Patrons de refonte des processus
Les patrons de refonte des processus sont des transformations types que l'analyste applique au modèle d'un processus existant pour en tirer un processus cible: supprimer une tâche, exécuter deux tâches en parallèle, confier un dossier à une seule personne, automatiser une tâche routinière. Le catalogue de Hajo Reijers et Selma Limam Mansar (2005) en compte 29. Il les classe selon l'élément du processus qu'ils modifient: les clients, les tâches, leur ordre, l'organisation, l'information, la technologie et l'environnement externe. Chaque patron agit sur quatre critères: le délai, le coût, la qualité et la flexibilité. Gagner sur l'un se paie souvent sur un autre.
Objectif
Un patron de refonte est un type de changement éprouvé que l'analyste applique au modèle d'un processus pour atteindre un objectif chiffré: supprimer une tâche, regrouper deux tâches, changer leur ordre. Il répond à une question de conception: quel changement apporter à ce processus pour atteindre l'objectif fixé. L'analyste part d'un processus modélisé et d'un objectif, par exemple confirmer une commande le jour de sa réception. Il passe le catalogue en revue, retient les patrons qui s'appliquent, estime l'effet de chacun et combine les meilleurs en un processus cible.
Limam Mansar et Reijers présentent leur cadre comme un ensemble d'idées pour penser un processus pendant sa refonte. Le patron propose un type de changement. L'analyste décide où et s'il l'applique.
Le livrable est le modèle du processus cible et un tableau des patrons retenus. Chaque ligne décrit un changement et son effet attendu sur le délai, le coût, la qualité et la flexibilité. La forme de ce tableau est notre proposition: les sources n'en prescrivent aucune.
L'analyse des processus localise les écarts d'un processus et leurs causes; les patrons de refonte fournissent les transformations qui les corrigent.
Usage
Quand l'utiliser
- Objectif chiffré sur un processus existant: délai, coût de traitement ou taux d'erreur à atteindre; produire les options qui y mènent.
- Après une analyse des processus: les écarts et leurs causes sont connus; il reste à choisir les transformations.
- Avant d'introduire un outil de workflow: revoir le processus au lieu d'automatiser l'existant tel quel.
- Dossier qui passe par plusieurs services: chaque transfert ajoute de l'attente; les patrons d'organisation réduisent le nombre d'intervenants.
- Gros volume de demandes semblables: le gain d'un patron se multiplie par le nombre de dossiers traités.
- Préparation d'un atelier de conception: la liste des patrons applicables sert d'ordre du jour.
Quand ne pas l'utiliser
- Processus ni modélisé ni mesuré: l'analyste ne peut estimer aucun effet; commencer par la modélisation des processus et le relevé des volumes et des durées.
- Cause du problème inconnue: un patron choisi sans diagnostic traite un symptôme; chercher la cause avec une analyse des causes racines.
Description
Un changement type
Un patron décrit un changement indépendant du domaine. «Exécuter en parallèle des tâches qui peuvent l'être» vaut pour une demande de crédit comme pour une commande. Reijers et Limam Mansar parlent de best practices. Le titre de leur article de 2005 les nomme aussi heuristiques de refonte (redesign heuristics).
Le cadre: sur quoi agit chaque patron
Limam Mansar et Reijers classent les patrons selon l'élément du processus qu'ils modifient:
- les clients internes ou externes;
- les produits ou services que le processus livre;
- le processus sous deux vues: la vue opération dit comment il s'exécute (nombre, taille et nature des tâches), la vue comportement dit quand (ordre des tâches, regroupements, planification);
- les participants sous deux vues: la structure (rôles, groupes, services) et la population (les personnes);
- l'information que le processus utilise ou crée;
- la technologie qu'il utilise;
- l'environnement externe hors clients.
L'analyste passe chaque élément en revue. Dans leurs deux études de cas, Limam Mansar et Reijers ont jugé chaque élément du cadre utile à la refonte. Aucun patron du catalogue ne porte sur les produits.
