Matrice des parties prenantes

Objectif

La matrice ordonne la population selon les deux variables qui décident de la valeur d'un contact, le pouvoir et l'intérêt. Une initiative déraille lorsque l'effort d'engagement se concentre sur un acteur périphérique pendant que celui qui peut l'arrêter reste ignoré. La grille rend cette erreur visible pendant qu'elle est encore réparable.

La décision qu'elle soutient est une allocation. Qui siège dans l'atelier d'élicitation et qui en reçoit le compte rendu, à quelle profondeur une exigence se négocie, à quelle fréquence et par quel canal une partie prenante est tenue au courant, quel refus fait basculer le calendrier et quel refus ne coûte rien. Ces arbitrages se prennent de toute façon, avec ou sans matrice; la matrice les rend visibles, discutables et révisables. Elle consomme la liste des parties prenantes et ne la reconstruit pas: si le registre est incomplet, c'est le registre qu'il faut reprendre.

Le livrable tient en deux pièces. La grille remplie: deux axes, quatre quadrants nommés, chaque partie prenante ou groupe de parties prenantes placé dans une seule case et pour chaque quadrant la stratégie d'engagement qu'il impose. Et le registre qui l'accompagne: une ligne par partie prenante, la justification de son placement et le déclencheur qui le ferait bouger. La grille seule se lit d'un coup d'œil et se conteste mal; le registre la rend transmissible et rejouable. L'ensemble alimente le plan d'engagement et le plan de communication, qui en tirent la profondeur, la fréquence et le canal par acteur. Il est daté, parce que sa validité l'est aussi.

Usage

Quand l'utiliser

• Liste des parties prenantes établie: la convertir en ordre d'engagement avant de planifier la moindre séance.
• Atelier d'élicitation à composer: décider qui siège dans la salle et qui reçoit le compte rendu.
• Changement politiquement sensible: repérer qui peut bloquer l'initiative et qui peut l'accélérer.
• Parties prenantes plus nombreuses que le temps disponible: répartir l'effort selon le pouvoir et l'intérêt de chacun.
• Plan de communication à écrire: calibrer la profondeur, la fréquence et le canal par quadrant.
• Jalon, changement de périmètre ou réorganisation: rejouer le placement, les positions se déplacent.
• Arrivée d'un nouvel analyste ou d'un nouveau chef de projet: transmettre une lecture politique explicite du terrain.

Quand ne pas l'utiliser

• Question de répartition des responsabilités: la grille ne dit pas qui répond de quoi, la matrice RACI le fixe activité par activité.
• Question de distance à la solution: le diagramme en oignon place les acteurs par proximité, il répond à « qui touche la solution ».
• Besoin de comprendre les utilisateurs pour concevoir: la grille dose l'engagement, les personas portent la connaissance de l'usage.

Description

Les deux axes et leur variante

Le pouvoir est la capacité d'une partie prenante à peser sur le sort de l'initiative. Il se compose d'autorité formelle (une signature, un budget, un droit de veto réglementaire), de contrôle sur des ressources dont l'initiative dépend (des développeurs, une donnée, un accès) et d'influence informelle, qui ne figure sur aucun organigramme et se lit dans les faits: qui est consulté avant les décisions, qui obtient des arbitrages en dehors des instances, de qui la direction reprend les formulations. L'organigramme cache encore un point: une partie prenante individuellement dépourvue de pouvoir peut en acquérir, par ses relations personnelles, en mobilisant un groupe externe (une association professionnelle, un syndicat) ou en agissant collectivement avec ses pairs. C'est un pouvoir latent, invisible tant que le groupe n'a pas décidé de s'en servir, et il ne se lit dans aucun document parce qu'il n'a pas encore eu lieu.

