Ordre de grandeur (ROM)

Objectif

L'ordre de grandeur fournit un chiffre unique, grossier et assumé comme tel, entouré d'une fourchette large qui dit ouvertement l'ignorance dans laquelle il est produit. Il existe pour un moment précis: celui où une décision doit être prise avant que le travail à décider ne soit connu. Faut-il ouvrir une ligne budgétaire pour un projet, financer une étude de faisabilité, retenir une idée plutôt qu'une autre dans un portefeuille qui en compte trente. Ces arbitrages tombent au tout début, quand ni le périmètre, ni les exigences, ni l'architecture ne sont posés, et ils ne peuvent pas attendre l'estimation détaillée qui coûterait des semaines de travail à produire.

La décision qu'il soutient est une porte: elle autorise l'étape suivante sans engager de budget. Un chiffre à point unique posé au même stade porterait un mensonge par omission, car il tairait sa propre fragilité et se laisserait lire comme une promesse. L'ordre de grandeur fait l'inverse: la fourchette qu'il affiche porte l'information. Elle indique qu'à ce stade le vrai coût peut se situer bien en dessous ou très au-dessus du chiffre central, et que la seule question raisonnable est de savoir si l'affaire mérite qu'on investisse dans une estimation plus sérieuse.

Le livrable tient en quatre éléments: un chiffre de base, une fourchette explicite qui l'encadre, les hypothèses sur lesquelles il repose et la mention claire qu'il s'agit d'un ordre de grandeur. L'ordre de grandeur est l'une des méthodes de la famille de l'estimation, celle qui se produit le plus tôt et avec le moins de matière, quand toutes les autres exigent une décomposition ou un historique dont on ne dispose pas encore.

Usage

Quand l'utiliser

• Très en amont, avant toute analyse: pré-étude, criblage d'opportunités, tri de portefeuille, quand un chiffre grossier suffit à décider d'investir dans une estimation sérieuse.
• Décision de type go/no-go: c'est l'ordre de grandeur relatif du coût qui tranche l'arbitrage.
• Analogue crédible disponible: un projet passé comparable ou un expert ayant fait le travail ancre le chiffre.
• Composante lointaine d'un plan par vagues: définitif pour la phase proche, ordre de grandeur pour le reste.
• Enjeu modeste au regard du coût d'un chiffrage: la décision ne justifie pas encore une estimation détaillée.

Quand ne pas l'utiliser

• Chiffre destiné à être engagé ou posé comme budget: bâtir une estimation définitive par estimation ascendante, à partir d'une décomposition du travail.
• Aucun analogue ni historique pour l'ancrer: faire l'élicitation minimale qui rend possible une estimation paramétrique, plutôt qu'annoncer un chiffre sans base.
• Réponse ponctuelle attendue sans tolérance: si la fourchette large est inacceptable, produire une fourchette défendable par PERT ou un consensus par la méthode Delphi.

Description

Ce qui la rend rapide

L'ordre de grandeur ne demande ni décomposition du travail, ni structure de découpage, ni somme d'éléments estimés un à un. C'est ce qui le sépare de l'estimation ascendante et ce qui le rend rapide. L'estimateur prend un analogue du travail dans son entier, le met à l'échelle et l'assortit d'une fourchette large. Il ne descend jamais au niveau de la tâche. C'est une approche descendante par nature, la plus grossière et la plus précoce des estimations descendantes.

Le BABOK énumère, à la section Estimation, les sources d'information dans lesquelles l'ordre de grandeur puise sa matière. Les situations analogues fournissent un élément comparable, un projet ou une initiative semblable à celui que l'on chiffre. L'historique de l'organisation apporte l'expérience de travaux similaires déjà menés, d'autant plus utile qu'ils l'ont été par la même équipe et avec les mêmes méthodes. Le jugement d'expert mobilise la connaissance de celles et ceux qui ont déjà fait ce travail. Ces trois sources ont un point commun: aucune n'exige que le travail soit défini. C'est ce qui autorise à produire un chiffre quand il n'y a presque rien à quoi se raccrocher.

La convention de fourchette

Un ordre de grandeur ne se donne jamais en chiffre nu. Il se cite avec une fourchette délibérément large. Cette fourchette sépare l'estimation honnête de la fausse précision. La largeur retenue est une convention, et trois référentiels en proposent trois différentes, qu'il faut attribuer plutôt que fondre en une moyenne inventée. Le BABOK indique, à la section Estimation, qu'un ordre de grandeur n'est souvent pas plus précis que plus ou moins 50 %. Le PMBOK Guide, dans sa sixième édition, associe à l'ordre de grandeur une fourchette de −25 % à +75 % et à l'estimation définitive une fourchette de −5 % à +10 %; sa septième édition a renoncé à fixer ces bornes et invite les équipes à dériver les leurs de leur propre contexte. Le système de l'AACE International, dans sa recommandation 18R-97, classe l'estimation en cinq niveaux et donne à sa classe 5, celle de l'ordre de grandeur, une plage typique de −50 % à +100 %.