Le catalogue
Limam Mansar et Reijers définissent 29 patrons. Ils classent de 1 à 10 les patrons les plus fréquents dans les trois processus simulés de leurs deux études de cas. Quand deux patrons sont à égalité ou presque, les auteurs les départagent par leur nombre de citations dans la littérature. Une enquête auprès de praticiens néerlandais et britanniques place les mêmes trois patrons en tête mais remonte le parallélisme au quatrième rang. Selon les auteurs, leurs deux cas s'y prêtaient mal.
| Élément | Patron | Définition | Rang |
|---|---|---|---|
| Clients | Déplacement du contrôle (Control relocation) | Confier des contrôles au client | |
| Réduction des contacts (Contact reduction) | Réduire le nombre de contacts avec les clients et les tiers | ||
| Intégration (Integration) | Intégrer le processus à celui d'un client ou d'un fournisseur | 8 | |
| Vue opération | Types de demandes (Order types) | Vérifier si les tâches portent sur le même type de demande et créer au besoin un processus par type | |
| Élimination de tâches (Task elimination) | Supprimer les tâches inutiles | 1 | |
| Traitement au fil de l'eau (Order-based work) | Supprimer les traitements par lots et les activités périodiques | ||
| Triage (Triage) | Diviser une tâche générale en tâches propres à chaque cas ou fusionner des tâches alternatives en une tâche générale | ||
| Composition de tâches (Task composition) | Regrouper les petites tâches en une tâche composée et découper les grandes en tâches maniables | 2 | |
| Vue comportement | Réordonnancement (Resequencing) | Déplacer des tâches vers un endroit plus approprié du processus | 6 |
| Contrôles éliminatoires en tête (Knock-out) | Placer en premier les contrôles qui demandent le moins d'effort et rejettent le plus souvent | ||
| Parallélisme (Parallelism) | Exécuter en parallèle les tâches qui peuvent l'être | 9 | |
| Exception (Exception) | Concevoir le processus pour les demandes typiques et sortir les cas exceptionnels du flux normal | ||
| Environnement externe | Tiers de confiance (Trusted party) | Utiliser le résultat d'un tiers de confiance au lieu de produire l'information soi-même | |
| Externalisation (Outsourcing) | Confier tout ou partie du processus à l'extérieur | ||
| Interfaçage (Interfacing) | Établir une interface standard avec les clients et les partenaires | ||
| Organisation: structure | Affectation par demande (Order assignment) | Laisser un même employé exécuter le plus d'étapes possible d'une demande | 5 |
| Affectation flexible (Flexible assignment) | Affecter les ressources de façon à garder le plus de latitude pour la suite | ||
| Centralisation (Centralisation) | Traiter des ressources dispersées géographiquement comme si elles étaient centralisées | ||
| Responsabilité unique (Split responsibilities) | Confier la responsabilité d'une tâche à un seul service | ||
| Équipes client (Customer teams) | Former des équipes de plusieurs services qui traitent de bout en bout un type de demande | ||
| Nombre d'intervenants (Numerical involvement) | Réduire le nombre de services, de groupes et de personnes qui interviennent dans le processus | 10 | |
| Gestionnaire de dossier (Case manager) | Nommer pour chaque type de demande une personne responsable de son traitement | ||
| Organisation: population | Ressources supplémentaires (Extra resources) | Augmenter le nombre de ressources quand la capacité ne suffit pas | |
| Spécialiste ou généraliste (Specialist-generalist) | Rendre les ressources plus spécialisées ou plus polyvalentes | 7 | |
| Responsabilisation (Empower) | Donner aux employés la plus grande part du pouvoir de décision et réduire l'encadrement intermédiaire | 4 | |
| Information | Ajout de contrôles (Control addition) | Vérifier que les entrées sont complètes et correctes et contrôler les sorties avant leur envoi au client | |
| Mise en tampon (Buffering) | S'abonner aux mises à jour d'une source externe au lieu de lui redemander l'information | ||
| Technologie | Automatisation de tâches (Task automation) | Automatiser des tâches | |
| Technologie intégrale (Integral technology) | Lever les contraintes physiques du processus par une nouvelle technologie | 3 |
Les transformations que l'équipe évoque en atelier ont leur patron. Supprimer les transferts entre services relève du gestionnaire de dossier, de l'affectation par demande et de la responsabilité unique. Exécuter en parallèle relève du parallélisme. Automatiser le routinier relève de l'automatisation de tâches. Contrôler plus tôt relève du réordonnancement ou des contrôles éliminatoires en tête.
L'effet de chaque patron: le quadrilatère du diable
Limam Mansar et Reijers évaluent chaque patron sur les quatre critères du quadrilatère du diable (devil's quadrangle) de Brand et Van der Kolk: le délai, le coût, la qualité et la flexibilité. Le nom dit la contrainte: tirer un coin vers l'extérieur en ramène souvent un autre vers l'intérieur. L'analyste cherche donc la contrepartie de chaque patron avant de le retenir.
