Référentiel de compétences
Un référentiel de compétences est l'inventaire structuré des compétences qu'un rôle ou une organisation exige, chacune découpée en niveaux de maîtrise ordonnés et décrits par des indicateurs comportementaux observables. La démarche vient de la psychologie du travail: David McClelland propose en 1973 d'évaluer des comportements observés au poste, Richard Boyatzis en fait en 1982 une méthode d'étude des managers, Lyle et Signe Spencer en publient en 1993 le mode d'emploi encore utilisé aujourd'hui. Un profil d'exigences fixe ensuite le niveau attendu par compétence, et l'évaluation d'une personne au regard de ce profil produit un écart, compétence par compétence. Le livrable est ce couple: le référentiel publié, puis pour chaque personne évaluée son profil constaté et les écarts qui décident d'une formation, d'un accompagnement ou d'un recrutement.
Objectif
Un référentiel de compétences rend défendable une décision qui porte sur une personne. Il écrit à l'avance ce que le rôle exige, compétence par compétence et niveau par niveau, puis situe l'individu sur cette échelle à partir de comportements observés. Il répond à deux questions: cette personne atteint-elle le niveau que le rôle demande? Sur quelle compétence lui manque-t-il un niveau?
Les décisions qu'il soutient ont toutes une barre à franchir, et dans chacune l'écart entre le niveau attendu et le niveau constaté est le résultat utile, parce qu'il désigne l'action.
La fenêtre de Johari répond à une question voisine et distincte, celle de ce qu'une personne sait d'elle-même et de ce que son entourage en observe. Son produit est une conversation de développement. Le référentiel produit un niveau par compétence, comparable d'une personne à l'autre et d'une année sur l'autre. Un point aveugle nommé en séance de feedback nourrira une évaluation ultérieure.
Le livrable est double: le référentiel lui-même, grille de compétences et de niveaux avec un indicateur par cellule; puis, pour chaque personne évaluée, un profil constaté daté, assorti des écarts et des actions qu'ils déclenchent.
Usage
Quand l'utiliser
- Recrutement sur un rôle mal cerné: écrire le profil attendu avant l'annonce, pour que tous les entretiens portent sur les mêmes critères.
- Décision de promotion: situer deux candidats internes sur la même échelle, chacun appuyé sur des faits observés.
- Constitution d'une équipe projet: repérer les compétences manquantes avant l'affectation des rôles.
- Réorganisation des processus: les rôles cibles changent, leurs exigences de compétence se réécrivent avec eux.
- Plan de formation annuel: agréger les écarts constatés donne la demande réelle de formation.
- Préparation d'un brevet fédéral ou d'une certification: comparer le profil du candidat au profil de qualification exigé.
Quand ne pas l'utiliser
- Conversation de développement sans niveau attendu: rien à quoi comparer, ouvrir une fenêtre de Johari pour travailler sur les perceptions.
- Évaluation des résultats d'une période: le référentiel situe des comportements sur une échelle, prendre les indicateurs de performance du rôle pour juger l'atteinte d'objectifs chiffrés.
Description
Les éléments
Une compétence est une caractéristique observable qu'on peut relier à la performance dans un rôle. Spencer et Spencer séparent la partie visible, connaissances et savoir-faire, de la partie immergée, motifs, traits de caractère et image de soi, d'où leur image de l'iceberg. La partie visible se développe par la formation en quelques mois; la partie immergée se développe lentement et se joue surtout à la sélection.
Les compétences se rangent en domaines, appelés aussi grappes: analyse, communication, connaissance métier, outils. Le domaine sert à naviguer dans le référentiel et à composer un profil d'exigences sans oublier une famille entière.
L'échelle de maîtrise ordonne trois à cinq niveaux, du débutant à l'expert. En dessous de trois, l'échelle ne distingue plus rien. Au-delà de cinq, les évaluateurs s'accordent mal sur la frontière entre deux niveaux voisins. SFIA, référentiel destiné aux métiers informatiques, en compte sept et compense par cinq descripteurs génériques d'autonomie, d'influence, de complexité, de connaissances et de compétences métier, à interpréter profession par profession.