L'intérêt porté sur l'axe est l'intérêt manifeste: la préoccupation que la partie prenante exprime aujourd'hui pour le résultat. L'ampleur avec laquelle l'issue l'affectera est une autre grandeur, et les deux se dissocient. Un acteur lourdement affecté qui ignore encore l'existence du projet est en intérêt faible aujourd'hui, et il le restera jusqu'au jour où il l'apprendra. Cet écart ne se porte pas sur la grille, il se consigne à côté d'elle: pour chaque acteur en intérêt faible, on écrit le déclencheur qui le réveillera. Le placement dit où l'on en est, le déclencheur dit où l'on va.

Les deux axes se lisent relativement à cette initiative-ci. Le médecin-conseil d'une caisse-maladie détient un pouvoir considérable sur les décisions de prise en charge et aucun sur le choix d'un fournisseur d'hébergement. Définir les deux axes en début de séance, pour ce projet et son périmètre, évite la moitié des désaccords de placement.

Une variante circule et prête à confusion. La figure du BABOK étiquette ses axes « influence de la partie prenante » et « impact sur la partie prenante », c'est-à-dire influence contre impact, alors que sa prose décrit une grille influence contre intérêt. C'est le même outil monté sur des axes différents: la grille pouvoir/impact remplace l'intérêt par l'ampleur avec laquelle le changement frappe la partie prenante, et elle sert d'ordinaire à planifier la conduite du changement, quand la question est « qui prend le choc » plutôt que « qui se sent concerné ». La grille de référence est pouvoir contre intérêt, celle de Mendelow. Les étiquettes de la figure du BABOK désignent la variante voisine, et le lecteur qui rouvre le standard y reconnaîtra le même instrument. Le choix d'axe se déclare une fois, s'écrit sur la grille et tient jusqu'au bout de l'exercice.

Le nom de l'axe vertical varie lui aussi selon les sources. Le BABOK écrit influence, Mendelow écrit pouvoir. Pouvoir est le terme juste, parce que les composantes énumérées se rangent en deux familles que le nom de l'axe doit porter ensemble. Le pouvoir de décision est la capacité de dire non et de le faire tenir, que le non vienne d'une signature, d'une enveloppe budgétaire, d'un veto réglementaire ou d'une main posée sur une ressource dont l'initiative ne peut pas se passer: le médecin-conseil ne dirige rien, et son veto de fait sur l'appréciation d'un cas contesté contraint aussi sûrement qu'un article de règlement. Le pouvoir d'influence est la capacité de faire bouger une décision que l'on ne détient pas.

L'association faîtière des fournisseurs de prestations ne décide rien dans le projet d'une caisse-maladie: elle ne signe aucun budget, n'arbitre aucun périmètre, ne dispose d'aucun veto. Elle peut néanmoins faire renoncer la caisse au canal de facturation unique qu'elle entendait imposer, en mobilisant ses membres et en portant l'affaire sur la place publique. Aucun pouvoir de décision, un pouvoir d'influence considérable. Sur la grille du jour, ce pouvoir reste latent: les fournisseurs y sont posés en pouvoir faible parce qu'aucun ne pèse seul sur la conception, et ils montent le jour où le groupe se sert de ce qu'il détient.

Nommer l'axe « influence » n'en retient que la seconde moitié. La direction générale, dont la signature libère l'enveloppe et qui n'a jamais eu besoin de convaincre personne, se retrouve jugée sur sa capacité de persuasion et descend d'un cran. Son refus arrête pourtant l'initiative. L'effort d'engagement suit la grille et se détourne donc de la direction générale. Le pouvoir latent, lui, devient impossible à porter sur le dessin: un axe nommé influence lit l'influence telle qu'elle s'exerce. Une capacité qui n'a pas encore servi ne donne rien à lire. Elle y marque zéro, si décisive soit-elle le jour où elle sera dépensée. L'axe perd ce qui rend lisible le quadrant le plus dangereux de la grille, celui où le pouvoir individuel faible s'additionne. Le mot pouvoir, lui, nomme aussi une capacité qui n'a pas encore été employée.