Deux patrons appliqués aux mêmes tâches peuvent tirer en sens contraire. Soit une commande qui passe deux contrôles manuels. Le magasin vérifie le stock en 20 minutes après 3 heures d'attente et rejette 2% des commandes. La finance vérifie la limite de crédit du client en 5 minutes après 4 heures d'attente et rejette 10% des commandes. Quand le stock passe en premier, les deux contrôles durent 7 h 25 par commande. Pour 100 commandes, ils coûtent 100 × 20 + 98 × 5 = 2490 minutes de travail.
Le parallélisme lance les deux contrôles en même temps. La commande attend le plus long des deux: 4 h 05. Le travail passe à 100 × 20 + 100 × 5 = 2500 minutes, puisque la finance contrôle aussi les commandes que le stock rejette. Le magasin réserve aussi le stock d'une dizaine de commandes que la finance refusera, puis libère ces réservations.
Les contrôles éliminatoires en tête (knock-out) placent en premier le contrôle qui coûte le moins et rejette le plus. Le contrôle de crédit passe donc avant le stock. Le délai reste de 7 h 25. Le magasin contrôle les 90 commandes que la finance accepte: 100 × 5 + 90 × 20 = 2300 minutes.
Le parallélisme gagne 3 h 20 par commande sur les contrôles éliminatoires en tête. Il coûte 200 minutes de plus pour 100 commandes et laisse des réservations à libérer. L'objectif tranche: un objectif de délai retient le parallélisme, un objectif de coût les contrôles éliminatoires en tête.
Amélioration ou refonte radicale
Michael Hammer a posé les principes de la réingénierie des processus dans la Harvard Business Review en 1990. Son titre résume la thèse: Don't Automate, Obliterate. L'informatique ne doit plus accélérer les processus existants. L'entreprise les efface et les reconçoit à partir du résultat attendu.
Chez Ford, au début des années 1980, le service des comptes fournisseurs employait plus de 500 personnes en Amérique du Nord. Le premier plan rationalisait les procédures et installait de nouveaux systèmes pour réduire l'effectif de 20%. Ford a préféré changer la règle du processus: l'entreprise ne paie plus à réception de la facture mais de la marchandise. La réception compare la livraison à la commande dans une base de données partagée. Le paiement part sans facture. Hammer rapporte une réduction d'effectif de 75% là où le nouveau processus s'applique. Il a choisi ce cas pour défendre sa thèse.
Hammer tire de ses cas sept principes de conception. Plusieurs recoupent des patrons du catalogue.
| Principe de Hammer | Patron proche du catalogue |
|---|---|
| Organiser le travail autour des résultats, pas des tâches (Organize around outcomes, not tasks) | Affectation par demande, gestionnaire de dossier |
| Faire exécuter le processus par ceux qui en utilisent le résultat (Have those who use the output of the process perform the process) | Aucun équivalent direct |
| Intégrer le traitement de l'information au travail qui la produit (Subsume information-processing work into the real work that produces the information) | Composition de tâches |
| Traiter des ressources dispersées comme si elles étaient centralisées (Treat geographically dispersed resources as though they were centralized) | Centralisation (formulation presque identique) |
| Relier les activités parallèles au lieu d'intégrer leurs résultats (Link parallel activities instead of integrating their results) | Parallélisme; Hammer y ajoute une coordination pendant le travail |
| Placer la décision là où le travail se fait et intégrer le contrôle au processus (Put the decision point where the work is performed, and build control into the process) | Responsabilisation |
| Saisir l'information une seule fois et à la source (Capture information once and at the source) | Élimination de tâches (les ressaisies), interfaçage |
Les deux approches partagent ces mouvements. Elles diffèrent par la portée et par le risque. Un patron modifie une partie d'un processus existant. L'analyste en estime l'effet avant la mise en œuvre. La refonte radicale part du résultat attendu et remet en cause les règles implicites du processus (chez Ford, «nous payons à réception de la facture»). Elle change en même temps les postes, l'organisation et les systèmes de gestion. Hammer le reconnaît: la réingénierie déroute et bouleverse les habitudes de chacun. Une refonte par patrons porte aussi un risque organisationnel. Une commune néerlandaise étudiée par Limam Mansar et Reijers a renoncé à mettre en œuvre les patrons qu'elle avait retenus. Elle jugeait ce risque trop élevé au regard des gains.
Conduire une refonte par patrons
Aucune source ne fixe de procédure numérotée. Ces étapes sont notre synthèse de la démarche que Limam Mansar et Reijers ont suivie dans leurs études de cas.
- Fixer l'objectif et son critère. Choisir le délai, le coût, la qualité ou la flexibilité et lui donner une valeur cible. Dans les études de cas, la commune visait le coût de main-d'œuvre et le service des travaux publics le délai moyen. Les deux organisations n'ont pas retenu les mêmes patrons. L'analyste justifie chaque patron retenu par son effet sur le critère visé.
