Matrice d'Ansoff
La matrice d'Ansoff est une grille à quatre cases qui croise les deux variables d'une décision de croissance: le produit, existant ou nouveau, et le marché, existant ou nouveau. Le croisement nomme quatre directions, la pénétration de marché, le développement de marché, le développement de produit et la diversification. H. Igor Ansoff en pose la forme dans Strategies for Diversification (Harvard Business Review, 1957), puis la développe dans Corporate Strategy (1965). Elle répond à une seule question, celle de la direction: elle range sur un même plan des options de croissance qui arrivaient chacune avec son propre argumentaire et rend visible ce que chacune oblige l'organisation à acquérir. Dimensionner le marché visé, vérifier la capacité d'exécution et chiffrer le mouvement relèvent d'autres techniques, qui prennent le relais une fois la direction présélectionnée.
Objectif
La matrice d'Ansoff sert à trancher une direction de croissance: par quel mouvement une organisation compte croître. Elle range les options de croissance en présence dans quatre cases selon ce qu'elles demandent en produit et en marché, puis met la direction générale devant un plan unique où des propositions jusque-là défendues séparément se comparent. Le livrable est la grille renseignée, chaque case portant une ou plusieurs options libellées assez concrètement pour être instruites.
La valeur de la technique tient au critère qu'elle impose. Une option se juge ici sur deux questions dont la réponse est vérifiable: l'organisation garde-t-elle son produit, garde-t-elle ses acheteurs. De ce couple sortent la case et, avec elle, la liste de ce qui reste à bâtir, une compétence industrielle, un réseau de distribution, une homologation, une force de vente. Une liste d'idées de croissance devient ainsi une comparaison d'écarts de capacité.
La grille ne dimensionne pas la demande visée, ce que fait l'analyse de marché; elle ne juge pas si l'organisation sait exécuter le mouvement, ce que fait l'analyse des capacités métier; elle ne chiffre rien, ce que font l'analyse financière et le business case. En amont, une analyse SWOT fournit souvent l'écart de position auquel la matrice cherche une réponse de croissance. En aval, le balanced scorecard traduit la direction retenue en objectifs mesurés.
Usage
Quand l'utiliser
- Budget d'investissement à répartir: plusieurs directions de croissance se disputent la même enveloppe et il faut en présélectionner une ou deux.
- Suite d'une analyse SWOT: un écart de position est nommé, la matrice fournit le menu des réponses de croissance.
- Plan stratégique à trois ou cinq ans: cadrer les mouvements candidats avant d'ouvrir les études de marché et les dossiers d'investissement.
- Portefeuille d'initiatives hétérogène: ranger les projets déjà lancés par direction pour voir où l'effort porte.
- Proposition de diversification isolée: la replacer parmi les trois autres directions avant de l'instruire seule.
Quand ne pas l'utiliser
- Couple produit-marché imposé: mandat de service public ou concession sans marge de manœuvre sur l'offre et les acheteurs, conduire une analyse des processus.
- Direction déjà arrêtée: la question porte sur la taille du marché visé puis sur le rendement, conduire une analyse de marché puis un business case.
Description
La matrice croise deux axes binaires. Le premier est le produit: l'organisation vend-elle ce qu'elle vend déjà ou quelque chose qu'elle ne fabrique pas encore. Le second est le marché: s'adresse-t-elle aux acheteurs qu'elle sert déjà ou à d'autres. Les deux axes se croisent en quatre cases, et chaque case porte un nom de direction et une économie propre.
- Pénétration de marché (produit existant, marché existant): vendre davantage de l'offre actuelle aux acheteurs actuels, par l'effort commercial, la promotion, le prix, la fidélisation ou la reprise de parts à un concurrent. Ni l'offre ni la clientèle ne changent, si bien que l'organisation travaille sur des acquis.
- Développement de marché (produit existant, marché nouveau): porter l'offre actuelle vers des acheteurs qu'elle ne sert pas, une géographie, un segment ou un canal nouveaux. L'outil industriel reste; la connaissance client, la distribution et souvent l'homologation sont à monter.
