Matrice RACI

Objectif

La matrice RACI attribue, pour chaque activité d'une initiative, l'une de quatre responsabilités à chaque partie prenante: exécuter le travail, répondre du résultat, être consulté avant la décision ou informé après. Elle met ainsi sur la table, pendant qu'elle est encore négociable, une répartition des responsabilités que toute initiative opère de toute façon, qu'elle l'écrive ou non. Cette répartition tacite fonctionne tant que rien ne coince, et elle se révèle au premier arbitrage difficile: l'activité que deux services croyaient tenir chacun de leur côté, celle que personne ne tenait, la décision prise sans l'avis de celui qui avait la compétence et le refus opposé par celui à qui l'on n'avait rien demandé. Le désaccord que la matrice provoque en séance est le désaccord qui, autrement, serait survenu six mois plus tard sous une forme coûteuse.

La décision qu'elle soutient est une décision de gouvernance: pour chaque activité du plan, qui décide, qui exécute, qui est interrogé avant, qui est prévenu après. Ces quatre questions se posent de toute façon. La matrice les pose ensemble, dans un ordre, devant les personnes concernées, et elle exige une réponse. Sa valeur réside dans l'engagement pris à voix haute par la personne dont le nom est écrit dans la case, et le tableau en est la trace.

Le livrable tient en trois pièces indissociables. La grille remplie: une ligne par activité, une colonne par partie prenante, une lettre par cellule et une seule et des cellules laissées vides là où la partie prenante n'a aucun rôle. La légende, écrite sur la grille elle-même, qui définit les quatre lettres pour ce projet-ci. Et la date, avec les moments où la grille sera rejouée: un jalon, un changement de périmètre, une réorganisation. Une matrice sans légende porte quatre significations, une par lecteur. Une matrice sans date est un instantané dont plus personne ne sait s'il est encore vrai.

Usage

Quand l'utiliser

• Équipe mêlant ressources internes et externes: c'est le déclencheur que le PMI nomme explicitement, parce que la frontière contractuelle brouille les responsabilités.
• Activité traversant plusieurs services: fixer le redevable unique avant que la frontière ne devienne un vide.
• Décision bloquée sans que personne ne sache qui tranche: la grille attribue la décision à un rôle unique.
• Plan de projet établi et approuvé: l'axe des activités est prêt, la grille le reprend tel quel.
• Travail soumis à révision, audit ou contrainte contractuelle: établir qui vérifie et qui signe, avant le premier contrôle.
• Réorganisation ou changement de chef de projet: transmettre une répartition explicite plutôt qu'un savoir tacite qui part avec la personne.
• Projet conduit sous HERMES: expliciter ce que la méthode laisse ouvert, les rôles participants et la distinction entre consulter et informer.
• Plan de communication à écrire: les colonnes C et I en sont la matière première, consulté avant quelle décision, informé après quel résultat.

Quand ne pas l'utiliser

• Question de droits d'accès dans un système: elle porte sur des fonctions et non sur des activités, prendre la matrice des rôles et permissions.
• Équipe unique, colocalisée, périmètre court: la grille coûte plus qu'elle n'apprend, tenir un registre des décisions daté.
• Autorité collégiale inscrite dans les statuts: aucune activité n'admet de redevable unique, décrire l'instance, son quorum et son mode de vote dans le plan de gouvernance.

Description

Les quatre assignations

Le responsable (R) est la personne ou le groupe qui exécute le travail de l'activité. Le pluriel est normal: plusieurs personnes travaillent sur une même activité, et rien n'impose d'en désigner une seule. Le redevable (A, pour accountable) est la personne tenue pour comptable de l'achèvement de l'activité, et c'est aussi celle qui décide. Le BABOK le dit dans sa définition même: une seule partie prenante reçoit cette assignation. Le consulté (C) est celui à qui l'on demande un avis ou une information sur l'activité, typiquement l'expert du domaine. L'informé (I) est celui à qui l'on communique le résultat.

La distinction entre C et I porte tout le poids de la technique, et le BABOK la formule dans ses propres termes: avec l'informé la communication va dans un seul sens, de l'analyste vers la partie prenante; avec le consulté elle va dans les deux. La phrase a une conséquence que le standard ne tire pas. Le C est une promesse. Il dit que l'avis de cette personne est recherché avant la décision et qu'il peut encore la changer. Le I est un compte rendu. Il dit que la décision est prise et que la personne l'apprend après. Marquer quelqu'un C puis décider sans lui coûte plus cher que de l'avoir marqué I dès le départ: c'est une promesse rompue, et c'est la manière la plus courante dont une matrice RACI détruit la confiance qu'elle était censée établir.