L'indicateur comportemental est la phrase qui place quelqu'un sur cette échelle: elle décrit ce que la personne fait, dans quelles conditions et avec quelle portée. « Prépare et conduit seule les entretiens d'un domaine » se vérifie; « bonne communicante » ne se vérifie pas. Il en faut un par niveau et par compétence, ce qui occupe le plus clair du travail de rédaction et rend deux évaluations comparables.
Le profil d'exigences fixe le niveau attendu de chacune des compétences retenues pour un rôle; le cahier des charges, lui, décrit les tâches du poste. Un même référentiel sert ainsi plusieurs rôles, chacun puisant ses compétences et ses niveaux cibles dans la grille commune.
La grille des niveaux
Le référentiel se lit comme une matrice: une compétence par ligne, un niveau par colonne, un indicateur dans chaque cellule.
Grille de niveaux
Trois compétences d'un analyste métier, sur une échelle à quatre niveaux
| Compétence | 1. Débutant | 2. Praticien | 3. Senior | 4. Expert |
|---|---|---|---|---|
| Élicitation des exigences | Conduit un entretien préparé par un tiers et en rédige le compte rendu. | Prépare et conduit seule les entretiens et les ateliers d'un domaine. | Choisit la technique d'élicitation selon l'interlocuteur et traite les exigences contradictoires. | Définit l'approche d'élicitation d'un programme et forme les autres analystes. |
| Modélisation des processus | Lit un modèle existant et le corrige sous relecture. | Modélise de bout en bout un processus existant dans la notation de l'entreprise. | Modélise un processus cible, chiffre l'écart et défend les choix devant le métier. | Fixe la convention de modélisation de l'entreprise et tranche les cas limites. |
| Négociation avec les parties prenantes | Expose une position préparée à l'avance et rapporte les objections. | Obtient un accord de périmètre entre deux services d'une même division. | Conduit un arbitrage d'exigences entre divisions et en documente la décision. | Négocie avec la direction un renoncement de périmètre et en tient la trace. |
Cellules colorées: le profil attendu pour le rôle d'analyste métier senior.
Construire le référentiel
- Délimiter le périmètre
Un rôle, une famille de rôles ou l'organisation entière. Un référentiel d'entreprise construit d'un seul tenant demande une année et sort périmé; commencer par les rôles sur lesquels une décision est attendue. - Identifier les compétences
La méthode de Spencer et Spencer part de l'entretien d'événements comportementaux, l'adaptation par McClelland de la technique des incidents critiques de Flanagan: on le mène avec des titulaires reconnus performants et avec un groupe de comparaison, puis on retient les comportements qui séparent les deux groupes. À défaut, adopter un référentiel publié et le tailler au contexte, ce qui économise la rédaction mais demande la même validation. - Fixer l'échelle
Le nombre de niveaux, leur nom et un descripteur générique par niveau, identiques pour toutes les compétences. - Rédiger les indicateurs
Un par cellule, au présent, à la voix active, avec un objet vérifiable. - Valider la grille
Relecture en atelier avec des titulaires du rôle et leur hiérarchie, puis test sur trois personnes dont on sait déjà à quel niveau elles devraient se situer. - Fixer les profils d'exigences
Le niveau attendu par compétence, décidé par le responsable du rôle. Un profil dont toutes les compétences sont au niveau maximal décrit un poste qui ne se pourvoit pas. - Publier et réviser
Le référentiel est accessible aux personnes qu'il évalue, avec une revue annuelle.
Le profil de qualification, la version suisse
La formation professionnelle suisse tient un référentiel de compétences par métier à l'échelle du pays, sous d'autres noms. Pour chaque formation initiale, une ordonnance de formation édictée par le SEFRI fixe le cadre légal du métier. Le plan de formation, établi par l'organisation du monde du travail et approuvé par le SEFRI, en décrit la mise en œuvre. Il contient le profil de qualification, qui énumère les compétences opérationnelles groupées en domaines, avec le niveau d'exigence attendu pour chacune. Une apprentie informaticienne CFC est évaluée au regard de ce profil, le même dans toutes les entreprises formatrices du pays. Au-dessus, le brevet fédéral et le diplôme fédéral portent chacun leur profil de qualification, et un candidat s'y compare avant de s'inscrire à l'examen.
Évaluer une personne et lire l'écart
L'évaluation confronte une personne au profil de son rôle en s'appuyant sur des faits: un livrable produit, une situation conduite, un retour de partie prenante. Trois dispositifs se combinent selon l'enjeu: l'auto-évaluation, l'évaluation par le responsable direct et, pour les décisions lourdes, une évaluation multi-sources ou un assessment externe.
