Modélisation de la valeur

Objectif

La modélisation de la valeur chiffre ce qu'une décision de conception apporte à une partie prenante nommée et ce qu'elle lui coûte. L'Agile Extension pose la structure en une ligne, valeur client = bénéfices - coûts, puis demande que chaque décision de développement soit rapportée à cette équation pour un client identifié. Le guide désigne aussi la technique par Customer Value Model.

Le problème traité est la justification. Une équipe qui débat de fonctionnalités argumente sur des préférences et sur des convictions de métier, et l'arbitrage revient à celui qui parle le plus fort ou qui paie. La modélisation de la valeur remplace ce débat par une soustraction dont les deux termes sont exposés. L'Agile Extension pose en hypothèse qu'une initiative existe pour créer de la valeur au profit de ses parties prenantes.

Le livrable est le modèle de valeur: un document qui nomme le client visé, le résultat qu'il cherche et les postes de bénéfice et de coût.

Usage

Quand l'utiliser

• Grande initiative à plusieurs équipes de réalisation: l'Agile Extension y situe le meilleur rendement de la technique, chaque équipe rattachant ses décisions au même modèle.
• Conception d'expérience utilisateur: le guide en fait une composante de la discipline. Le modèle départage deux parcours qui fonctionnent l'un et l'autre, en chiffrant ce que chacun épargne au client.
• Fixation d'un prix ou d'un abonnement: l'équation borne ce qu'un client accepte de payer avant de préférer la solution qu'il utilisait jusque-là.
• Arbitrage entre deux variantes de recette comparable: la soustraction sépare ce qui reste au client de ce que l'organisation encaisse.

Quand ne pas l'utiliser

• Décision attendue dans la journée: le modèle suppose une recherche qualitative et quantitative, lourdeur que l'Agile Extension range parmi ses limites. Sur deux variantes déjà chiffrées, l'analyse coûts-bénéfices répond plus vite.
• Classement de fonctionnalités par la satisfaction produite: la soustraction ignore l'effet de seuil et l'effet d'enthousiasme, que l'analyse de Kano mesure.
• Description du modèle d'affaires complet: canaux, ressources clés et relations client relèvent du business model canvas, plus large que les blocs du modèle de valeur.

Description

Valeur client = bénéfices - coûts

Les bénéfices se répartissent en deux natures. Le bénéfice réel résout un problème ou accomplit une tâche que le client devait mener autrement: un déplacement épargné, une saisie supprimée, une panne évitée. Le bénéfice perçu touche au statut, à la réputation ou à la sympathie qu'inspire un choix. Le premier se chiffre à partir de ce qu'il remplace, le second demande une mesure déclarative dont il faut assumer l'incertitude.

Les coûts se répartissent de la même manière. Les coûts directs sont le prix payé et le risque assumé. Les coûts d'opportunité sont le temps passé et le déplacement consenti, postes que le client supporte sans que personne les encaisse. Un modèle qui les omet surestime la valeur nette.

Trois étapes de construction

La première étape recense les parties prenantes de la solution, que l'Agile Extension regroupe en trois ensembles. La deuxième identifie les besoins de chaque groupe et ce qui lui apporte de la valeur. La troisième définit le processus par lequel ces besoins seront satisfaits. Ces trois étapes s'appuient sur de la recherche qualitative et quantitative.

Le guide illustre ce regroupement par une figure intitulée Flow Chart of Customer Value. Son texte nomme les trois groupes. L'objectif de valeur de chacun se lit sur la figure 7.22.2, qui superpose à ces trois lignes un enchaînement de processus dont aucune phrase de la section ne rend compte.

Quatre représentations

L'Agile Extension propose quatre manières de présenter un modèle de valeur, aucune obligatoire: le choix se fait sur ce que la lecture doit rendre visible.

Le Value Proposition Canvas met en regard ce qu'une proposition offre et ce que le client cherche. Il vient d'Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda et Alan Smith, qui l'ont publié en 2014 dans Value Proposition Design; l'Agile Extension le reprend et lui donne pour rôle de mettre en évidence les fonctionnalités d'un produit qui répondent aux besoins du client.

Le Flow Chart of Customer Value est la représentation par groupes de parties prenantes. Il sert quand plusieurs équipes travaillent sur la même initiative et que la question porte sur qui obtient quoi.

Le Means-Value Chart aligne les fonctionnalités ou les activités destinées aux parties prenantes sur la valeur que le client doit en retirer. L'exemple du guide prend le chiffre d'affaires et le bénéfice comme valeur centrale, que l'organisation peut remplacer par le résultat qu'elle vise. Le texte s'arrête à ces deux phrases, pour une figure dont le détail des cases ne se recoupe avec aucun autre passage de la section, ce qui interdit d'en donner une reproduction fidèle.