L'intérêt est la préoccupation que l'enjeu fait naître chez la partie prenante: ce que le changement, la solution ou les deux atteignent de son travail, de ses données, de sa marge de manœuvre. L'expert métier dont la solution reprend le travail quotidien est ainsi la partie prenante la plus intéressée de la grille, qu'il le veuille ou non, et un acteur hostile au projet est un acteur intéressé. Le budget d'engagement se doit donc à proportion de ce qui est en jeu pour la partie prenante. L'axe porte cette préoccupation telle qu'elle se manifeste aujourd'hui, et l'enjeu qui n'a pas encore fait naître de préoccupation reste une exposition, que le registre consigne sous forme de déclencheur.

Par convention, le pouvoir occupe l'axe vertical et l'intérêt l'axe horizontal, croissants vers le haut et vers la droite. C'est l'orientation de la figure du BABOK et celle de la restitution classique de Johnson et Scholes. Certaines sources académiques l'inversent, ce qui est sans conséquence tant que les axes sont étiquetés sur le dessin.

Les quatre quadrants et la stratégie que chacun impose

Le placement ne vaut que par ce qu'il commande. Chaque quadrant porte une stratégie d'engagement, et le nom du quadrant est un verbe adressé à l'analyste. Certaines restitutions nomment la case plutôt par ses occupants, « acteur clé » (key influencer) pour la case supérieure droite: ce sont les mêmes personnes et la même conduite à tenir.

Gérer de près (pouvoir élevé, intérêt élevé). Ils peuvent faire aboutir l'initiative comme la faire dérailler, et ils veulent savoir. Ce quadrant consomme l'essentiel du budget d'engagement. Il est le seul où une mauvaise nouvelle se donne en personne et à l'avance: un acteur clé qui apprend un dérapage par un compte rendu diffusé à trente destinataires ne réagit pas au dérapage, il réagit au canal.

Maintenir satisfait (pouvoir élevé, intérêt faible). Ils peuvent bloquer et ils ne suivent pas. La stratégie est asymétrique, et deux erreurs symétriques la guettent: les noyer sous des comptes rendus qu'ils ne liront pas, ce qui les rend sourds au message qui comptera, et les oublier jusqu'au jour où ils découvrent une décision et se mettent en travers. La parade tient dans le déclencheur: identifier ce qui réveillerait leur intérêt et les prévenir avant que cela n'arrive.

Tenir informé (pouvoir faible, intérêt élevé). Ils sont concernés au premier chef et disposent de peu de leviers individuels. Bien traités, ce sont les meilleurs relais de l'initiative: ils en connaissent le détail opérationnel et ils portent le message auprès de leurs pairs. Négligés, ils deviennent la source d'opposition la plus efficace du projet, parce que le pouvoir individuel faible s'additionne: c'est ici que se matérialise l'action collective, et un quadrant qui se coalise ne glisse pas vers la droite de la grille, il monte.

Suivi minimal (pouvoir faible, intérêt faible). Communication générale, sans effort ciblé. Le quadrant se tient par son déclencheur: une partie prenante qui n'a pas encore rencontré le projet le rencontrera à la mise en service, et son intérêt montera d'un coup sans que rien n'ait changé dans l'organisation.

Le BABOK décrit les mêmes quatre cellules dans le vocabulaire influence/impact de sa figure, avec des actions quasi identiques: engager régulièrement les acteurs clés, satisfaire les besoins de ceux qui ont du pouvoir sans être concernés tout en cherchant à faire monter leur intérêt, solliciter les soutiens pour leurs apports puisqu'ils peuvent devenir les ambassadeurs de l'initiative, tenir le reste informé par une communication générale qu'un engagement supplémentaire peut transformer en ralliement. Les deux vocabulaires se recouvrent. Un même document en choisit un et s'y tient.