Le calibrage décide de la valeur du résultat. Deux ou trois évaluateurs passent en revue les placements limites, chacun appuyé sur une preuve nommée. Sans ce passage, deux responsables du même service notent deux collaborateurs équivalents à des niveaux différents.
L'écart se lit par compétence: niveau attendu moins niveau constaté. Un écart d'un niveau sur une compétence se traite par un accompagnement ou une mise en situation encadrée. Un écart de deux niveaux répété sur plusieurs compétences dit que le rôle ne convient pas à cette personne à cette date, et la décision porte alors sur le recrutement. Le dépassement se lit aussi: une compétence au-dessus de la cible signale une personne sous-employée ou un profil d'exigences mal calé.
Ce qui fait échouer un référentiel
Trop de compétences
Une grille de trente compétences ne se tient pas en tête, demande une journée d'évaluation par personne et cesse d'être utilisée dans l'année. Huit à douze compétences par rôle suffisent à décider. Ce qui n'entre pas dans la grille reste dans le cahier des charges.
Deux niveaux voisins disent-ils deux choses différentes?
« Maîtrise la modélisation des processus » au niveau senior et « maîtrise bien la modélisation des processus » au niveau expert forment une grille qui mesure la générosité de l'évaluateur. Le test de rédaction: donner deux personnes de niveaux différents à placer à quelqu'un qui ne les connaît pas, sur la seule lecture des indicateurs. Deux cellules différentes doivent en sortir.
L'auto-évaluation sans preuve
Livrée à elle-même, l'auto-évaluation dérive vers le haut de l'échelle et les écarts disparaissent. Elle redevient exploitable quand chaque niveau revendiqué appelle un fait: le nom du projet, le livrable, la date, le témoin.
Publié puis rangé
Un référentiel construit pour un cycle de recrutement puis jamais revu vieillit à la vitesse des rôles qu'il décrit, et les évaluations qu'il porte deviennent incomparables entre deux années. Le rattacher au calendrier des ressources humaines, entretien annuel et plan de formation, le fait durer.
Le confondre avec une certification
Le référentiel décrit ce que recouvre chaque niveau; il ne certifie personne. Une certification demande un dispositif d'examen distinct, avec ses preuves et son jury, que le brevet fédéral et les certifications professionnelles de la business analyse organisent autour de leur profil. Une entreprise qui annonce des analystes « de niveau 3 » sans évaluation calibrée publie une opinion.
Considérations IA
Un assistant conversationnel accélère la rédaction. À partir d'un cahier des charges et de quelques entretiens transcrits, il propose une première liste de compétences et un jeu d'indicateurs par niveau, que l'atelier de validation reprendra ligne par ligne. Il sert aussi de relecteur d'échelle: soumettre les quatre indicateurs d'une même compétence en lui demandant ce qui sépare le niveau 2 du niveau 3 fait apparaître les cellules qui ne discriminent pas. Il met enfin en correspondance deux référentiels, celui d'une entité rachetée avec celui du repreneur ou une grille maison avec une grille publiée: un travail de rapprochement long et vérifiable.
L'évaluation reste humaine. Le placement d'une personne repose sur des faits que seuls ses collègues et son responsable ont observés, et un modèle qui n'a rien observé produira une notation plausible et fausse. Les profils constatés sont des données personnelles au sens de la LPD, versées à un dossier qui décide parfois d'une promotion: leur traitement dans un service en ligne se tranche avant la campagne d'évaluation, avec le conseiller à la protection des données. Un modèle entraîné sur les cahiers des charges d'une entreprise en reproduit enfin les biais, et une compétence formulée à l'image du titulaire actuel écarte les candidats qui feraient le travail autrement.
Exemples
Un assureur maladie établi à Lausanne ouvre un poste d'analyste métier senior et évalue une collaboratrice interne au regard du profil d'exigences du rôle. Deux évaluateurs conduisent l'exercice: la responsable du service et le chef du dernier programme auquel la collaboratrice a participé. Chaque niveau revendiqué s'appuie sur un fait daté, le modèle du processus de refacturation des prestations pour la modélisation, l'accord de périmètre obtenu entre le service des prestations et le service clientèle sur le portail des assurés pour la négociation. Les deux placements divergents sont tranchés en séance de calibrage, la veille de l'entretien annuel.
