Modèles de motivation

Objectif

Un modèle de motivation explique pourquoi une personne s'investit dans son travail ou s'en retire: une condition qui manque, un besoin non satisfait, une récompense qui ne porte plus. Selon le PMBOK, les gens travaillent mieux quand ils sont motivés, et ils ne le sont pas par les mêmes choses. Qui sait ce qui motive chaque membre de l'équipe et chaque partie prenante adapte la récompense à la personne et obtient une implication plus solide.

Ces modèles aident à décider, personne par personne, de la réponse à donner: une condition de travail à corriger, une tâche à confier autrement, une forme de reconnaissance, un degré d'autonomie, un style de conduite. Le PMBOK les place dans la conduite de l'équipe, où le chef de projet influence, motive et adapte son style à la volonté et à la capacité de chacun. Ils servent aussi hors de l'équipe: un sponsor ou un responsable métier s'implique pour ses propres raisons, et une réponse qui les ignore reste sans effet.

Le livrable est un tableau daté, une ligne par personne ou par rôle: le signal observé, le modèle qui l'explique, la réponse retenue et ce qu'il faut éviter. Pour les parties prenantes, ces lignes nourrissent la matrice d'évaluation de l'engagement et le plan d'engagement des parties prenantes. Pour l'équipe, elles orientent la reconnaissance et les récompenses.

Usage

Quand l'utiliser

• Constitution de l'équipe: repérer ce que chacun attend du projet avant de répartir les tâches.
• Implication en baisse: distinguer une condition dégradée d'un travail qui a perdu son intérêt.
• Reconnaissance à définir: choisir des récompenses qui parlent à chacun plutôt qu'une prime identique pour tous.
• Partie prenante résistante dans la matrice d'engagement: chercher ce qu'elle gagnerait à passer au niveau désiré.
• Style de conduite à choisir: vérifier ses propres hypothèses sur l'équipe avant de trancher entre contrôle et délégation.
• Changement de phase d'un projet long: refaire l'analyse de l'équipe, dont les attentes bougent avec la nature du travail.
• Collaborateur détaché de son service: vérifier que la charge et le remplacement tiennent avant de parler d'intérêt du travail.

Quand ne pas l'utiliser

• Évaluation d'une personne: les modèles ne mesurent rien, prendre un référentiel de compétences pour les compétences, les indicateurs de performance pour les résultats.
• Conflit ouvert entre deux personnes: une analyse individuelle ne le règle pas, passer par la gestion des conflits.

Description

Quatre modèles indépendants

Le PMBOK présente ces quatre modèles comme un petit échantillon et ne les fond pas en une méthode. Ils viennent d'auteurs, d'époques et de questions différentes. Herzberg sépare ce qui mécontente de ce qui satisfait. Pink demande où s'arrête le pouvoir de l'argent. McClelland classe les besoins qu'une personne cherche à satisfaire. McGregor examine les hypothèses que le responsable fait sur ses collaborateurs.

Facteurs d'hygiène et facteurs de motivation (Herzberg)

En 1959, Frederick Herzberg publie avec Bernard Mausner et Barbara Snyderman une étude fondée sur des entretiens: des salariés y racontent les événements de leur travail qui les ont rendus très satisfaits ou très insatisfaits. En 1968, dans la Harvard Business Review, il en reprend les conclusions à partir de douze enquêtes. Les deux listes d'événements ne se recoupent pas.

Les facteurs de motivation tiennent au contenu du travail: l'accomplissement, la reconnaissance du travail fait, l'intérêt du travail, la responsabilité, l'avancement, le développement. Présents, ils produisent la satisfaction. Les facteurs d'hygiène tiennent au cadre du travail: la politique de l'entreprise, l'encadrement, les relations, les conditions de travail, le salaire, la sécurité de l'emploi. Insuffisants, ils produisent l'insatisfaction. Suffisants, ils ne produisent aucune satisfaction.