Le Value Model est le canevas propre à l'Agile Extension. Ses huit blocs se répartissent en trois bandes. Le guide ne le rattache à aucune source extérieure et sa liste de blocs diffère de celle du business model canvas, qui n'a pas de bloc pour les concurrents et sépare activités, ressources, canaux et relations client.

La représentation dépend de l'horizon

L'Agile Extension écrit que la modélisation de la valeur s'emploie à tout horizon de planification. À l'horizon Stratégie, le modèle porte sur la recherche et le développement, sur le marketing et les ventes et sur la clientèle de l'organisation entière; le Value Model et le Means-Value Chart, qui raisonnent en revenus et en concurrents, y trouvent leur échelle. Aux horizons Initiative et Livraison, il porte sur le développement d'une solution pour les clients d'une initiative donnée; le Value Proposition Canvas, qui descend jusqu'à la fonctionnalité, y est plus utile.

Ce qui fait échouer la technique

Le client resté anonyme

L'Agile Extension fait du client visé un élément du modèle, désigné nommément. Un modèle écrit pour « l'utilisateur » produit des bénéfices qui ne valent pour personne, parce que le temps épargné à un médecin de premier recours et celui d'un assistant administratif ne se chiffrent pas au même taux. Le remède est une persona nommée ou un segment de clientèle défini par un critère observable.

Le bénéfice perçu compté sans être mesuré

Le bénéfice perçu compte dans l'équation, ce qui en fait le poste le plus facile à gonfler: il ne se recoupe avec aucune facture. Une équipe qui attribue CHF 200 de valeur de réputation à une fonctionnalité obtient le total qu'elle souhaitait. Deux garde-fous tiennent: chiffrer séparément le réel et le perçu, puis présenter le modèle avec le perçu à zéro. Si la décision tient encore, le débat sur la valeur perçue devient secondaire.

Le coût d'opportunité laissé de côté

Le temps et le déplacement sont les postes qu'un modèle construit par le fournisseur oublie en premier, parce qu'ils n'apparaissent nulle part dans sa comptabilité. Un service gratuit qui demande vingt minutes de saisie coûte au client CHF 13 au taux de CHF 40 l'heure, davantage qu'un service facturé CHF 10 qui n'en demande pas.

Le chiffre d'affaires pris pour la valeur

La recette encaissée est un coût pour le client, ce qui la place du mauvais côté de la soustraction. Une organisation qui lit son modèle de valeur comme une prévision de vente en tirera la conclusion inverse: augmenter le prix améliore la recette et détruit la valeur client, jusqu'au point où le client repart.

Le modèle qui grossit jusqu'à ne plus servir

Le guide range parmi les limites de la technique qu'elle devienne trop compliquée pour une organisation qui cherche une information rapide. Un modèle de valeur à quarante postes, alimenté par six mois d'entretiens, arrive après la décision qu'il devait éclairer. La parade est de fixer d'avance le nombre de postes que le modèle portera, puis de garder les postes écartés pour le cas où la décision resterait serrée.

Considérations IA

Le travail de dépouillement se délègue. Un modèle de langage lit un corpus de tickets de support, de comptes rendus d'entretien et d'avis publiés, puis en tire un inventaire de tâches, de peines et de gains, regroupés par récurrence. C'est la matière brute de la colonne de droite d'un Value Proposition Canvas, et la rassembler à la main occupe plusieurs jours.

Le calcul se contrôle aussi. Un modèle de valeur tient dans une feuille de calcul, et un modèle de langage à qui l'on donne les postes, les montants et l'échelle recalcule la soustraction, signale un total qui contredit ses composantes et produit les variantes de sensibilité que personne n'a le temps de faire à la main. La vérification vaut plus que la génération: demander le recalcul d'une valeur déjà posée détecte l'erreur, alors que demander les chiffres eux-mêmes en fabrique.

L'attribution des montants ne se délègue pas. Ce que vaut une heure du temps d'un client, ce qu'il paie aujourd'hui pour se passer de la solution et ce qu'il abandonnerait en changeant tiennent à des faits de marché et à des contrats que le modèle ignore; il comblera le vide par une moyenne sectorielle présentée avec l'aplomb d'une mesure. Un modèle de valeur complet expose la structure de prix, les marges et la liste des concurrents que l'organisation surveille: son passage dans un service d'IA hébergé à l'extérieur suppose que la question de la confidentialité ait été tranchée avant.

Exemples

Une caisse maladie suisse ajoute un module de téléconsultation à son application. Le module se vend par abonnement, avec un forfait par consultation. L'équipe produit veut savoir ce que le service rapporte à un assuré et ce qu'il rapporte à l'assureur.