Quatre compétences sur cinq atteignent la cible, dont une la dépasse. Le seul écart porte sur la négociation avec les parties prenantes, constatée au niveau 2 pour une cible de 3: la collaboratrice obtient des accords de périmètre entre deux services d'une même division, elle n'a pas encore conduit d'arbitrage entre divisions. L'écart tient sur une compétence et sur un niveau, ce qui oriente la décision vers l'accompagnement: la promotion est prononcée, assortie de six mois de suivi par le responsable du portefeuille de projets, et le prochain arbitrage entre divisions lui est confié en binôme. Le dépassement en analyse de données entre au dossier lui aussi, puisqu'il désigne la personne à qui confier les demandes de reporting du domaine.
Visualisations
La grille de niveaux est une matrice de valeurs textuelles dans laquelle le lecteur cherche une cellule précise: un tableau la porte sans perte. L'évaluation, elle, se juge sur une comparaison, deux valeurs par compétence dont l'écart est le résultat. Un diagramme place les deux valeurs côte à côte et rend l'écart visible d'un coup d'œil, là où une colonne de chiffres oblige à le calculer ligne par ligne.
Coût
| Phase | Niveau | Justification |
|---|---|---|
| Préparation | Élevé | Identifier les compétences et rédiger un indicateur par niveau et par compétence occupe plusieurs jours d'atelier avec les titulaires du rôle et leur hiérarchie. |
| Exécution | Moyen | Une à deux heures par personne évaluée, plus une séance de calibrage entre évaluateurs. Un dispositif externe multi-sources sur une demi-journée se situe autour de CHF 1'500 à 3'000 par personne sur le marché suisse, ordre de grandeur estimé faute de tarif publié. |
| Documentation | Moyen | La grille se met à jour à chaque évolution des rôles et les profils constatés se conservent avec les précautions dues à des données personnelles. |
Outils
Un tableur suffit et reste l'outil le plus répandu: douze compétences sur quatre niveaux tiennent dans une feuille, les profils d'exigences dans une deuxième, les évaluations dans une troisième. Sa limite arrive quand les profils constatés se comptent en centaines et qu'il faut les agréger pour bâtir un plan de formation.
Les modules de gestion des talents des progiciels RH, Abacus, SAP SuccessFactors ou Workday, hébergent le référentiel, le rattachent aux postes et conservent l'historique des évaluations. Ils imposent en contrepartie leur structure d'échelle, à vérifier avant de rédiger la grille.
SFIA couvre les métiers informatiques et se prête mal aux rôles hors de l'informatique. Le Business Analysis Competency Model de l'IIBA décrit les compétences de l'analyste métier avec ses indicateurs et ses niveaux, sous accès membre. Pour un métier faisant l'objet d'une ordonnance de formation, le plan de formation publié par le SEFRI fournit un profil de qualification déjà validé et tenu à jour.
Sources
- McClelland, D. C. (1973), Testing for Competence Rather Than for Intelligence, American Psychologist, 28(1), 1-14: l'article fondateur, qui montre le pouvoir prédictif limité des tests d'aptitude sur la performance au travail et propose d'y substituer l'évaluation de compétences observables.
- Boyatzis, R. E. (1982), The Competent Manager: A Model for Effective Performance, New York, Wiley: l'étude de deux mille managers dans quarante et un emplois qui établit la modélisation des compétences comme méthode, avec un modèle de dix-neuf compétences en quatre grappes.
- Spencer, L. M. et Spencer, S. M. (1993), Competence at Work: Models for Superior Performance, New York, Wiley: la référence de construction d'un référentiel, où se trouvent la définition de la compétence, le modèle de l'iceberg, le dictionnaire de compétences, l'entretien d'événements comportementaux et l'indicateur comportemental gradué.
- SEFRI, liste des professions de la formation professionnelle initiale: l'accès, par métier, à l'ordonnance de formation et au plan de formation qui porte le profil de qualification, la version suisse de la technique.
- SFIA Foundation, How SFIA works: la description des sept niveaux de responsabilité et des attributs génériques du référentiel de compétences informatiques, cité à titre d'exemple répandu.