Négociation

Objectif

La priorisation par négociation sert à trancher une priorité contestée lorsque les critères objectifs ne suffisent pas, à eux seuls, à départager des parties prenantes qui ne s'accordent pas sur l'importance relative des exigences. On la mobilise quand le désaccord porte sur ce qui compte, pas sur un fait qu'une analyse supplémentaire viendrait établir, et quand aucune autorité unique ne peut ou ne veut imposer un ordre que tout le monde tiendra ensuite.

La décision qu'elle appuie est celle-ci: quelle information d'analyse, exigences, fonctionnalités ou éléments de backlog, reçoit l'attention, les ressources ou la livraison en premier, quand les parties prenantes partent d'ordres de priorité différents et qu'un score mécanique ne peut pas arbitrer entre eux.

Le livrable est un ordre de priorité convenu, porté conjointement par les parties prenantes qui l'ont négocié, accompagné d'une justification consignée pour chaque élément dont la position a été disputée: l'intérêt qui fondait la position initiale de chaque camp, le critère objectif ou l'arbitrage qui a résolu le désaccord et ce que chaque camp a concédé. La justification pèse autant que l'ordre lui-même. Le BABOK relève que les priorités sont revues quand l'environnement métier, les parties prenantes ou l'information d'analyse changent (§10.33), et sans cette justification, l'accord ne peut pas être défendu à ce moment-là: la négociation devrait être refaite depuis le début.

Le BABOK range la négociation parmi les quatre approches de priorisation (§10.33), aux côtés du regroupement, du classement et du time boxing et budgétisation. Il la définit en une phrase, établir un consensus entre parties prenantes sur les exigences à prioriser, et n'en donne aucune procédure. La conduite de la négociation vient d'ailleurs: de la pratique de la négociation raisonnée, dont la référence est Getting to Yes de Fisher, Ury et Patton.

Usage

Quand l'utiliser

• Priorités en conflit fondées sur des intérêts distincts: aucun critère unique n'est accepté par tous les camps comme décisif.
• Aucun décideur unique ne veut ou ne peut imposer l'ordre: l'adhésion de tous est nécessaire pour que le classement tienne à la livraison.
• Les critères objectifs existent mais sont pondérés différemment: chaque groupe produit un ordre distinct qu'il faut réconcilier.
• Coût élevé d'une priorité imposée que les parties prenantes ne s'approprient pas: les perdants d'un classement mécanique la contestent de nouveau à la livraison.
• Plusieurs éléments sont disputés: l'enjeu justifie le coût de coordination d'une négociation menée dans les règles.

Quand ne pas l'utiliser

• Autorité de décision claire et acceptée chez un sponsor: consensus négocié superflu, préférer le classement.
• Désaccord dû à un écart d'information sur coût ou risque: le combler d'abord par l'estimation, puis prioriser.
• Décision faible, réversible ou sur peu d'éléments: animation disproportionnée, préférer le time boxing et budgétisation ou un simple classement.

Description

Le BABOK ne donne aucune étape à cette approche. La procédure se construit à partir de la négociation raisonnée de Fisher, Ury et Patton, appliquée à la réconciliation d'un désaccord de priorité. Chaque étape porte sur des exigences, des rangs et des critères de priorité, ce qui la maintient distincte de la négociation raisonnée comme méthode générale de règlement des différends, qui existe comme technique à part entière.

1. Faire apparaître le désaccord explicitement
   Chaque groupe énonce son propre ordre de priorité avant toute discussion de résolution. Nommer concrètement l'écart, quels éléments chaque camp classe différemment et de combien, remplace un vague sentiment de désaccord par une matière négociable. Recueillir ces ordres initiaux indépendamment, avant tout échange de groupe, protège aussi de l'ancrage: le premier rang énoncé, souvent celui de la partie prenante la plus bruyante ou la plus haut placée, tire l'accord final vers lui même quand les critères ne le justifient pas.
2. Séparer les personnes du problème
   La séance porte sur le classement, pas sur qui a raison. Une partie prenante qui défend un rang qu'elle a proposé se braque dès que la discussion devient personnelle. L'animateur garde la conversation sur l'artefact, la liste et les critères.
3. Passer des positions aux intérêts
   Pour chaque élément contesté, demander pourquoi un groupe l'a classé là. Une position, «ceci doit être en premier», masque en général un intérêt: protéger une échéance de conformité, un budget, un engagement pris envers un client. Deux groupes peuvent tenir des positions inconciliables sur le même élément alors que leurs intérêts sous-jacents sont compatibles, et c'est ce recouvrement qui fournit la matière d'une résolution. Lire l'intérêt derrière une position est un jugement humain, qui demande de lire la partie prenante, son contexte et souvent ce qu'elle ne dit pas.
4. Fixer les critères objectifs avant d'échanger des positions
   Convenir d'emblée, et séparément de tout élément contesté, des critères qui trancheront la priorité en général: valeur, risque, coût du retard, exposition réglementaire, effort. L'insistance sur des critères objectifs, chez Fisher et Ury, est le mécanisme qui empêche la négociation de devenir une épreuve de volonté: la priorité d'un élément se plaide selon les critères, pas contre la position adverse. C'est aussi là que se loge une limite que le BABOK relève pour la priorisation en général (§10.33): l'équipe qui réalise les exigences peut surestimer la difficulté des éléments qu'elle préférerait ne pas construire, faussant les critères prétendument objectifs. Annoncer d'entrée que les estimations de difficulté sont elles-mêmes un intrant à examiner protège l'équité de l'exercice.
5. Générer des options avant de choisir
   Pour un élément disputé, produire plus d'une manière de le résoudre, découper le périmètre, séquencer autrement, livrer par phases, avant d'en retenir une. Une négociation qui saute directement à «qui gagne» manque l'étape la plus susceptible de trouver une issue que les deux camps préfèrent à leur position de départ. Échanger des positions énoncées sans jamais faire apparaître les intérêts qui les fondent, le marchandage positionnel, «je descends l'élément 3 si tu descends l'élément 7», produit un compromis fragile qui se défait au premier changement de circonstances, parce que personne ne sait plus pourquoi l'autre camp voulait ce qu'il voulait.
6. Connaître la solution de repli
   La meilleure option de chaque camp en l'absence d'accord, la BATNA de Fisher et Ury, escalader vers un sponsor ou différer l'élément, borne ce qu'une concession raisonnable peut être et empêche un groupe d'accepter un rang qu'il résistera ensuite en silence.
7. Converger vers un ordre unique et consigner la justification
   Le résultat est la liste réconciliée unique. La justification consignée par élément contesté, l'intérêt, le critère appliqué, ce qui a été concédé, est ce qui rend l'accord durable quand les priorités sont revues plus tard. C'est ici que guette le faux consensus: un groupe qui acquiesce pour clore une discussion inconfortable, sans que le désaccord soit résolu, ressurgit à la livraison. L'animateur teste une justification réelle sur chaque élément contesté, y compris là où personne n'objecte.

