Modèle de saillance

Objectif

Le modèle de saillance est une typologie des parties prenantes. Il est descriptif: il montre quelles demandes retiennent l'attention des responsables.

La matrice des parties prenantes place chaque acteur selon son pouvoir et son intérêt. Une revendication bruyante et une revendication fondée y tombent souvent dans la même case. Le modèle de saillance les distingue: la première porte l'urgence, la seconde la légitimité. Il montre aussi l'acteur sans pouvoir qui peut en acquérir.

L'équipe tire de la classe un ordre de priorité: quelles demandes elle traite d'abord. Le modèle désigne aussi les acteurs à surveiller: ceux qu'un événement prévisible ferait changer de classe.

Le livrable associe une carte et un registre. La carte montre trois cercles qui se recoupent et chaque partie prenante placée dans sa zone. Le registre donne une ligne par partie prenante: le fait qui fonde chaque attribut, la classe, le déclencheur à suivre, qui a jugé et à quelle date. Le PMBOK Guide range la cartographie des parties prenantes parmi les outils du processus Identifier les parties prenantes. L'équipe répète ce processus tout au long du projet. Ses résultats alimentent le registre des parties prenantes et le plan d'engagement.

Usage

Quand l'utiliser

• Réseau de relations étendu ou dense: le PMBOK Guide destine le modèle aux communautés nombreuses et complexes.
• Revendications concurrentes: séparer la demande pressante de la demande fondée avant de répartir l'effort.
• Acteurs légitimes sans pouvoir formel: riverains, locataires ou commission du personnel restent visibles sur la carte.
• Procédure publique prévue: mise à l'enquête, référendum ou consultation peuvent donner du pouvoir à un acteur qui n'en avait pas.
• Jalon ou événement externe: redessiner la carte.

Quand ne pas l'utiliser

• Petit projet aux relations simples: le PMBOK Guide y juge la matrice des parties prenantes suffisante.
• Question de distance à la solution: le diagramme en oignon place les acteurs par proximité.
• Écart entre engagement actuel et engagement voulu: la matrice d'évaluation de l'engagement le mesure acteur par acteur.

Description

Les trois attributs

Le pouvoir est la capacité d'un acteur A à faire faire à un acteur B ce que B n'aurait pas fait autrement. Mitchell et ses coauteurs reprennent cette définition de Dahl et de Pfeffer. Ils reprennent d'Etzioni les sources du pouvoir. Le pouvoir coercitif repose sur la force ou la contrainte: une occupation de chantier, un blocage. Le pouvoir utilitaire repose sur des ressources matérielles ou financières: un budget, une capacité de production, un accès au terrain. Le pouvoir normatif repose sur des ressources symboliques: une réputation, une tribune dans la presse, la caution d'une faîtière. Le PMBOK Guide ramène l'attribut au projet: le niveau d'autorité de l'acteur ou sa capacité à peser sur les résultats.

Pour la légitimité, les auteurs reprennent la définition de Suchman: la perception générale que les actions d'une entité sont souhaitables, convenables ou appropriées au regard d'un système de normes, de valeurs et de croyances construit socialement. Le PMBOK Guide la résume: l'implication de l'acteur est appropriée. Une loi, un contrat, un droit de propriété ou un mandat électif en sont les fondements les plus nets. Un projet qui touche directement les biens ou la vie d'un acteur donne aussi à sa demande une base légitime. La sympathie de l'équipe pour une cause ne fonde aucune légitimité.

L'urgence est le degré auquel la demande d'un acteur appelle une attention immédiate. Mitchell et ses coauteurs y distinguent deux composantes. La sensibilité au temps mesure à quel point un retard de réponse est inacceptable pour l'acteur. La criticité mesure l'importance que la demande a pour lui. Le PMBOK Guide admet l'une ou l'autre: une contrainte de délai ou un enjeu élevé. L'analyste qui applique cette règle note au registre la composante qui fonde l'urgence.