La légende fait partie de l'artefact. Le BABOK relève l'usage de définir chaque terme sur la grille elle-même, afin que toutes les parties prenantes qui la lisent comprennent la même chose par la même lettre. L'observation paraît triviale et elle ne l'est pas: consulté signifie pour l'un « mon avis sera entendu » et pour l'autre « on m'aura prévenu », et un désaccord sur la lettre se découvre toujours le jour où il est trop tard pour le régler.

La règle du A unique

Une activité porte exactement un redevable. Le PMI donne à la fois la règle et sa raison: la matrice d'affectation des responsabilités garantit qu'une seule personne répond d'une tâche donnée, ce qui évite la confusion sur celui qui commande en dernier ressort et détient l'autorité sur le travail. Deux A sur une ligne se lisent comme un consensus et fonctionnent comme un blocage: le jour où les deux redevables ne sont pas d'accord, la ligne s'arrête, et la matrice ne désigne personne au-dessus d'eux pour trancher. Le BABOK énonce la même contrainte, dans sa définition de l'assignation, et il la décrit sans la fonder.

Dans le tableau de responsabilités de Beckhard et Harris (1977), qui est l'ancêtre de la technique, il n'y a aucune lettre A au sens de redevable: les quatre codes sont R (responsabilité d'initier l'action), A-V (approbation requise ou droit de veto), S (soutien, en ressources ou en logistique) et I (information, sans capacité d'influence). Leur ligne directrice, « n'attribuer la responsabilité qu'à une seule personne », portait sur le R, qui fusionnait alors l'exécution et la redevabilité. Le RACI moderne a rebaptisé le A, l'a séparé du R et a déplacé sur lui la contrainte d'unicité. Le PMI et l'IIBA l'y ont confirmée. La technique n'a pas d'inventeur unique et les récits qui lui en prêtent un ne se vérifient pas: ce qui se vérifie, c'est le tableau de 1977 et ses quatre codes, qui ne sont pas les quatre d'aujourd'hui.

Une observation de terrain, qui est la nôtre et qui ne se trouve dans aucun standard: le nombre total de A sur une grille est un indicateur en soi. Une grille où une seule personne porte la moitié des A a documenté un goulot d'étranglement. Le mouvement correctif tient dans une distinction: l'autorité de décider se délègue, la redevabilité ne se délègue pas. On découpe donc la ligne jusqu'à ce qu'une autre personne puisse honnêtement porter le A de la moitié détachée, et l'on se garde de confier la décision à un délégué en laissant dans la case le nom de celui qui est débordé.

Les deux axes

L'axe des activités se construit à partir du plan réel. Le PMI est précis sur la maille: la matrice d'affectation des responsabilités montre les ressources affectées à chaque lot de travail. Une ligne est donc un lot de travail. Le test pratique: une ligne est une activité pour laquelle une redevabilité unique a un sens. Trop grossière, la ligne produit un A vide de contenu, car « redevable du projet » est un intitulé de poste. Trop fine, à la maille de « mettre à jour le fichier de configuration », la grille compte trois cents lignes et personne ne la rouvre.

Quand les deux exigences tirent en sens contraires, la réponse du PMI est deux matrices emboîtées: une matrice de haut niveau qui affecte les responsabilités d'une équipe, d'un groupe ou d'une unité pour chaque composant de la structure de découpage du projet et une matrice de niveau inférieur, tenue à l'intérieur du groupe, qui descend aux activités précises et à leurs niveaux d'autorité.

L'axe des parties prenantes se construit à partir de la liste des parties prenantes. La matrice consomme ce registre: si la liste est incomplète, c'est la liste qu'il faut reprendre. Elle répond aussi à une autre question que la matrice des parties prenantes, qui dose l'effort d'engagement selon le pouvoir et l'intérêt: celle-ci dit combien de temps consacrer à un acteur, celle-là dit de quoi il répond. Les deux sont des membres de la famille des instruments d'analyse des parties prenantes, avec le diagramme en oignon et les personas.