- Partir du modèle actuel. Relever le processus tel qu'il se déroule avec les volumes, la durée des tâches, les taux de rejet des contrôles et les ressources. L'analyste dessine le modèle avec la modélisation des processus, par exemple en BPMN.
- Passer le catalogue en revue, élément par élément. Pour chaque patron, noter s'il s'applique et où. Limam Mansar et Reijers présentent leurs résultats dans une grille à trois colonnes par processus: applicable, effet significatif, retenu.
- Estimer l'effet de chaque patron seul. Les auteurs ont construit un modèle de simulation par patron. Ils l'ont alimenté avec les données réelles du processus et des estimations d'experts sur l'effet local du patron. Pour un processus de moindre volume, deux calculs à la main suffisent. Le délai additionne le travail et les attentes le long du chemin; de deux branches parallèles, seule la plus longue compte. L'effort attendu d'une suite de contrôles additionne l'effort de chaque contrôle multiplié par la part des demandes qui l'atteignent.
- Combiner les patrons. Chaque ligne du tableau nomme les tâches qu'elle modifie. Deux lignes sur les mêmes tâches signalent des patrons qui peuvent s'exclure; l'objectif les départage. Garder le sous-ensemble qui donne le meilleur résultat combiné. Les auteurs l'ont choisi en deux ateliers avec des utilisateurs, des cadres et des informaticiens.
- Vérifier les quatre critères. Noter l'effet de chaque patron retenu sur chaque critère. Inscrire chaque dégradation acceptée au tableau avec le nom de la personne qui l'accepte.
- Envisager la refonte radicale si aucune combinaison n'atteint l'objectif. Partir du déclencheur et du résultat attendu. Nommer les règles implicites du processus et demander pour chacune pourquoi elle existe. Hammer veut une équipe qui demande sans cesse «Pourquoi?» et «Et si?».
Les pièges
Automatiser l'existant. Poser un outil de workflow sur le processus actuel n'applique qu'un patron: la technologie intégrale. Pour les factures du service des travaux publics, l'outil seul réduisait le délai moyen attendu de 25%. La refonte avec les autres patrons retenus le réduisait de près de 80%. Trois mois après la mise en service, la performance mesurée correspondait presque exactement à l'estimation.
Oublier le coût organisationnel. Le gestionnaire de dossier et la responsabilisation changent des postes, des classifications de fonctions et des lignes hiérarchiques. Chez Mutual Benefit Life, la grille d'évaluation des fonctions ne savait pas classer le poste de gestionnaire de dossier. Le poste portait beaucoup de responsabilités sans aucun subordonné. L'estimation d'effet ne voit pas ce coût. L'atelier le chiffre ou au moins le nomme.
Supprimer un contrôle exigé ailleurs. Un contrôle qui paraît inutile dans le flux répond parfois au système de contrôle interne (SCI) ou à une obligation légale. L'élimination de tâches et la responsabilisation retirent alors un principe des quatre yeux. L'affectation par demande et le gestionnaire de dossier concentrent les étapes sur une personne et se heurtent à la séparation des fonctions. Un praticien du Royaume-Uni interrogé par Limam Mansar et Reijers écarte l'affectation par demande pour cette raison. Avant de supprimer un contrôle, l'analyste demande à son propriétaire pourquoi il existe.
Transposer les chiffres d'un autre cas. Les 75% de Ford et les 80% des travaux publics décrivent un processus, une organisation et une époque. Deux administrations et trois processus simulés ne font pas une loi générale. L'analyste réestime l'effet sur le processus traité.
Considérations IA
Un modèle de langage reçoit la liste des 29 patrons et la description du processus actuel en texte ou en BPMN. Il passe la liste en revue et propose pour chaque patron un endroit où l'appliquer et une raison. Cette première passe donne l'ordre du jour de l'atelier. L'analyste confronte chaque proposition à ce que le modèle ignore: les contrôles légaux, les conventions collectives, les limites du système en place. Il écarte celles qui s'y heurtent.
Le process mining reconstruit le processus réel à partir des journaux d'événements de l'ERP ou de l'outil de workflow. Il fournit les chiffres qu'exigent les estimations: la durée de chaque tâche, l'attente entre deux tâches, le taux de rejet de chaque contrôle. Sans eux, l'analyste n'évalue ni les contrôles éliminatoires en tête ni le parallélisme.