Le modèle traite chaque attribut comme présent ou absent. Les auteurs tirent du nombre d'attributs des niveaux de saillance croissante: les parties prenantes latentes portent un attribut, les parties prenantes en attente (expectant) en portent deux, la partie prenante définitive les porte tous les trois.

Les classes

Les noms anglais sont ceux que donnent Mitchell et Lee (2019).

La dormante détient du pouvoir sans demande légitime ni pressante. Elle devient saillante quand elle acquiert un second attribut. La discrétionnaire a une place légitime dans le projet et n'exerce aucune pression. L'équipe s'en occupe à sa discrétion, d'où le nom. La revendicatrice presse l'équipe sans pouvoir l'y contraindre et sans titre à le faire. La dominante a du pouvoir et une demande légitime qui n'est pas encore pressante. La dangereuse combine pouvoir et urgence sans légitimité. Elle peut recourir à la contrainte. La dépendante a une demande légitime et pressante. Elle dépend d'un autre acteur pour la faire aboutir. La définitive cumule les trois attributs et appelle une réponse immédiate.

Mitchell et Lee comptent huit catégories en incluant les non-parties prenantes, que la carte place hors des cercles.

Un attribut est un jugement daté

Le modèle décrit ce que les responsables perçoivent (Mitchell et Lee). Un même acteur peut donc recevoir deux classes de deux équipes. Une commission du personnel demande à être consultée avant la fin du mois sur les nouveaux horaires de piquet. L'article 48 de la loi sur le travail donne aux travailleurs ou à leurs représentants le droit d'être consultés sur l'organisation du temps de travail et l'aménagement des horaires. L'équipe qui ignore ce droit classe la commission revendicatrice. L'équipe qui le connaît lui reconnaît la légitimité et la classe dépendante. L'équipe qui tient le registre y écrit le fait qui fonde chaque attribut. Sans ce fait, un placement se discute sans fin et ne se vérifie pas.

Wood, Mitchell, Agle et Bryan rappellent vingt ans après que le modèle est descriptif: il dit qui les responsables jugent saillant, il ne dit pas qui mérite leur attention. Certains critiques lui reprochent de laisser croire qu'il désigne les parties prenantes qui «comptent vraiment». En projet, l'équipe fixe elle-même l'ordre de priorité. Elle écrit au registre la raison de ce choix.

La variante de proximité

Le PMBOK Guide cite une adaptation qui remplace la légitimité par la proximité: l'implication directe de l'acteur dans les activités du projet, par sa présence physique sur le site ou par sa contribution aux livrables. Cette variante s'applique à l'équipe elle-même et mesure l'implication de chacun dans le travail. Elle aide le chef de projet à répartir son attention entre les membres de l'équipe et les contributeurs externes aux livrables. Une carte annonce la variante qu'elle utilise et n'en mélange pas deux.

Conduire l'analyse

1. Fixer l'objet et la date. La saillance varie avec la décision en jeu: Kapiriri et Razavi l'observent dans la fixation des priorités de santé publique. L'analyste écrit en tête de la carte la décision ou le périmètre jugé, puis la date.
2. Partir de la liste. Le modèle classe les acteurs de la liste des parties prenantes. Le diagramme en oignon aide à vérifier qu'elle couvre les cercles éloignés.
3. Juger chaque attribut séparément. Pour chaque acteur, l'analyste pose une question par attribut et écrit pour chaque oui le fait qui le fonde. Par quel moyen peut-il imposer ou bloquer? Sa demande est-elle fondée au regard des normes admises: un droit, un contrat, un mandat ou un effet direct du projet sur ses biens ou sur sa vie? Sa demande presse-t-elle par un délai ou par un enjeu élevé pour lui? Deux évaluateurs qui jugent séparément puis comparent font apparaître les placements fragiles.
4. Découper les groupes hétérogènes. «Les riverains» réunit souvent un propriétaire qui a déposé une opposition et des locataires qui n'en savent rien. Un groupe dont les membres n'ont pas les mêmes attributs se scinde en plusieurs lignes.
5. Classer et dessiner. La combinaison des oui donne la classe. Chaque acteur prend place dans la zone correspondante des trois cercles.
6. Déduire l'engagement. La classe oriente le plan d'engagement. La matrice d'évaluation de l'engagement fixe ensuite le niveau visé pour chaque acteur.
7. Noter les déclencheurs. Pour chaque acteur qu'un événement prévisible ferait changer de classe, le registre écrit cet événement et sa date probable.