- Développement de produit (produit nouveau, marché existant): proposer une offre nouvelle ou étendue à la base de clients déjà acquise. La relation commerciale reste; la compétence produit et l'industrialisation sont à bâtir.
- Diversification (produit nouveau, marché nouveau): une offre nouvelle vers des acheteurs nouveaux. Aucun des deux appuis ne joue, ce qui rend la case la plus exigeante en apprentissage et la plus lente à produire un résultat.
D'où vient la technique
Ansoff publie la forme en 1957 dans Strategies for Diversification, un article de la Harvard Business Review consacré à la question d'une entreprise dont la croissance plafonne sur son marché. Il y pose les quatre stratégies produit-marché et leurs noms, encore employés tels quels. Corporate Strategy, paru chez McGraw-Hill en 1965, en donne le premier traitement long et l'inscrit dans une méthode de décision stratégique complète. La matrice a circulé depuis sous des habillages variés, dont des versions à trois axes qui étendent cette forme d'origine.
Ce qui sépare les quatre cases
Les quatre directions se lisent comme quatre distances à ce que l'organisation sait déjà faire, et cette distance croît de la pénétration à la diversification. De là vient la règle empirique du risque croissant, qui donne la diversification pour la direction la plus exposée. Cet ordre est un raisonnement sur l'apprentissage à financer. Il classe les cases par ce qui reste à acquérir et ne dit rien du rendement attendu ni de la probabilité de succès d'une option donnée: une diversification adjacente, portée par une compétence industrielle transposable, se traite plus sûrement qu'une pénétration sur un segment saturé où chaque point de part se paie en remise. L'ordre oriente la discussion; l'arbitrage se fait ensuite sur des chiffres que la grille ne produit pas.
Le déroulé
- Nommer l'objectif de croissance
Un écart chiffré et daté: porter le chiffre d'affaires de tel montant à tel autre en trois ans ou gagner tant de points de part sur tel segment. Sans écart nommé, la grille se remplit d'idées et n'en classe aucune. - Définir l'existant
Écrire ce que couvrent le produit actuel et le marché actuel, en critères vérifiables: références du catalogue, segments servis, canaux, territoires. Cette définition décide de la case où tombe chaque option, et deux personnes qui ne l'ont pas écrite rangeront la même option dans deux cases différentes. - Peupler les quatre cases
Une option se libelle en une phrase qui nomme l'offre, l'acheteur et le canal. Balayer les quatre cases même quand trois paraissent hors sujet: une case vide signale souvent une habitude plutôt qu'une impasse. - Qualifier chaque option par l'acquis et le manque
Pour chaque option, écrire ce qu'elle réutilise (compétence produit, relation client, canal, homologation) et ce qu'elle oblige à acquérir. - Présélectionner
Retenir une ou deux options, en général dans deux cases distinctes, pour instruire ensemble un mouvement d'appui et un mouvement d'extension. - Passer le relais
Chaque option retenue part vers les techniques qui dimensionnent la demande, vérifient la capacité, chiffrent le mouvement et fixent les objectifs qui le suivront.
Les pièges qui vident l'exercice
Les cases décoratives
La grille est remplie après coup pour habiller une direction déjà choisie. Trois cases reçoivent une ligne de politesse, la quatrième reçoit le projet en cours. Le remède: peupler avant de discuter et n'ouvrir l'arbitrage qu'avec au moins deux options assez précises pour être instruites dans chaque case.
Le faux nouveau
Le classement se joue sur ce qu'il faut acquérir: une compétence, une homologation, une force de vente, une chaîne logistique. Une teinte supplémentaire au catalogue n'acquiert rien et reste de la pénétration; un revendeur de plus dans le même canton aussi. Les deux axes sont binaires alors que la réalité est graduée. Le critère d'acquisition, écrit avant de ranger les options, est ce qui tient la frontière.
La grille prise pour une décision
Elle classe des directions. Elle ne dit ni combien vaut le marché visé, ni si l'organisation sait l'atteindre, ni ce que le mouvement rapporte. Une direction retenue sur la seule grille est une direction retenue sans chiffre.