Conduire la séance

1. Partir de la liste des parties prenantes. La matrice analyse un registre existant. Une séance qui commence par « qui avons-nous oublié » est une séance de liste, et elle se tient avant, séparément.
2. Choisir la maille. Individus nommés, rôles ou groupes: la grille supporte les trois, mais pas simultanément et pas sans conséquence. Nommer les individus donne un placement exploitable et un artefact politiquement inflammable; rester au niveau du rôle donne un artefact diffusable et un placement plus grossier. La culture de l'organisation tranche, et le choix se fait avant la séance.
3. Définir les deux axes pour cette initiative, à voix haute, devant le groupe: quel pouvoir compte ici, sur quoi porte l'intérêt. Les désaccords de placement qui surviennent ensuite sont alors des désaccords de fond.
4. Placer en groupe, une étiquette par partie prenante. Bryson décrit la méthode: chaque participant place à tour de rôle, les étiquettes se déplacent, la discussion continue jusqu'à ce que le groupe accepte la position. Le placement en groupe porte tout l'exercice. Un analyste seul juge le pouvoir sur ce qu'il voit, c'est-à-dire sur les titres.
5. Tenir le registre: une justification par placement, un déclencheur par intérêt faible. Le registre s'écrit dans un tableau à côté de la grille, une ligne par partie prenante. La justification est ce qui rend le placement contestable, transmissible et rejouable: sans elle, la grille suivante repart de zéro et personne ne sait ce qui a changé. Le déclencheur est ce qui rend le placement prospectif: pour tout acteur posé en intérêt faible, on écrit l'événement qui le réveillera, et la case laissée vide dit que l'on n'en voit aucun.
6. Écrire la stratégie d'engagement quadrant par quadrant, avec la fréquence, le canal et la profondeur attendus. Une matrice qui ne débouche pas sur un plan d'engagement est un dessin.
7. Raffiner si la population l'exige. Une variante plus fine porte trois niveaux sur chaque axe et regroupe les parties prenantes en six catégories. Elle sert quand un quadrant est trop peuplé pour commander une stratégie unique. La méthode ne change pas, seule la granularité des stratégies augmente et le passage se justifie par le nombre de parties prenantes.
8. Dater la grille et fixer les moments où elle sera rejouée: jalons, changement de périmètre, réorganisation, entrée d'un nouvel acteur.

Les positions se déplacent

Le BABOK énonce la mise en garde: la position d'une partie prenante sur la matrice change au cours du projet, sous l'effet d'un changement d'organisation, d'environnement ou de périmètre des exigences. L'analyse est donc itérative et se révise souvent. Une grille remplie une fois puis classée devient fausse en silence, et sa fausseté ne se manifeste qu'au moment où l'acteur que l'on avait rangé en suivi minimal fait valoir un pouvoir qu'on ne lui connaissait pas. Le déplacement est aussi l'information la plus utile que produit la technique: une flèche entre deux quadrants dit quelque chose qu'aucun placement statique ne dit, à savoir que le projet vient de changer de nature pour cet acteur.

Le déplacement se provoque autant qu'il se subit: c'est la moitié active de la technique. Le BABOK est explicite sur deux cases. Face à un acteur puissant et peu concerné, la stratégie consiste à satisfaire ses besoins tout en cherchant à faire monter son intérêt. Face à un acteur ni puissant ni concerné, un engagement supplémentaire peut le faire entrer dans le quadrant des ambassadeurs, où il apporte au projet un soutien que rien ne l'obligeait à donner.

Sur la case « maintenir satisfait », les deux conduites coexistent et le choix entre elles est une décision d'analyste. La conduite défensive consiste à identifier le déclencheur et à prévenir l'acteur avant que l'événement n'arrive: on le laisse en intérêt faible et on se contente de ne pas le surprendre. Cela coûte peu et cela ne rapporte que l'absence de mauvaise surprise. La conduite offensive consiste à monter délibérément son intérêt, parce que l'on a besoin de son attention, de son arbitrage ou de sa couverture politique: on le fait entrer dans « gérer de près » et on en paie le prix, le temps d'un acteur de ce rang, en échange d'une décision que personne d'autre ne peut prendre. Le même raisonnement vaut sur « suivi minimal » et sur « tenir informé », où l'engagement supplémentaire vise un relais plutôt qu'un arbitrage: un utilisateur bien traité qui explique le projet à ses pairs fait un travail que l'analyste ne peut pas faire à sa place.