De la classe à l'engagement

Mitchell, Agle et Wood décrivent des classes. Ils ne prescrivent aucune conduite. La posture proposée pour chaque classe répond à l'attribut que la classe porte ou qui lui manque.

Kapiriri et Razavi signalent un revers: privilégier les acteurs saillants peut aggraver le déséquilibre de pouvoir au détriment des acteurs latents. Une partie prenante discrétionnaire ou dépendante dont le projet modifie la vie mérite un engagement que sa classe ne lui assure pas.

Redessiner la carte

Wood et ses coauteurs qualifient le modèle de dynamique: sa carte se redessine à plusieurs moments pour rester juste. Un acteur change de classe en gagnant ou en perdant un attribut. Il en change aussi en rejoignant une coalition ou en la quittant. Une association de riverains dépendante devient définitive quand ses membres déposent des oppositions pendant la mise à l'enquête. Un conseil communal dominant devient définitif quand le vote du crédit est inscrit à l'ordre du jour.

L'équipe redessine la carte à chaque jalon et à chaque déclencheur noté au registre. Elle compare les versions et lit chaque changement de classe comme un avertissement. Une dormante qui acquiert l'urgence devient dangereuse avant d'avoir agi.

Ce qui fausse le classement

Confondre légitimité et accord. Un opposant au projet peut avoir une demande légitime. Classer «non légitime» l'acteur qui dérange produit une carte fausse.

Céder à l'urgence. Agle, Mitchell et Sonnenfeld ont publié en 1999 un test du modèle auprès de directeurs généraux. Les trois attributs prédisaient la saillance. L'urgence en était le prédicteur le plus fort. Une demande pressante attire l'attention des responsables, qu'elle soit fondée ou non. L'équipe vérifie donc la légitimité des demandes les plus bruyantes.

Forcer un acteur dans une seule classe. Kapiriri et Razavi ont peiné à placer certains acteurs dans une classe unique. Un acteur ambigu se scinde en deux lignes. À défaut, le registre consigne les deux lectures et le fait qui les départagerait.

Considérations IA

Un modèle de langage peut préparer le registre. À partir des comptes rendus, de la correspondance, des oppositions déposées et des articles de presse, il propose pour chaque acteur les faits qui fondent ou non chaque attribut et cite la source de chaque fait. Entre deux revues, il repère les signaux de changement de classe: un délai annoncé, une coalition qui se forme, une interpellation au conseil communal. Il rédige aussi une première version des messages par classe.

La légitimité reste un jugement de l'équipe. Elle engage des normes et des valeurs que le modèle de langage ne peut pas trancher pour elle. Il ne lit que ce qui est écrit: le pouvoir informel d'un acteur qui se tait lui échappe.

Le registre attribue à des personnes nommées des étiquettes comme «dangereuse». Ces étiquettes tombent sous la loi fédérale sur la protection des données (LPD). L'équipe classe des organisations et des groupes plutôt que des individus quand c'est possible. Elle n'envoie pas le registre nominatif à un service d'IA dont elle ne contrôle pas le traitement des données. Elle restreint l'accès au registre.

Exemples

Les services industriels d'une commune construisent un réseau de chauffage à distance dans un quartier. Le registre suivant date de la préparation de la mise à l'enquête publique. La cheffe de projet et l'analyste métier l'établissent lors de la revue du 12 janvier. Pour l'urgence, ils appliquent la règle du PMBOK Guide: un délai ou un enjeu élevé suffit.