Herzberg en tire deux échelles distinctes. Le contraire de la satisfaction n'est pas l'insatisfaction mais l'absence de satisfaction, et le contraire de l'insatisfaction est l'absence d'insatisfaction. Le résumé du PMBOK attribue aussi l'insatisfaction à des facteurs de motivation insuffisants. L'article de 1968 dit autre chose: sans facteurs de motivation, la personne n'est pas satisfaite, sans être mécontente.

La conséquence pratique est un ordre de traitement. Une plainte sur une condition se règle en corrigeant la condition. Y répondre par des félicitations ou une sortie d'équipe ne change rien au mécontentement. Une personne qui ne se plaint de rien et ne s'investit pas manque de facteurs de motivation, et améliorer ses conditions ne la fera pas s'investir davantage. Herzberg répond à ce cas en enrichissant le poste: davantage de responsabilité et de contrôle sur son travail. Des tâches supplémentaires du même niveau ne l'enrichissent pas.

Le chef de projet tient rarement les facteurs d'hygiène. Le salaire, le 13e salaire et la politique de télétravail relèvent de la ligne hiérarchique ou d'une convention collective. Il tient en revanche la charge de travail dans le projet, le remplacement d'une personne détachée, les horaires des séances et l'équipement. Ce qui est hors de sa portée, il le soumet à la hiérarchie de la personne.

Motivation intrinsèque et extrinsèque (Pink)

Daniel Pink distingue les récompenses extrinsèques, salaire et primes, des motivations intrinsèques, qui viennent du travail lui-même. Selon lui, la récompense extrinsèque motive jusqu'au point où la personne s'estime payée équitablement. Au-delà, elle ne motive plus. Pour le travail complexe, qui fait une grande part du travail de projet, les motivations intrinsèques durent plus longtemps et produisent davantage.

Pink appuie cette thèse sur des expériences où une prime conditionnelle, «si vous atteignez ceci, vous recevez cela», améliore les résultats sur une tâche mécanique à règle claire et les dégrade sur une tâche qui demande de trouver une solution. Il nomme trois motivations intrinsèques. L'autonomie est le désir de décider comment, quand et où travailler: horaires flexibles, télétravail, équipes qui s'organisent elles-mêmes. La maîtrise est le désir de progresser et de bien faire. La finalité est le besoin de savoir que le travail change quelque chose. Connaître la vision du projet et voir ce qu'y apporte son travail y répond.

La première question porte donc sur l'équité salariale perçue. Si la personne s'estime mal payée, le modèle de Pink ne s'applique pas encore et le cas relève des facteurs d'hygiène de Herzberg. Les deux auteurs concordent sur ce point: au-delà d'un seuil, l'argent n'achète pas l'implication. Si la rémunération est acceptée, le chef de projet cherche lequel des trois manque. Les réponses sont à la portée d'un chef de projet: confier un problème avec ses critères d'acceptation plutôt qu'une solution à exécuter, réserver du temps pour apprendre un outil, montrer qui utilisera le résultat et pour quoi faire.

Théorie des besoins (McClelland)

Dans The Achieving Society (1961), le psychologue David McClelland étudie surtout le besoin d'accomplissement. Il y mesure aussi deux autres besoins, le pouvoir et l'affiliation. Chacun est poussé par un mélange des trois. Leur force relative varie avec l'expérience de la personne et sa culture: ce sont des besoins acquis.

• Accomplissement: la personne recherche des objectifs difficiles mais atteignables et veut savoir vite si elle a réussi.
• Pouvoir: la personne aime organiser, influencer et diriger. Un surcroît de responsabilité la motive.
• Affiliation: la personne recherche l'acceptation et l'appartenance à une équipe.

Le signal le plus fiable est ce que la personne choisit quand elle a le choix. Celle qui se porte volontaire pour le lot le plus difficile et demande où elle en est penche vers l'accomplissement. Celle qui demande à présenter au comité ou à arbitrer entre deux équipes penche vers le pouvoir. Celle qui protège l'ambiance, évite la confrontation et préfère le travail à deux penche vers l'affiliation.