Un piège traverse toute la séance, la domination du plus haut placé. Dans une salle où la hiérarchie est visible, «consensus» peut signifier que chacun se range sur la position initiale du cadre le plus haut, sans qu'aucune négociation ait eu lieu. C'est la limite que le BABOK signale: les parties prenantes évitent les arbitrages difficiles en partie parce que contredire tout haut la priorité annoncée d'un supérieur paraît plus risqué que céder. Dans une culture fortement hiérarchique, le silence d'un junior n'est pas un accord, et l'animateur ne le compte pas comme tel.

Considérations IA

Faire apparaître la divergence avant la séance

Si chaque groupe note ou classe les éléments indépendamment, dans un tableur partagé ou un questionnaire, un modèle calcule et visualise vite où les ordres divergent le plus. L'animateur entre alors dans la salle en sachant déjà quels trois ou quatre éléments demandent une négociation et lesquels sont déjà alignés, et la séance se réserve à ce qui l'exige.

Résumer les positions et les intérêts

Pendant ou après une séance, un modèle aide à rédiger un résumé neutre de la position de chaque camp et de l'intérêt qui la sous-tend, comme vérification que l'animateur a bien saisi l'intérêt avant de passer aux critères.

Modéliser des scénarios d'arbitrage

Une fois les critères convenus, un modèle génère et compare plusieurs classements réconciliés candidats au regard de ces critères, «si l'élément 3 monte, lesquels doivent bouger pour rester dans le même budget d'effort», donnant aux parties prenantes des options concrètes à examiner.

Les limites

Il ne remplace pas le jugement humain de ce qu'une position énoncée signifie réellement: lire l'intérêt derrière une position demande de lire la personne et le non-dit, qu'un résumé de transcription manque. Il ne juge pas les rapports de force ni ne détecte le faux consensus, qui relèvent d'une lecture sociale, et s'appuyer sur un signal «consensus atteint» produit par un modèle risque de certifier le piège qu'il faut déjouer. Et il ne fixe pas seul la pondération des critères: les critères et leur poids relatif sont eux-mêmes un accord négocié entre parties prenantes, et un modèle qui les proposerait de son propre chef réintroduit l'ordre imposé que les parties prenantes ne s'approprient pas et que toute la technique existe pour éviter.

Exemples

Le concept que rend visible cet exemple: la négociation transforme deux ordres de priorité divergents en un seul ordre convenu et produit, pour chaque élément disputé, la trace de ce qui l'a tranché. Cadre: un projet informatique de caisse maladie où l'équipe de traitement des sinistres et l'équipe de conformité arrivent avec des ordres différents sur quatre éléments de backlog contestés.

La colonne «ce qui a tranché» est la justification consignée: elle permettra de défendre l'ordre quand les priorités seront revues, sans rejouer la négociation. Obtenir cette colonne demande une séance animée où les intérêts derrière chaque rang sont rendus explicites avant que les critères ne s'appliquent.

Visualisations

La négociation se déroule en quatre temps: les positions initiales des parties prenantes, les intérêts qu'on fait apparaître derrière elles, les critères objectifs convenus, puis l'ordre de priorité unique sur lequel elles convergent. Le mouvement que la technique organise va des positions vers un accord fondé sur des critères.

L'artefact produit porte l'ordre réconcilié et la justification par élément contesté.

Coût

Outils

La négociation demande d'abord un instrument de recueil des ordres initiaux, tableur partagé ou questionnaire, où chaque groupe classe ou note les éléments indépendamment avant la séance. C'est lui qui rend l'écart visible et permet d'entrer en salle en sachant quels éléments demandent une négociation.

Il lui faut ensuite une surface d'animation où la liste, les critères et les options restent visibles de tous pendant la discussion: un tableau blanc et des cartes en présentiel, un tableau partagé en ligne pour une équipe distribuée. La négociation dépend de la lecture des intérêts et des signaux non verbaux, plus difficiles à capter à distance, elle tient donc en distribué à condition de rester synchrone, en visioconférence plutôt qu'en fil écrit.

Il lui faut enfin un journal de décision pour consigner la justification par élément contesté, l'intérêt, le critère appliqué, la concession. C'est le support du livrable durable, et il se tient au même endroit que l'ordre convenu pour que les deux ne dérivent pas l'un de l'autre.

Sources

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.33 Prioritization.
• Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, 3^e éd., Penguin Books, 2011.