Les rôles d'abord, les noms ensuite et un nom partout où la redevabilité est réelle. Un rôle peut être redevable dans une conception; seule une personne peut l'être en fait. Une grille qui porte « DRH: A » a attribué la redevabilité à une case d'organigramme.

Conduire la séance

1. Construire l'axe des activités depuis le plan
   Les lots de la structure de découpage, la liste des livrables ou la liste des décisions. Un verbe actif par ligne, une maille constante.
2. Construire l'axe des parties prenantes depuis la liste
   Les rôles, puis les noms là où la redevabilité est réelle.
3. Écrire la légende sur la grille
   Les quatre termes définis pour ce projet, avant la première cellule.
4. Remplir les A d'abord
   Un par ligne, à voix haute, le candidat présent dans la salle. Un A est un engagement, et un engagement se prend en présence de celui qui le prend.
5. Puis les R, les C et les I
   Laisser vides les cellules vides.
6. Passer les contrôles de structure avant que la salle ne se vide
   Exactement un A par ligne; au moins un R par ligne; aucune colonne qui ne porte que des C et des I; personne qui porte un nombre invraisemblable de A; aucune activité du plan sans ligne.
7. Relire par colonne, partie prenante par partie prenante
   Obtenir un oui explicite. Le silence vaut absence d'objection formulée, et cela se distingue d'un accord le jour où il faut agir.
8. Publier la grille là où l'équipe travaille et la rejouer à chaque jalon
   Sa valeur se réalise à la décision, des semaines plus tard.

Les variantes

Les variantes circulent sans source primaire, et aucune ne relève d'un organisme de normalisation. Ce qui compte est ce que chacune achète et le prix qu'elle fait payer: chaque code ajouté est un coût de formation réglé une nouvelle fois par chaque lecteur de la grille.

La règle de conduite est de nous: ajouter un code seulement quand son absence provoque une défaillance concrète que l'on sait nommer. Une capacité de fournisseur dont personne ne répond appelle le S. Une signature que personne ne peut produire appelle le V et le S. Un veto dont personne ne connaissait l'existence appelle le contrôle. Tout le reste est une colonne de plus qui rend la matrice impressionnante et lente à lire, alors que quatre lettres sont déjà à la limite de ce qu'une salle entière lit de la même manière.

RACI, matrice des rôles et permissions, matrice CRUD

Trois matrices se ressemblent et se confondent, parce qu'elles ont la même forme. Elles n'ont pas la même cellule, et la cellule est ce qui décide.

Consulté et informé sont des états de communication entre des personnes. Ils n'ont aucun sens dans une conception fonctionnelle: un rôle ne peut pas être informé d'une fonction, et une fonction du système ne demande pas son avis à un rôle avant de s'exécuter. Symétriquement, les cellules de la matrice CRUD sont des opérations sur des données, et personne n'est redevable d'une opération sur une donnée. Fondre le RACI dans une matrice d'accès produirait un tableau dont les cellules signifient une chose dans une ligne et une autre dans la ligne suivante.

Le RACI sur un projet HERMES

HERMES, la méthode de gestion de projet de la Confédération, n'emploie pas le RACI: la méthode livre l'affectation des responsabilités déjà construite. Ses descriptions de rôles montrent, module par module, de quelles tâches concrètes le rôle est responsable (verantwortlich) et quels autres rôles sont participants (beteiligt) à l'élaboration des résultats. Le rôle responsable d'une tâche porte aussi la responsabilité de l'élaboration des résultats et des résultats eux-mêmes.

Trois conséquences décident de ce que le RACI apporte encore. Le R et le A sont fusionnés: le rôle responsable exécute et répond, HERMES ne fait pas le partage. L'unicité est structurelle: la méthode range chaque rôle sur l'un de trois niveaux hiérarchiques, pilotage, conduite et exécution, et elle préaffecte les décisions. Les décisions de pilotage appartiennent au mandant, qui porte la responsabilité globale: libération du projet, libérations de phase, mise en service, clôture. Les décisions de conduite appartiennent au chef de projet, qui détient la seule responsabilité de conduite. En termes de RACI, la colonne des A d'un projet HERMES est en grande partie décidée avant que le projet ne commence. Et HERMES ne distingue pas le consulté de l'informé: participant couvre les deux, et la méthode précise elle-même que la liste des rôles participants n'est pas exhaustive et doit être fixée projet par projet.