La réponse suit le besoin. L'accomplissement demande des objectifs mesurables à courte échéance et un retour rapide. Le pouvoir demande une décision réelle à porter; un rôle de représentation ne le satisfait pas. L'affiliation demande du travail en binôme et une reconnaissance adressée à l'équipe. Une louange individuelle en séance plénière gêne une personne portée par l'affiliation, et une personne portée par le pouvoir tenue informée par simple rapport se sent écartée. Parmi les parties prenantes, un responsable métier porté par le pouvoir veut décider, et s'il est seulement informé, il passe souvent pour résistant dans la matrice d'engagement.

McClelland rattache la force de chaque besoin à la culture. Dans une équipe suisse plurilingue, la forme de la reconnaissance varie aussi: un remerciement normal dans une culture de travail passe pour une mise en avant déplacée dans une autre. Le chef de projet demande à la personne comment elle souhaite être remerciée.

Théorie X, théorie Y et les deux théories Z

Douglas McGregor, professeur au MIT, a décrit dans The Human Side of Enterprise (1960) deux ensembles d'hypothèses que les dirigeants font sur leurs collaborateurs. La théorie X suppose que les gens n'aiment pas travailler, ne cherchent que le revenu et doivent être contrôlés de près. La théorie Y suppose qu'ils cherchent à bien faire et prennent des responsabilités quand le travail a du sens. McGregor montre que l'hypothèse agit sur ce qu'elle décrit: une équipe traitée selon la théorie X attend peu de son travail et tient à son tour sa hiérarchie en piètre estime.

Le PMBOK présente X et Y comme les deux extrémités d'un spectre de la motivation des employés, chacune avec son style de conduite. Du côté X, un style directif, du haut vers le bas, fréquent dans la production ou les organisations à nombreux échelons. Du côté Y, un style proche du coaching, qui encourage la créativité et la discussion, fréquent dans le travail intellectuel. McGregor, lui, décrit des hypothèses de dirigeant: son modèle porte d'abord sur celui qui conduit.

Le PMBOK prolonge le spectre par une théorie Z et range sous ce nom deux idées sans rapport entre elles, l'une de Maslow, l'autre d'Ouchi.

La théorie Z de Maslow n'est pas sa hiérarchie des besoins. Celle d'Ouchi s'inspire des grandes entreprises japonaises et vise la productivité, le moral et la satisfaction par la stabilité de l'emploi. Une administration où l'on fait carrière ou un employeur qui garde ses collaborateurs trente ans ressemblent davantage au modèle d'Ouchi. Dans ce cadre, une récompense de court terme pèse peu à côté de ce que la personne attend de sa carrière.

Pour appliquer McGregor, le chef de projet écrit l'hypothèse qu'il fait sur la personne avant de choisir une réponse. Si elle est de type X, «il ne fait que le minimum», il la confronte à Herzberg: une condition de travail explique souvent le comportement mieux qu'un défaut de caractère.