Une flèche sur la grille peut donc être subie ou provoquée, et l'analyste doit savoir laquelle il regarde. La flèche subie est un événement à absorber: le périmètre a changé, un acteur a découvert le projet, une réorganisation a redistribué l'autorité. La flèche provoquée est le résultat d'une stratégie. Elle se juge à ce qu'elle a coûté et à ce qu'elle a rapporté. Les deux se dessinent de la même manière et se lisent différemment. Le registre porte donc, à côté de chaque déplacement, la raison qui l'a produit.

Une position peut aussi être déclarée sans être tenue. Le BPM CBOK de l'ABPMP, qui suit les parties prenantes dans une transformation de processus, situe le moment où l'écart se voit: la première étude de terrain, soit l'analyse du modèle de l'état actuel, révèle ceux qui disent soutenir le projet et le freinent. Les signaux à chercher sont comportementaux: séances manquées, décisions lentes, changements de décision répétés. La résistance peut rester discrète: elle se lit alors dans la répétition de ces comportements. Le chef de projet la trouve à condition de la chercher. Pour ceux qui font réellement obstacle, le guide demande des mesures d'atténuation conçues avec le sponsor du projet et portées si nécessaire devant la direction générale.

Ce qui fait échouer l'exercice

Confondre le titre et le pouvoir

L'organigramme ne donne que l'autorité formelle. Le directeur qui signe sans lire pèse moins sur l'initiative que la responsable d'exploitation dont l'avis décide de la mise en production. Un placement fondé sur les cartes de visite range les deux du mauvais côté.

Placer seul

Le pouvoir informel est ce qu'un analyste extérieur ne peut pas voir. Le placement se triangule avec des personnes qui connaissent la maison, et la position d'un acteur clé se valide auprès du sponsor avant d'être traitée comme acquise.

Lire « pouvoir faible » comme « inoffensif »

Un groupe sans pouvoir individuel en acquiert en se coalisant, en saisissant son association professionnelle ou en refusant d'utiliser ce qui a été construit pour lui. Le quadrant « tenir informé » est le plus dangereux du dessin, parce qu'il est le plus facile à négliger.

Confondre l'intérêt manifeste et l'exposition

Un acteur peut être le plus affecté de tous et le moins intéressé aujourd'hui. Le porter en intérêt élevé au motif qu'il « devrait » l'être fausse la grille et l'allocation qui en découle. Le placement suit ce qui est, le déclencheur porte ce qui vient.

Figer la grille

Sans date, sans justification écrite, sans déclencheur et sans jalon de révision, la matrice est un instantané qui se périme sans prévenir.

Diffuser des noms là où la culture ne le supporte pas

Un cadre supérieur qui découvre par écrit qu'il est classé en pouvoir faible et intérêt faible ne discute pas la méthode: il discute l'auteur. Le choix de la maille (étape 2) est la parade, et il se fait avant.

Étirer la grille au-delà de sa population

Le PMBOK Guide juge les grilles à deux axes utiles sur les petits projets et sur ceux dont les relations restent simples. Le raffinement à trois niveaux par axe (étape 7) traite un quadrant trop peuplé; il ne traite pas une population dont les relations sont elles-mêmes le problème: réseaux d'alliances, représentation par des faîtières, dépendances croisées. Le standard nomme alors le cube des parties prenantes (stakeholder cube), qui ajoute une troisième dimension à la grille. Le modèle de saillance (salience model) abandonne les deux axes et classe les acteurs sur le pouvoir, l'urgence de leur demande et la légitimité de leur implication; c'est lui que le PMBOK Guide destine aux communautés nombreuses ou traversées de réseaux denses.

Répondre à la mauvaise question

La matrice mesure le pouvoir et l'intérêt. Sollicitée hors de son domaine, elle produit une réponse fausse.