L'IA ne fixe pas l'objectif et n'arbitre pas les contreparties. Accepter une perte de flexibilité pour gagner du délai est une décision de gestion. Les journaux d'événements nomment souvent la personne qui a exécuté chaque tâche. Ce sont des données personnelles au sens de la LPD (art. 5). Les confier à un service d'IA externe en fait un sous-traitant (art. 9). Un service hébergé hors de Suisse soumet aussi leur envoi aux règles de la communication de données à l'étranger (art. 16). Pour estimer des durées, des identifiants pseudonymisés suffisent.
Exemples
Un grossiste en matériel sanitaire confirme une commande en un jour et demi en moyenne. Il veut la confirmer le jour de sa réception. Chaque colonne de critère montre ce que le patron gagne ou coûte.
| Patron | Changement | Délai | Coût | Qualité | Flexibilité |
|---|---|---|---|---|---|
| Élimination de tâches | La commande saisie par le client sur le portail arrive dans l'ERP. La ressaisie au back-office disparaît. | + | + | + moins d'erreurs de saisie | = |
| Automatisation de tâches | L'ERP contrôle la limite de crédit. | + | + | = | − une condition négociée exige un nouveau paramètre |
| Contrôles éliminatoires en tête | Le contrôle de crédit automatique passe avant le stock. | = le contrôle prend quelques secondes | + aucun contrôle de stock sur une commande refusée | = | = |
| Exception | Seules les commandes en dépassement de crédit passent à la finance. | + flux normal − dépassements | = | = | = |
| Gestionnaire de dossier | Une personne suit la commande de la réception à la confirmation et répond au client. | + aucun transfert dans le flux normal | − formation au crédit et aux exceptions | + un seul interlocuteur | − absences à couvrir |
Le parallélisme manque au tableau. Une fois le contrôle de crédit automatique, le placer en tête ne rallonge plus le délai. Le parallélisme gagnerait au plus quelques secondes et laisserait des réservations de stock à libérer pour chaque commande refusée. L'automatisation de tâches a supprimé l'effet des contrôles éliminatoires en tête sur le délai.
Le modèle avant et après place les mêmes patrons sur le flux de la commande.
Visualisations
Le tableau des patrons retenus compte une ligne par patron et une colonne par critère du quadrilatère du diable. Le modèle avant et après montre le processus actuel et le processus cible l'un au-dessus de l'autre. Chaque changement y porte le nom de son patron. Le quadrilatère pose les quatre critères sur quatre axes. Il montre comment deux patrons appliqués aux mêmes tâches déforment la figure dans des directions opposées.
Coût
| Phase | Niveau | Justification |
|---|---|---|
| Préparation | Moyen | Modèle actuel à établir ou à vérifier; volumes, durées et taux de rejet à relever. |
| Exécution | Moyen | Revue du catalogue et estimation de chaque patron applicable en un ou deux ateliers. Élevé si chaque patron est simulé. |
| Documentation | Faible | Un modèle cible et un tableau des patrons retenus. |
Outils
Un tableur porte la grille de revue du catalogue et le tableau des patrons retenus. Un outil de modélisation BPMN dessine le processus actuel et le processus cible. Bizagi Modeler et SAP Signavio simulent aussi un modèle à partir de durées, de ressources et de probabilités de branchement. Un outil de process mining comme Celonis, Disco ou ProM tire les durées et les taux de rejet des journaux de l'ERP. Pour un premier passage en atelier, l'équipe trie une carte imprimée par patron en trois piles: s'applique, à voir, hors sujet.
Sources
- Hajo A. Reijers et Selma Limam Mansar, Best practices in business process redesign: an overview and qualitative evaluation of successful redesign heuristics, Omega 33(4), 2005, p. 283-306: l'origine du catalogue des 29 patrons et leur évaluation sur le délai, le coût, la qualité et la flexibilité.
- Selma Limam Mansar et Hajo A. Reijers, Best practices in business process redesign: validation of a redesign framework, Computers in Industry 56, 2005, p. 457-471: le cadre de classement, les noms et définitions des 29 patrons (tableau 1), le quadrilatère du diable repris de Brand et Van der Kolk, les études de cas de deux administrations néerlandaises, le classement des dix patrons les plus fréquents et l'enquête auprès de praticiens néerlandais et britanniques.
- Michael Hammer, Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate, Harvard Business Review 68(4), juillet-août 1990: la thèse de la réingénierie, les cas Ford et Mutual Benefit Life et les sept principes.
- Confédération suisse, Loi fédérale sur la protection des données (LPD), RS 235.1: la définition des données personnelles (art. 5), la sous-traitance (art. 9) et la communication de données à l'étranger (art. 16).