Toutes les valeurs sont en francs suisses et se rapportent à un usage par un adulte assuré dont la franchise n'est pas épuisée, de sorte qu'il paie de sa poche la consultation qu'il évite. Le modèle ne compte que les bénéfices réels; le bénéfice perçu, la discrétion d'un avis médical obtenu sans passer par une salle d'attente, reste hors du calcul faute d'une mesure. Le taux horaire retenu est de CHF 40. La fréquence retenue est de quatre téléconsultations par an et par abonné actif, et l'abonnement coûte CHF 9.90 par mois, soit CHF 118.80 par an.

Le bénéfice réel ne dépassera jamais les CHF 230.00 que le service remplace, quel que soit le prix affiché. Comme CHF 10.00 de coût d'opportunité subsistent en toute hypothèse, la somme maximale que l'assureur peut prélever par usage avant que l'assuré ait intérêt à retourner chez son médecin est de CHF 220.00. Il en prélève aujourd'hui CHF 68.70, forfait et abonnement amorti confondus, soit environ 31% de ce maximum.

La fréquence pèse davantage que le prix. À un seul usage par an, l'abonnement entier de CHF 118.80 s'impute sur cet usage: les coûts montent à CHF 167.80 et la valeur nette tombe à CHF 62.20. Passer d'un usage à quatre rend CHF 89.10 de valeur nette à l'assuré, là où ramener le forfait à zéro lui en rendrait CHF 39.00. Ce qui augmente le plus la valeur nette est donc ce qui fait revenir l'assuré.

Le passage à l'échelle de l'organisation sépare la recette de la valeur. Avec 5'000 abonnés actifs à quatre usages par an, le service tourne à 20'000 usages annuels. La valeur nette agrégée pour les assurés atteint CHF 3'026'000 par an, soit 20'000 fois CHF 151.30. La recette de l'assureur se monte à CHF 1'374'000 par an: CHF 780'000 de forfaits, soit 20'000 fois CHF 39.00, et CHF 594'000 d'abonnements, soit 5'000 fois CHF 118.80. Tout ce que l'assuré verse revient à l'assureur: 20'000 fois CHF 68.70 donne bien CHF 1'374'000.

Le rapport entre les deux grandeurs vaut environ 2.20: chaque franc de recette s'accompagne de CHF 2.20 de valeur nette conservée par l'assuré. Il ne figure dans aucun tableau de bord financier, où seuls apparaissent les CHF 1'374'000.

Visualisations

Le Value Proposition Canvas se lit horizontalement: une case du profil du client sans vis-à-vis dans la carte de la proposition est un besoin non couvert; une case de la carte sans vis-à-vis est une fonctionnalité qui ne répond à rien.

Le Value Model se juge par sa bande centrale, à laquelle le guide donne pour fonction de dire si les coûts restent inférieurs aux revenus. Les deux bandes qui l'encadrent nomment les parties en présence et la valeur promise, sans répondre à cette question.

Coût

Outils

Le tableur est l'outil du modèle lui-même. Un poste par ligne, la nature, le montant et la source de l'estimation en colonnes, les totaux calculés. Cette forme rend la sensibilité gratuite: changer le taux horaire ou la fréquence d'usage recalcule l'ensemble, ce qu'un dessin ne fait pas.

Les tableaux blancs collaboratifs (Miro, Mural et leurs équivalents) portent les canevas. Un gabarit de Value Proposition Canvas y est fourni d'origine et évite de perdre l'atelier à tracer des cases; le Value Model se construit à la main, faute de gabarit standard.

Les outils de recherche utilisateur (outils d'entretien à distance, questionnaires, analyse des parcours dans le produit) alimentent la colonne du client. Sans eux, le profil du client se remplit avec les convictions de l'équipe.

Une fois la valeur nommée, il reste à la suivre dans le temps: voyez les métriques et indicateurs clés de performance.

Sources

• IIBA, Agile Extension to the BABOK Guide, §7.22 Value Modelling: la finalité de la technique, son autre nom, l'équation valeur client = bénéfices - coûts, la distinction entre bénéfices réels et perçus et entre coûts directs et coûts d'opportunité, les trois étapes de construction, les trois groupes de parties prenantes et la figure 7.22.2 sur laquelle se lisent leurs objectifs de valeur, l'emploi aux trois horizons de planification, les quatre représentations et le rôle qu'il donne à chacune, ainsi que les deux limites énoncées.
• Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda et Alan Smith, Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want, Wiley, 2014, ISBN 978-1-118-96805-5: la publication d'origine du Value Proposition Canvas, dont les six cases et leur disposition en deux volets sont reprises ici.