Considérations IA

Le premier jet de placement est une tâche que l'IA accélère. Alimenté par la liste des parties prenantes, l'organigramme, les comptes rendus des dernières instances et l'historique d'un projet comparable, un modèle de langage propose une grille initiale en quelques minutes, avec une justification par acteur. Cette grille est un brouillon que la séance corrige: elle déplace le point de départ de l'atelier d'une page blanche vers un objet que le groupe attaque. Le gain est de temps et de qualité de discussion, parce qu'un désaccord se formule mieux contre une proposition que contre un vide.

Le second usage est la révision. Les positions se déplacent, et la révision est l'étape où la technique est le plus souvent abandonnée: il faut abaisser le coût marginal de cette révision. Un modèle qui reçoit l'ancienne grille, le registre ligne à ligne et les événements survenus depuis (décisions, arbitrages, changements de périmètre, mouvements de personnes) produit un relevé des écarts: quels déclencheurs sont partis, qui a bougé, dans quelle direction, sur quel élément factuel. L'analyste valide ou rejette, il ne rebâtit pas. Le troisième usage est la déclinaison en communication: une fois le quadrant fixé, écrire la note d'une page pour un « maintenir satisfait » et l'annonce détaillée pour un « tenir informé » est un travail de rédaction cadré, où le modèle est bon.

Ce que l'IA ne peut pas faire tient à la matière même de l'exercice. Placer une personne réelle et nommée sur un axe de pouvoir est un jugement à conséquences, et le modèle ne dispose que de ce que ses entrées lui donnent: des titres, un organigramme, des documents. Il reproduit donc le biais que la technique existe pour corriger, la confusion entre le rang et l'influence, et il est incapable de repérer le pouvoir latent d'un groupe qui pourrait se coaliser, puisque cette coalition ne figure dans aucun document tant qu'elle n'a pas eu lieu. Une position validée par un humain qui connaît la politique de la maison est le seul placement exploitable.

Reste le point juridique. La nouvelle loi fédérale sur la protection des données (nLPD), en vigueur depuis le 1^er septembre 2023, encadre le profilage, c'est-à-dire le traitement automatisé de données personnelles visant à évaluer des caractéristiques d'une personne. Une grille de facilitation dessinée en atelier, discutée puis jetée, reste hors de cette qualification. Une chaîne outillée qui génère automatiquement, stocke et réutilise des évaluations de pouvoir et d'influence de personnes nommées s'en rapproche, parce qu'elle tient un dossier sur ces personnes. La règle de conduite: un placement assisté par l'IA est un brouillon d'atelier qu'un humain confirme. Il ne devient jamais un enregistrement automatisé et durable sur un individu nommé.

Exemples

Une caisse-maladie numérise le traitement de ses prestations: un portail en libre-service pour les assurés et une réception automatisée des factures envoyées par les fournisseurs de prestations. La liste des parties prenantes a été établie au préalable. La séance de placement s'est tenue à la maille du rôle et du groupe.

À côté de la grille, le registre porte l'autre moitié du livrable: pourquoi chaque acteur est là et ce qui le ferait bouger.

Trois cases de déclencheur sont vides: la direction générale, le service informatique et les gestionnaires de prestations sont déjà en intérêt élevé, il n'y a rien à réveiller chez eux. La grille se lit ensuite par ce qu'elle impose. La direction générale, sponsor du programme, et le service informatique qui le construit occupent le quadrant « gérer de près »: ils décident et ils suivent, l'engagement y est bilatéral et continu.