On part de l'affectation rôle/tâche de la méthode, et la matrice ajoute exactement trois choses que HERMES laisse ouvertes.

La limite se lit dans le même mouvement: une grille qui donnerait le A d'une libération de phase à quelqu'un d'autre que le mandant contredit la méthode sous laquelle le projet est conduit. C'est un défaut, et il se voit à la relecture par colonne.

Ce qui fait échouer l'exercice

Remplir toutes les cellules

Le vide a l'air inachevé, alors on le comble avec des I. La grille devient une liste de diffusion, être informé ne signifie plus rien et personne ne lit plus les notifications. La cellule vide est la plus riche du tableau: elle dit, par écrit, que cette personne n'a aucun rôle dans cette activité et n'a rien à faire dans la réunion.

Deux A sur une ligne

Cela se lit comme un consensus et cela fonctionne comme un blocage, faute de terminus au chemin d'escalade. C'est le défaut que la règle du PMI existe pour empêcher.

Aucun A sur une ligne

C'est presque toujours une décision jamais prise qui remonte à la surface: l'activité traverse une frontière que personne ne veut posséder. La bonne réponse est de tenir la discussion et de résister à la tentation de mettre le chef de projet dans la case au motif que la case était vide.

Le A et le R systématiquement confondus

Légitime sur un travail court, et c'était le R de Beckhard et Harris. C'est un défaut quand cela devient la règle sur toute la grille: cela signifie que personne au-dessus des exécutants ne s'est engagé sur quoi que ce soit et que la matrice a documenté la charge de travail de l'équipe au lieu de la gouvernance du projet.

Une maille fausse

Trop grossière, le A ne veut rien dire. Trop fine, la grille court sur des centaines de lignes et n'est jamais relue. La réponse du PMI est l'emboîtement de deux matrices.

Des rôles sans noms

Seule une personne peut être redevable. Le nom est ce qui rend l'atelier inconfortable, et l'inconfort est le signe que la technique fonctionne. Le BABOK le concède dans les limites qu'il énonce lui-même pour la famille: apprécier l'influence réelle d'un représentant donné « peut être compliqué et peut sembler politiquement risqué ». C'est une description exacte de la séance, et c'est aussi la raison pour laquelle on la remplace volontiers par une grille de rôles anonymes, qui a le mérite de ne froisser personne et l'inconvénient de n'engager personne.

Un A qui ne peut pas décider

Un redevable qui a l'autorité mais pas la disponibilité produit une ligne sans A, avec des étapes en plus. Chaque A se teste contre l'agenda réel et contre les règles de délégation avant d'être écrit.

Le C de courtoisie

Marquer quelqu'un consulté pour ne pas le froisser, puis décider sans lui. Le C promet que l'avis peut encore changer l'issue: un C de courtoisie est une promesse que le projet n'a pas l'intention de tenir.

Construite une fois, jamais rouverte

La valeur de la matrice se réalise à la décision, des semaines après l'atelier. Si personne ne l'ouvre au premier désaccord réel, c'était du théâtre. Elle se relit à chaque jalon, à chaque changement de périmètre, à chaque réorganisation.

La grille à la place de la conversation

Une matrice enregistre des accords, elle n'en crée aucun. Diffusée par courriel, approuvée par le silence, jamais discutée, elle ne documente que les hypothèses de son auteur.

Considérations IA

Le premier usage utile est la construction de l'axe des activités. Un modèle de langage à qui l'on fournit la structure de découpage, la liste des livrables, le carnet de produit ou le modèle de processus propose des lignes à verbe actif et à maille constante, ce qui est la moitié fastidieuse de la préparation.

Le deuxième usage est le plus rentable de tous: la détection des défauts de structure. Chacun des contrôles de structure se vérifie sans jugement: le modèle trouve les lignes à zéro A ou à deux A, les lignes sans R, les colonnes qui ne portent que des C et des I et qui trahissent une partie prenante consultée par politesse, la personne qui porte la moitié des A et les activités du plan qui n'ont pas de ligne. Un modèle, ou même une formule de tableur, trouve tout cela en quelques secondes; une salle qui relit une grille de quarante lignes n'y arrive pas. Le troisième usage prolonge le deuxième: donner au modèle l'ancienne grille et le nouveau plan et lui demander le différentiel, chaque activité nouvelle sans assignation et chaque activité retirée qui en porte encore une. Le quatrième est la vue par partie prenante, « voici ce dont vous répondez », colonne par colonne, qui est ce que demande la relecture par colonne et que personne n'a le temps d'écrire à la main. Le cinquième est la dérivation du plan de communication depuis les colonnes C et I.