Le distributeur de gaz n'impose aucun délai. L'enjeu de 300 clients suffit à fonder son urgence. Sans légitimité, il reste dans la classe dangereuse. Trois acteurs portent un déclencheur: un seul événement les ferait passer dans une classe plus saillante. La carte montre le registre avant et après les oppositions.

Pendant la mise à l'enquête, 40 membres de l'association déposent une opposition. La commune ne peut délivrer le permis de construire qu'après avoir statué sur chacune. L'association acquiert le pouvoir qui lui manquait. La revue du 16 mars la classe définitive. Sa demande n'a pas changé.

Visualisations

La carte de saillance se dessine en trois cercles qui se recoupent: pouvoir, légitimité, urgence. Un cadre entoure les cercles et accueille les acteurs sans attribut. Pour une revue donnée, chaque partie prenante figure dans une seule zone. Son nom court renvoie à sa ligne du registre.

L'en-tête porte la décision jugée et la date de chaque revue. Quand la carte compare deux revues, l'ancienne position apparaît estompée et une flèche la relie à la nouvelle. La carte s'imprime souvent en noir et blanc pour un comité: chacune des sept zones porte le nom de sa classe en toutes lettres pour que la carte se lise sans la couleur.

La carte montre les positions, le registre porte les faits qui les justifient.

Coût

Outils

Un tableur porte le registre: une ligne par partie prenante, trois colonnes pour les faits qui fondent les attributs, une colonne calculée pour la classe, une colonne pour le déclencheur et une pour la date. Un onglet par revue conserve l'historique des classes.

En séance, l'équipe trace les trois cercles sur un tableau blanc physique ou sur un tableau en ligne comme Miro ou Mural. Les évaluateurs y déplacent des étiquettes et confrontent leurs placements.

Un logiciel de gestion des parties prenantes convient à l'organisation qui y tient déjà son registre, s'il accepte trois attributs par acteur et en garde l'historique.

Sources

• Project Management Institute (2025), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8e édition: §2.5.2.1 Identify Stakeholders pour la place de l'outil dans le processus; l'entrée «Stakeholder mapping/representation» de la Section 5 Tools and Techniques pour les trois attributs, la variante de proximité et l'usage sur les communautés nombreuses.
• Mitchell, R. K., Agle, B. R. et Wood, D. J. (1997), «Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts», Academy of Management Review, 22(4), p. 853-886. Article d'origine du modèle.
• Mitchell, R. K., Agle, B. R., Chrisman, J. J. et Spence, L. J. (2011), «Toward a Theory of Stakeholder Salience in Family Firms», Business Ethics Quarterly, 21(2), p. 235-255: définitions de la saillance, du pouvoir, de la légitimité et de l'urgence telles que l'article de 1997 les pose.
• Mitchell, R. K. et Lee, J. H. (2019), «Stakeholder Identification and Its Importance in the Value Creating System of Stakeholder Work», The Cambridge Handbook of Stakeholder Theory: la typologie en huit catégories, le nom des classes et la saillance qui croît avec le nombre d'attributs perçus.
• Wood, D. J., Mitchell, R. K., Agle, B. R. et Bryan, L. M. (2021), «Stakeholder Identification and Salience After 20 Years: Progress, Problems, and Prospects», Business & Society, 60(1), p. 196-245: le caractère dynamique et descriptif du modèle, les critiques et le test de 1999.
• Kapiriri, L. et Razavi, S. D. (2021), «Salient stakeholders: Using the salience stakeholder model to assess stakeholders' influence in healthcare priority setting», Health Policy OPEN, 2, 100048: une application documentée et ses limites.
• Confédération suisse, Loi fédérale sur le travail dans l'industrie, l'artisanat et le commerce (Loi sur le travail, LTr), RS 822.11, art. 48: le droit des travailleurs ou de leurs représentants d'être informés et consultés sur l'organisation du temps de travail et l'aménagement des horaires.