Ces trois conventions divergent parce que trois organismes citent chacun sa propre pratique. Les moyenner en un quatrième chiffre reviendrait à fabriquer une donnée que personne ne défend. Ce qui compte pour l'analyste est de choisir une convention, de la nommer et d'y rester. La borne haute d'un ordre de grandeur est toujours plus éloignée que la borne basse. L'asymétrie est structurelle: les inconnues d'un travail mal cerné ajoutent presque toujours de la charge et n'en retranchent qu'exceptionnellement, si bien qu'un travail déborde plus souvent qu'il ne s'allège et qu'une fourchette symétrique flatte l'optimisme.

Le cône d'incertitude

La fourchette vaut pour un moment du projet. Elle se resserre par degrés à mesure que la définition du travail progresse. Ce mouvement porte un nom: le cône d'incertitude. L'idée que l'écart d'estimation rétrécit à mesure que la connaissance croît a été popularisée sous ce terme par Steve McConnell, après que Barry Boehm en eut publié la courbe originale, qu'il appelait la courbe en entonnoir, en montrant qu'une estimation de début de projet peut se tromper d'un facteur quatre. L'AACE en donne la version chiffrée: ses cinq classes correspondent à des paliers de définition du projet, de 0 à 2 % de définition pour la classe 5 jusqu'à 65 à 100 % pour la classe 1, et la plage d'exactitude se resserre classe après classe. L'ordre de grandeur occupe la bouche large du cône, l'estimation définitive son extrémité étroite. Le même projet, réestimé après une étude de faisabilité, porte une fourchette plus serrée: il a gagné en définition.

Comment la produire

La démarche tient en six étapes. Fixer d'abord ce que l'on estime et la décision que le chiffre doit servir, car un ordre de grandeur produit sans décision à éclairer n'a aucun destinataire. Trouver ensuite l'analogue le plus proche ou l'expert le mieux placé. En dériver un chiffre de base unique, par mise à l'échelle de l'analogue. Lui attacher une fourchette explicite selon la convention retenue. Énoncer les hypothèses qui le fondent et nommer ce qui le resserrerait, typiquement l'étape d'analyse suivante. Étiqueter enfin le résultat sans ambiguïté comme un ordre de grandeur, pour que personne ne le prenne pour un engagement.

Les pièges

La fausse précision est le premier. Annoncer un ordre de grandeur à «CHF 1'237'400» détruit ce qui en fait la valeur, car l'honnêteté de la technique loge tout entière dans la fourchette; un chiffre au franc près suggère une certitude que le stade du projet interdit. Le second, et le plus fréquent, est de voir l'ordre de grandeur devenir le budget. Un commanditaire retient le chiffre central, l'inscrit dans un contrat, et la queue à +75 % est plus tard qualifiée de dépassement. Le chiffre alimente une porte de décision et n'engage aucun budget, distinction qui doit être répétée à chaque fois qu'il est transmis. Le troisième est l'absence de base historique: sans analogue ni historique organisationnel, un ordre de grandeur n'est qu'une devinette portant un pourcentage, et le BABOK rappelle, dans ses limites, qu'une estimation ne vaut que par le niveau de connaissance du travail estimé. Le quatrième est de ne jamais le réviser: le cône ne se resserre que si l'on réestime, et un ordre de grandeur laissé tel quel pendant que le projet mûrit devient périmé, ce qui est la raison d'être de l'estimation par vagues. Le cinquième est la confiance en une seule méthode, dont le BABOK note qu'elle nourrit des attentes irréalistes.

Considérations IA

L'ordre de grandeur ne comporte aucun calcul complexe: un chiffre, une fourchette, quelques hypothèses. L'apport d'un modèle se situe donc en amont du chiffre et dans la tenue de ses hypothèses.

En amont, un modèle de langage accélère la recherche de l'analogue, qui est le vrai coût de la technique. Interrogé sur des projets comparables, des enregistrements de coûts passés, des références de marché, il propose des points d'ancrage et des ordres de grandeur documentés qu'un expert corrige, ce qui vaut mieux qu'un chiffre posé de mémoire. Il sait aussi dériver une fourchette plausible de la variance observée sur des travaux analogues et rédiger le journal des hypothèses qui accompagne le chiffre, tâche fastidieuse que rien n'oblige à faire à la main.