Ce que l'IA ne peut pas faire tient à la nature de l'assignation. Le A est un acte politique. C'est un engagement extrait d'une personne dans une salle. Un modèle interrogé sur le redevable de la mise en service répondra à partir des intitulés de poste, c'est-à-dire qu'il reproduira l'organigramme, ce que la technique existe pour éprouver: là où l'organigramme donnait déjà la réponse, la matrice était inutile. De même, le partage entre C et I est un jugement sur l'influence réelle. Le modèle ne peut pas savoir qui est capable d'arrêter une décision dans cette maison-ci, et il surconsultera les cadres supérieurs tout en sous-consultant la personne qui détient le veto opérationnel.

Une grille remplie est une liste de personnes nommées avec leurs devoirs et leurs pouvoirs, donc des données personnelles au sens de la nLPD. Elle ne se colle pas dans un modèle public, et l'assistance se conduit sur un outil dont le traitement des données est maîtrisé ou sur une grille dont les noms ont été remplacés par des rôles.

Exemples

Une PME industrielle de Suisse romande, environ 450 collaborateurs, migre sa paie et sa gestion des temps vers une solution certifiée swissdec. Le plan de projet est établi, et la grille est remplie à la maille du rôle.

Le concept que la grille rend visible est l'unicité du A, et elle le fait par ce qu'elle rend impossible: une ligne à deux A sauterait aux yeux, une ligne sans A laisserait un trou dans une colonne qui en compte huit. Les deux rôles externes ne portent jamais un A. L'éditeur du logiciel porte six R sur les seize de la grille, il fait l'essentiel du travail technique et il ne répond de rien devant l'entreprise, parce que la redevabilité ne se sous-traite pas. L'organe de révision ne porte ni R ni A: il est consulté et informé, ce qui est la position d'un contrôleur indépendant du travail qu'il aura à contrôler. La responsable de la paie porte trois des huit A, ce qui est le résultat correct pour ce projet-ci et une alerte: la grille vient de désigner le goulot d'étranglement du calendrier, et sa disponibilité devient une contrainte de planification.

Deux colonnes ne portent que des C et des I, ce qui déclenche le contrôle de structure correspondant. Le contrôle pose une question et la réponse est que ce rôle est bien celui de ces deux acteurs. La commission du personnel porte un C sur le cadrage, où la saisie du temps de travail lui donne un droit de regard réel, et des I ailleurs: le C engage le projet à l'entendre avant d'arrêter le périmètre, et la marquer I aurait été une manière élégante de la mettre devant le fait accompli. L'organe de révision est consulté sur la reprise des données, sur le paramétrage des assurances sociales et sur la paie parallèle, c'est-à-dire partout où le projet touche à ce qu'il aura à contrôler, et il est informé de la bascule. Une colonne sans R ni A est légitime quand la partie prenante est consultative par nature; elle devient un défaut quand elle révèle une partie prenante que l'on a inscrite au tableau pour ne pas l'avoir oubliée.

Visualisations

Le livrable est le tableau lui-même, fait de lignes et de colonnes. Le PMI donne la raison pour laquelle la forme compte: la matrice montre toutes les activités d'une personne et toutes les personnes d'une activité, et ces deux lectures sont l'usage réel de l'artefact. On lit une ligne pour préparer une décision, on lit une colonne pour aller voir quelqu'un et lui dire de quoi il répond. Une image de tableau perd les deux: elle ne se trie pas, ne se filtre pas, ne se relit pas par colonne et ne se contrôle pas par formule.

Trois conventions séparent une grille utilisable d'un dessin. La légende est sur la grille, avec les quatre termes définis pour ce projet. Le A se distingue visuellement des trois autres lettres, parce que c'est la seule assignation soumise à une contrainte de cardinalité et donc la seule qui se contrôle à l'œil. Les cellules vides restent vides, sans tiret ni point, puisque le vide porte l'information et qu'un remplissage de politesse la détruit.