Conduire l'analyse

1. Dresser la liste des personnes
   Les membres de l'équipe, puis les parties prenantes dont l'implication pèse sur le projet, reprises de la liste des parties prenantes ou de la matrice d'engagement.
2. Recueillir des signaux
   Noter des faits datés: ce que la personne choisit, ce dont elle se plaint, ce qu'elle évite. Les compléter par un entretien individuel à questions ouvertes, sur le modèle de celles de Herzberg: «Quel moment de votre dernier projet vous a donné satisfaction? Lequel vous a fait perdre l'envie?» En télétravail, les signaux se font rares et l'entretien porte davantage. Pour une partie prenante qu'on n'a jamais vue travailler, l'entretien vient d'abord et l'observation suit. Aucune ligne n'est remplie avant.
3. Écarter d'abord les conditions
   Charge, remplacement, salaire perçu comme juste, poste de travail. Un défaut de condition se traite en premier. Aucun facteur de motivation ne le compense. La correction devient la réponse retenue (étape 6). La ligne de la personne se relit une fois la condition rétablie.
4. Choisir le modèle qui explique le signal
   Pink quand la question porte sur l'autonomie, la maîtrise ou la finalité, McClelland quand le signal est un choix répété: ce pour quoi la personne se porte volontaire, ce qu'elle demande. Noter le besoin dominant ou la motivation qui manque.
5. Vérifier sa propre hypothèse
   Écrire ce qu'on suppose de la personne. Une hypothèse de type X non vérifiée ramène à l'étape 3.
6. Retenir une réponse et ce qu'il faut éviter
   La réponse doit être à la portée du projet. Ce qui relève du salaire ou de la carrière part vers la hiérarchie de la personne.
7. Reporter et réviser
   Reporter la réponse retenue pour une partie prenante dans la matrice d'engagement. Relire tout le tableau à chaque changement de phase. Relire la ligne d'une personne dès que la réponse retenue ne produit rien après quelques semaines.

Ce qui fait échouer l'analyse

Classer les personnes

Chacun porte les trois besoins de McClelland dans des proportions qui changent. Une étiquette comme «c'est un X» arrête l'observation au premier signal. Un test de personnalité donne un score, sans l'entretien qui dit à quoi la personne tient.

Répondre à une plainte d'hygiène par un facteur de motivation

Une équipe en heures supplémentaires non compensées depuis un mois ne retrouve pas l'envie après un repas d'équipe. Herzberg prédit ce résultat: la condition dégradée continue de produire l'insatisfaction, quelle que soit la reconnaissance offerte.

Payer pour un travail qui demande de réfléchir

Une prime conditionnée à une date de livraison sur un travail de conception pousse à livrer à la date, pas à trouver la bonne solution. Pink décrit cet effet. Sur ce type de travail, une rémunération jugée équitable et de l'autonomie produisent davantage.

Projeter sa propre motivation

Un chef de projet porté par l'accomplissement suppose que chacun veut une tâche difficile. Une personne portée par l'affiliation la vit comme une mise à l'écart de l'équipe. Demander à la personne ce qu'elle attend de la tâche corrige la projection.

Confondre les deux théories Z

Répondre à une attente de sens par une promesse de stabilité, ou l'inverse, vient de cette confusion. Maslow parle de ce qui motive une personne, Ouchi de ce qu'une organisation offre.

Promettre ce que le projet ne tient pas

Dans une organisation matricielle, le salaire, la promotion et la politique de télétravail appartiennent à la ligne hiérarchique. Une réponse promise par le chef de projet et refusée par la hiérarchie abîme la confiance plus qu'une absence de réponse.

Laisser circuler le tableau

Une ligne qui dit ce qui motive une personne nommée est une donnée personnelle au sens de la loi fédérale sur la protection des données (LPD). Le tableau reste chez celui qui conduit l'équipe. Il ne va ni dans un wiki de projet ni dans un compte rendu de comité.

Considérations IA

Un assistant conversationnel prépare les entretiens: une grille de questions ouvertes par modèle, des reformulations neutres d'une plainte entendue. À partir de notes anonymisées, il propose pour chaque signal le modèle qui l'expliquerait et une lecture concurrente, ce qui oblige à trancher plutôt qu'à confirmer une première impression. Il génère aussi des formes de reconnaissance adaptées à chaque besoin, que le chef de projet trie selon ce que le projet peut tenir.

Il ne doit pas déduire la motivation d'une personne de ses courriels, de ses messages ou de ses données d'activité. C'est du profilage au sens de la LPD (art. 5 let. f), et l'article 26 de l'ordonnance 3 relative à la loi sur le travail (OLT 3) interdit les systèmes destinés à surveiller le comportement des travailleurs à leur poste. Un assistant qui n'a jamais vu la personne travailler produit des étiquettes plausibles, et une étiquette plausible est plus difficile à contester qu'une étiquette absurde. Les notes d'entretien sur une personne nommée ne partent pas dans un service en ligne.