Trois acteurs se rangent en « maintenir satisfait » pour des raisons différentes. L'OFSP supervise l'assurance-maladie sociale au titre de la LAMal et n'a exprimé aucun intérêt pour le projet en tant que tel, mais toute modification du traitement statutaire des prestations le mobilisera aussitôt. Le PFPDT surveille l'application du droit de la protection des données et son pouvoir s'exerce dès qu'il s'agit de données de santé, qui sont des données sensibles; sur le portail en lui-même, il ne s'est pas exprimé. Le médecin-conseil dispose d'un veto de fait sur toute automatisation qui touche à l'appréciation médicale d'un cas contesté; sur le reste du périmètre, il ne s'est pas prononcé. Trois pouvoirs élevés, trois déclencheurs distincts, trois messages différents: la stratégie « maintenir satisfait » se détermine acteur par acteur.

Les gestionnaires de prestations et les fournisseurs de prestations, dont les physiothérapeutes et les cabinets médicaux, sont en « tenir informé »: leur travail quotidien change et leur pouvoir individuel sur la conception est faible. Les assurés et les cantons restent en « suivi minimal ». Les premiers seront lourdement affectés par le portail et ignorent aujourd'hui que le projet existe, ce qui les met en intérêt faible et fait de la mise en service leur déclencheur. Les seconds versent des subsides d'assurance-maladie que la numérisation du traitement des prestations ne touche pas. Le placement de l'assuré dose l'effort d'engagement à lui consacrer pendant le projet. La connaissance de son usage, elle, se construit avec les personas.

Six mois plus tard, la grille est rejouée, et trois positions ont bougé. Le périmètre s'est étendu au tri automatisé des demandes de remboursement, qui trie des données de santé: le déclencheur du PFPDT est parti, son intérêt monte, il passe en « gérer de près ». Le portail entre en service: les assurés découvrent le projet et passent de « suivi minimal » à « tenir informé ». La réception automatisée devient le seul canal accepté pour les factures: les fournisseurs de prestations, par leur association faîtière, acquièrent une capacité de blocage sur la bascule et passent en « gérer de près ». Les deux premiers déplacements sont des montées d'intérêt, et le registre les annonçait, déclencheur à l'appui. Le troisième est une montée de pouvoir, c'est-à-dire un événement d'une autre nature: le registre pouvait consigner le déclencheur, il ne pouvait pas annoncer que les fournisseurs se coaliseraient pour le convertir en capacité de blocage. Sur le dessin, la différence se lit à la direction de la flèche: l'intérêt se gagne horizontalement, le pouvoir se gagne verticalement.

Visualisations

La matrice est un artefact spatial: l'information est portée par la position. Un tableau qui listerait les mêmes acteurs avec une colonne « pouvoir » et une colonne « intérêt » perdrait ce que la grille donne d'un coup d'œil: la répartition de la population dans le plan et le fait que deux acteurs de même pouvoir relèvent de deux stratégies opposées parce qu'ils ne sont pas dans la même colonne. Le dessin est donc la grille elle-même, axes étiquetés, quadrants nommés, parties prenantes posées à l'intérieur de leur case. Le registre qui l'accompagne est du texte en lignes et en colonnes, donc un tableau.

Les axes se déclarent sur le dessin

Le pouvoir sur l'axe vertical, l'intérêt sur l'axe horizontal, croissants vers le haut et vers la droite, les étiquettes écrites: la variante impact circule, et une grille dont on ignore ce que porte l'axe horizontal ne se lit plus.

Les quadrants portent leur stratégie

« Gérer de près » est une instruction, « pouvoir élevé, intérêt élevé » est une observation et le lecteur qui n'a pas assisté à la séance a besoin de la première.

La population reste lisible

Au-delà d'une quinzaine d'étiquettes, la grille se sature: regrouper par rôle ou passer à la variante à six catégories.

Les flèches portent le déplacement

Le déplacement se dessine sur la même grille: une flèche de l'ancienne position vers la nouvelle, datée, portant en une ligne la raison du mouvement. La flèche horizontale dit que l'intérêt a changé, la flèche verticale que le pouvoir a changé, les deux appellent des réponses différentes. Le plafond est bas: au-delà de trois ou quatre flèches, la grille devient illisible, et il faut lui préférer deux grilles datées côte à côte, l'ancienne et la nouvelle.