L'asymétrie entre le consulté et l'informé ne rentre pas dans un tableau, parce qu'elle est une séquence autour de la décision. Elle se dessine: l'avis du consulté part avant la décision et revient, l'information de l'informé part après et ne revient pas. Enfin, la grille a un plafond de lisibilité. Au-delà d'une trentaine de lignes, elle cesse d'être relue.

Coût

Outils

Le tableur est le choix honnête, et il est meilleur que la plupart des outils dédiés: les contrôles de structure y sont des formules. Une règle qui colore en rouge toute ligne où le nombre de A est différent de un applique la règle du A unique automatiquement, et elle attrape le défaut à l'instant où il est créé plutôt qu'à la relecture, quand il est devenu un sujet. Les mêmes formules comptent les R par ligne, repèrent les colonnes qui ne portent que des C et des I et signalent la personne qui accumule les A.

Un tableau dans l'espace de travail de l'équipe, dans le wiki ou dans le dépôt, à côté du plan, place la grille là où l'équipe lit déjà et la versionne. C'est la seule réponse réelle à la défaillance d'entretien: une matrice qui exige d'ouvrir un autre outil est une matrice qui ne sera pas rouverte.

Jira, Azure DevOps et leurs semblables portent un assignee et des watchers, qui approchent le R et le I. Ils n'ont ni A ni C, et faire comme s'ils les avaient revient à perdre les deux assignations pour lesquelles la technique existe. Smartsheet, Monday, Asana et Wrike livrent des modèles de RACI qui sont des tableurs mieux partagés. Les ateliers de modélisation et d'architecture d'entreprise, quand le processus est déjà modélisé avec ses couloirs et ses rôles, permettent de générer l'affectation depuis le modèle au lieu de l'entretenir à côté, ce qui supprime la dérive; l'investissement ne se justifie que là où un modèle de processus tenu à jour existe déjà.

Sur un projet HERMES, l'outil est d'abord la méthode: les tables de rôles et de tâches et le manuel de projet portent déjà l'affectation, et la matrice RACI précise ce qu'ils laissent ouvert. Reste l'anti-outil, la diapositive. Un RACI dans une présentation est la photographie d'une décision: il ne se filtre pas, ne se contrôle pas, ne se compare pas d'une version à l'autre et il est faux la semaine qui suit le lancement.

Sources

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.43 Stakeholder List, Map, or Personas: les quatre assignations, l'unicité du redevable dans la définition, l'asymétrie entre le consulté (communication à deux sens) et l'informé (communication à un sens), l'usage de définir les termes sur l'artefact et la limite reconnue de l'exercice, apprécier l'influence réelle d'un représentant pouvant être compliqué et sembler politiquement risqué.
• PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8^e édition, §5 Tools and Techniques, « Responsibility assignment matrix »: la matrice d'affectation des responsabilités, la maille du lot de travail, les deux matrices emboîtées, les deux sens de lecture, la règle d'un seul redevable par tâche et sa raison et l'équipe mêlant ressources internes et externes comme déclencheur. Également §1.3.2 (la gouvernance et ses modèles de décision) et §2.6 (domaine de performance Ressources).
• HERMES 2022, Manuel de référence Gestion de projet, Confédération suisse, Chancellerie fédérale, ch. 6 Rôles (§6.1 modèle de rôles, §6.3 description des rôles) et ch. 5 Tâches (§5.1.2 tâches de décision): l'affectation rôle/tâche préconstruite, le rôle responsable qui porte aussi la responsabilité des résultats, les rôles participants dont la liste doit être fixée projet par projet et la préaffectation des décisions au mandant et au chef de projet.
• Beckhard, R. et Harris, R. T., Organizational Transitions: Managing Complex Change, Addison-Wesley, 1977: le tableau de responsabilités, ses quatre codes d'origine (R, A-V, S, I) et la ligne directrice n'attribuant la responsabilité qu'à une seule personne. C'est la source primaire du tableau de responsabilités dont le RACI descend, et ses quatre codes ne sont pas les quatre d'aujourd'hui.
• NHS England, Responsibility charting (Online library of Quality, Service Improvement and Redesign tools): la restitution par une institution publique du tableau de Beckhard et Harris, avec les quatre codes et leurs règles d'efficacité.