Ce que la machine ne peut pas fournir tient au jugement. La pertinence de l'analogue est une appréciation métier: savoir si le portail livré par une autre commune ressemble à celui que l'on chiffre demande une connaissance du terrain qu'aucun modèle général ne détient. La largeur de la fourchette doit refléter l'ignorance réelle, et un modèle interrogé sans contexte produit un chiffre plausible et sans fondement, exactement le piège de la devinette portant un pourcentage, aggravé par une assurance apparente. La discipline de l'étiquette, tenir le chiffre pour un ordre de grandeur et résister à la fausse précision, reste enfin une décision humaine qu'aucun outil n'impose à la place de l'analyste.

Exemples

Une commune de Suisse romande pèse le remplacement de son guichet virtuel, le portail par lequel ses habitants accomplissent leurs démarches en ligne. À la porte de pré-étude, avant tout travail d'exigences, la ou le business analyst a besoin d'un coût grossier pour décider s'il vaut la peine de financer une étude de faisabilité.

La fourchette de −25 % / +75 % encadre le chiffre de base. La commune n'engage à ce stade que les quelques dizaines de milliers de francs d'une étude de faisabilité, au vu d'un coût probable de cet ordre. Réestimé une fois l'étude de faisabilité menée, le même projet portera une fourchette bien plus serrée, car le travail d'exigences et de cadrage aura transformé un périmètre défini à 2 % en quelque chose que l'estimateur peut décomposer.

Visualisations

Le cône d'incertitude se dessine comme un entonnoir qui se resserre de la gauche vers la droite à mesure que la définition du projet croît, l'ordre de grandeur à la bouche large, l'estimation définitive à l'extrémité étroite. Il enseigne la seule chose propre à l'ordre de grandeur: la fourchette est large parce que le chiffre est précoce, et elle se resserre par construction.

Le tableau d'estimation porte le livrable même de la technique: un chiffre de base, sa fourchette et la décision qu'elle sert. Le tableau des conventions d'exactitude met côte à côte les trois fourchettes concurrentes, pour que l'attribution de chacune soit lisible d'un regard et que la tentation de les moyenner tombe d'elle-même.

Coût

Outils

Un tableur suffit à porter un ordre de grandeur: un chiffre de base, un facteur de fourchette, une ligne d'hypothèses. À ce stade, un outillage plus lourd ajoute de la friction sans rien apporter.

La qualité du chiffre dépend surtout de la source de l'analogue. Une base de données de projets passés, un référentiel de coûts historiques, une base de comparables internes ou de marché sont ce qui transforme une devinette en estimation ancrée; plus l'historique est riche et proche du travail à chiffrer, meilleur est l'ancrage. Les outils d'estimation paramétrique et les plateformes de gestion de portefeuille intègrent souvent l'ordre de grandeur comme estimation d'entrée de gamme, celle qui alimente une porte d'arbitrage avant qu'un projet ne soit instruit en détail. Leur intérêt tient à ce qu'ils conservent l'historique d'un chiffrage à l'autre et rendent l'analogue plus facile à retrouver.

Sources

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.19 Estimation: le rangement de l'ordre de grandeur parmi les méthodes d'estimation, son statut d'estimation de haut niveau à intervalle de confiance très large, sa fourchette de plus ou moins 50 %, ses sources d'information (situations analogues, historique de l'organisation, jugement d'expert) et ses limites (une estimation ne vaut que par le niveau de connaissance du travail; une seule méthode nourrit des attentes irréalistes). Le BABOK décrit ces méthodes et ne prescrit aucune fourchette unique; les bornes chiffrées viennent du PMBOK Guide et de l'AACE International.
• PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 6^e édition: la fourchette de −25 % à +75 % associée à l'ordre de grandeur et celle de −5 % à +10 % de l'estimation définitive. La 7^e édition abandonne ces bornes fixes au profit de fourchettes dérivées du contexte.
• AACE International, Recommended Practice No. 18R-97, Cost Estimate Classification System, As Applied in Engineering, Procurement, and Construction for the Process Industries: le système à cinq classes d'estimation et leurs plages d'exactitude, dont la classe 5, celle de l'ordre de grandeur, à −50 % / +100 % et la classe 1, définitive, à −10 % / +15 %.
• Steve McConnell, Software Estimation: Demystifying the Black Art, Microsoft Press, 2006: le cône d'incertitude, terme popularisé par cet ouvrage et par son Software Project Survival Guide (1997).
• Barry W. Boehm, Software Engineering Economics, Prentice Hall, 1981: la courbe en entonnoir originale, qui pose qu'une estimation de début de projet peut se tromper d'un facteur quatre.