Coût

L'exécution est brève; la préparation et l'entretien pèsent davantage.

Outils

Le tableau blanc et les notes repositionnables restent le meilleur support de la séance de placement, et Bryson décrit ce dispositif: deux axes tracés au marqueur, une étiquette par partie prenante, un déplacement physique des étiquettes pendant la discussion. Le coût du déplacement d'une étiquette doit être nul, sinon le groupe cesse de bouger les positions et se contente de la première proposition, ce qui supprime l'étape qui portait la valeur. Un tableur convient pour conserver le résultat et le rejouer: une colonne pouvoir, une colonne intérêt, une colonne justification, une colonne déclencheur et un nuage de points en sortie, ce qui rend l'écart entre deux versions immédiat à produire.

Les tableaux blancs collaboratifs (Miro, Mural, Microsoft Whiteboard) portent la même métaphore pour une équipe distribuée, avec la persistance et le versionnage en plus, ce qui sert la révision aux jalons. La technique ne présuppose aucun de ces outils: elle se tient aussi bien sur un flipchart, et une organisation dont les postes sont verrouillés sur la suite bureautique conduit la séance sans rien installer.

Certains outils de gestion de portefeuille et d'exigences embarquent un registre des parties prenantes où le pouvoir et l'intérêt sont des attributs de la fiche de chaque acteur, et la grille en est une vue générée. L'intérêt est de garder la matrice liée à sa source: quand la liste change, la grille suit. Cela ne vaut que pour une organisation qui tient déjà un tel registre; l'acheter pour cette seule technique serait disproportionné. Dès que la grille nomme des individus, son support doit porter un contrôle d'accès et une diffusion restreinte.

HERMES, la méthode de gestion de projet de la Confédération, fait du positionnement un résultat à part entière, les Intérêts des parties prenantes (résultat 4.4.1.48, Stakeholderinteressen), dont le contenu prescrit est la position des parties prenantes, leur description et les conflits d'intérêts et d'objectifs identifiés. Le résultat est distinct de la liste des parties prenantes, et HERMES qualifie cette analyse d'évaluation subjective, interne au projet, qui n'est pas un résultat public.

Sources

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.43 Stakeholder List, Map, or Personas.
• Mendelow, A. L., « Environmental Scanning: The Impact of the Stakeholder Concept », ICIS 1981 Proceedings, article 20 (AIS eLibrary): l'origine de la grille pouvoir/intérêt. La date est 1981 et non 1991, contrairement à ce que répètent de nombreuses sources secondaires.
• PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8^e édition, §5 Tools and Techniques, « Stakeholder mapping/representation »: les grilles à deux axes jugées utiles sur les petits projets et sur les populations aux relations simples, puis le cube des parties prenantes et le modèle de saillance, ce dernier pour les communautés nombreuses ou densément reliées.
• HERMES 2022, Manuel de référence Gestion de projet, Confédération suisse, Chancellerie fédérale, résultat 4.4.1.48 Intérêts des parties prenantes: le contenu prescrit, position des parties prenantes, description et conflits d'intérêts et d'objectifs identifiés, un résultat distinct de la liste des parties prenantes et sa qualification d'évaluation subjective, interne au projet, qui n'est pas un résultat public.
• ABPMP, Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge (BPM CBOK), §7.3.6 Stakeholder Management: le soutien déclaré qui recouvre une résistance réelle, laquelle peut rester discrète mais se repère à des comportements répétés pour qui les cherche, dès l'analyse du modèle de l'état actuel, puis les mesures d'atténuation conçues avec le sponsor et portées si nécessaire devant la direction générale.
• The Open University, OpenLearn, « Mapping stakeholders' power and interest » (§3.3): la restitution de la grille par Johnson et Scholes et ses quatre catégories, où la case supérieure droite est nommée « key influencer ».
• Bryson, J. M., « What to do when Stakeholders matter », Public Management Review, vol. 6, n° 1, 2004, p. 21-53: la méthode de construction en séance, étiquette par étiquette.