars: poursuivre la résolution, la chaîne causale étant incomplète.

Visualisations

La disposition de la feuille porte une partie du sens: la colonne de gauche établit ce qui se passe, celle de droite ce qu'on en fait. Les flèches disent dans quel ordre le raisonnement se construit. Un schéma donne cela d'un coup d'œil, un tableau le perdrait. Le gabarit vide montre la structure; la feuille remplie montre le grain des textes qu'une page autorise. La comparaison avec les méthodes voisines se lit ligne par ligne et reste un tableau.

Coût

Outils

Le papier et le crayon restent l'outil de référence: une feuille manuscrite se corrige devant l'interlocuteur, au moment où la technique travaille. Une version propre se saisit ensuite.

Un traitement de texte ou un tableur réglé sur une page A3 en orientation horizontale suffit pour cette mise au propre. Le tableur tient mieux la section VI, dont le plan est déjà un tableau de cellules. Les deux doivent accepter une image, puisque les sections II et IV se montrent plus qu'elles ne s'écrivent.

Un tableau blanc en ligne convient à une équipe distribuée: la feuille reste une surface unique que les deux interlocuteurs modifient pendant l'échange, ce qui rapproche le dispositif du papier. Les gabarits pour logiciel de présentation en page A3 circulent beaucoup et fonctionnent, avec un risque propre: ce format invite à ajouter des planches en annexe, et la contrainte disparaît. Quel que soit l'outil, imprimez la feuille en taille réelle avant de la diffuser. C'est le seul contrôle qui dise si la contrainte a été tenue ou contournée.

Sources

• Shook, John (2008), Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Mentor, and Lead, Lean Enterprise Institute, chapitre 1 «What Is an A3?», disponible en extrait libre: la définition, la liste des éléments d'une feuille, le gabarit de Shook et Verble, les dix questions qui guident la rédaction et la mise en garde contre l'idée d'un gabarit unique et figé.
• Shook, John (2009), Toyota's Secret: The A3 Report, MIT Sloan Management Review, tiré à part 50408: la même séquence de sept étapes reformulée et l'énoncé selon lequel la contrainte de format et la structure ordonnée en étapes font la force de l'A3.
• Verble, David (2020), Dueling Methods: 8D and A3, The Lean Post, Lean Enterprise Institute: l'origine du 8D chez Ford dans les années 1980, la liste des huit disciplines et son étape de confinement, le partage de périmètre entre les deux méthodes, les issues nommées au point de contrôle, la profondeur de raisonnement que l'A3 atteint sur le suivi des résultats et la fermeture du PDCA, le rappel qu'un rapport décrit une résolution de problème sans la produire et l'origine du format A3 comme outil de restitution des cercles de qualité.
• Graban, Mark (2014), Quality Circles Are Alive and Thriving in Japan, leanblog.org: l'observation de terrain des cercles de qualité japonais, de leur restitution sous le nom de QC Story en jeu de planches et de la proximité du raisonnement avec celui de l'A3.
• ASQ (American Society for Quality), DMAIC Process: Define, Measure, Analyze, Improve, Control: la définition de DMAIC comme structure de projet Six Sigma en cinq phases pilotées par la donnée, chacune s'appuyant sur la précédente, close sur des procédures standard et la capabilité du processus.