Exemples

Remplacement du logiciel de gestion des sinistres d'une caisse maladie, trois mois avant la mise en service. Le concept illustré: quatre personnes du même projet, quatre réponses différentes.

La première ligne avait d'abord été notée «peu motivée», une hypothèse de type X. La question sur les conditions de travail a montré une charge double, et la réponse est passée du suivi rapproché au remplacement.

Visualisations

Chaque modèle a sa forme: deux échelles séparées chez Herzberg, trois motivations chez Pink, trois besoins chez McClelland, un spectre et deux théories Z hors spectre chez McGregor. Les dessiner côte à côte, sans lien entre eux, empêche de les additionner en un seul modèle. Le livrable reste un tableau: une ligne par personne, datée, qu'on relit.

Coût

Outils

Un tableur ou un document à accès restreint suffit pour le tableau. Les lignes des parties prenantes se reportent dans l'outil qui porte déjà la matrice d'engagement ou le registre des parties prenantes. Les entretiens individuels réguliers sont l'outil principal de recueil.

Les enquêtes d'engagement que mènent les services RH donnent une tendance anonymisée par équipe. Elles situent un problème de conditions sans dire qui il touche. Les tests de personnalité commerciaux relèvent d'autres modèles que ceux-ci. La fenêtre de Johari se combine avec l'analyse. Une motivation que la personne garde pour elle se trouve dans sa zone cachée: seule la personne peut la dire, d'où l'entretien.

Sources

• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8e éd., PMI: le §2.6.2.4 place la motivation dans la conduite de l'équipe, et la Section 5, à l'entrée Motivation models, décrit les quatre modèles et leur usage, adapter la récompense à la personne.
• Herzberg, F., Mausner, B. et Snyderman, B. B. (1959), The Motivation to Work, New York, Wiley: l'étude par entretiens dont Herzberg tire les facteurs d'hygiène et de motivation.
• Herzberg, F. (1968, réimpr. 2003), One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Review: l'exposé par l'auteur des facteurs d'hygiène et de motivation, des deux échelles distinctes et de l'enrichissement du poste.
• Douglas M. McGregor, MIT Sloan School of Management, Institute for Work and Employment Research: la notice du MIT sur l'auteur de The Human Side of Enterprise (1960), qui présente les théories X et Y comme deux manières pour les dirigeants de voir leurs collaborateurs.
• Maslow, A. H. (1969), Theory Z, Journal of Transpersonal Psychology, 1(2), 31-47: la théorie Z de Maslow, distincte de celle d'Ouchi. L'article ne circule pas en texte intégral libre.
• Ouchi, W. G. (1981), Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison-Wesley: la théorie Z d'Ouchi, un modèle d'organisation inspiré des entreprises japonaises.
• McClelland, D. C. (1961), The Achieving Society, Princeton, D. Van Nostrand: les trois besoins, accomplissement, affiliation et pouvoir, mesurés dans les récits de manuels scolaires de nombreux pays, et leur variation d'une société à l'autre.
• Pink, D. (2009), The Puzzle of Motivation, TED: l'exposé par l'auteur des limites de la prime conditionnelle et des trois motivations intrinsèques, autonomie, maîtrise et finalité.
• Confédération suisse, Ordonnance 3 relative à la loi sur le travail (OLT 3), RS 822.113: l'art. 26 pour l'interdiction des systèmes destinés à surveiller le comportement des travailleurs à leur poste de travail.
• Confédération suisse, Loi fédérale sur la protection des données (LPD), RS 235.1: l'art. 5 let. f pour la définition du profilage, qui porte sur le rendement au travail et le comportement.