L'exercice fait une fois
La grille photographie un état du couple produit-marché à une date. Un concurrent qui entre, une réglementation qui change ou un canal qui s'effondre déplacent les cases sans que personne rouvre le document. Rejouer l'exercice à chaque cycle de planification et à chaque déplacement marqué du marché coûte une demi-journée.
La diversification fourre-tout
La case réunit des mouvements de nature différente: racheter un fournisseur, ouvrir une activité voisine du métier ou lancer une offre sans rapport avec lui. Les traiter comme une seule option écrase la distinction qui compte à ce stade, ce que le mouvement réutilise. Découper la case en options nommées, chacune avec son acquis et son manque.
Considérations IA
L'aide la plus nette porte sur le peuplement des cases. À partir du catalogue produit, de la liste des clients par segment et d'une veille de marché, un modèle de langage produit une première série d'options par case, ce qui répond à la case laissée vide par habitude. Il range aussi un portefeuille d'initiatives existantes dans les quatre cases et signale les libellés trop vagues pour être classés, un révélateur des projets dont personne ne sait dire quel acheteur ils visent. Sur la case développement de marché, il résume les conditions d'entrée d'un territoire, exigences d'homologation, normes applicables, structure de la distribution, ce qui donne une base à vérifier.
Le jugement reste humain. Ce que « nouveau » veut dire pour cette organisation-ci se décide sur ses compétences, que le modèle ne connaît pas: il produira des options plausibles mais sans appui interne. La qualification de chaque option par l'acquis et le manque se fait à la main. La règle empirique du risque croissant est un raisonnement, pas une mesure; un modèle la restitue comme si elle en était une. Le cadrage suisse, enfin, ne vient pas tout seul: entraîné sur un corpus mondial, un modèle propose l'Allemagne ou les États-Unis là où l'homologation, la taille du marché intérieur et la structure de la distribution suisse commandent d'autres mouvements, et il ignore les segments cantonaux qui font la différence entre deux options de développement de marché. La présélection, elle, engage des ressources et appartient à la direction.
Exemples
Un fabricant bernois de fixations de ski de randonnée, une soixantaine de personnes pour un chiffre d'affaires de CHF 14'000'000, cherche à le porter à CHF 18'000'000 en trois ans. Les options remontées par la direction commerciale et le bureau d'études sont rangées dans les quatre cases.
Matrice d'Ansoff · grille renseignée
Quatre directions pour un fabricant bernois de fixations de ski de randonnée
| Marchés × produits | Produits existantsfixations de randonnée au catalogue | Produits nouveauxoffre à concevoir et à industrialiser |
|---|---|---|
| Marchés existantsdétaillants alpins suisses | Pénétration de marchéJournées d'essai et présentoirs chez les détaillants de Verbier, Zermatt et de l'Engadine, avec remise de volume sur la saison. | Développement de produitLigne de chaussures de randonnée vendue aux mêmes détaillants, en complément des fixations. |
| Marchés nouveauxacheteurs que l'entreprise ne sert pas | Développement de marchéGamme de fixations actuelle portée vers les détaillants autrichiens et français, par un agent par pays. | DiversificationComposants de vélo de montagne usinés dans l'atelier existant, vendus à des assembleurs. |
La ligne des marchés existants réunit deux mouvements qui gardent la clientèle et se séparent sur la compétence à bâtir; la colonne des produits existants réunit deux mouvements qui gardent l'atelier et se séparent sur le réseau à monter. La case de diversification est la seule dont le libellé ne réutilise ni le produit ni la clientèle, ce qui suffit à situer la direction avant tout chiffrage.
Visualisations
La technique produit deux figures. La première est la structure: deux axes qui se croisent et quatre cases dont le sens vient de l'endroit où elles tombent. Elle se dessine en grille à quadrants, où la géométrie porte l'enseignement: une option se qualifie par son produit et par son marché, et cette double appartenance décide de sa case; un dégradé du coin de la pénétration vers celui de la diversification y montre la distance croissante à l'acquis. La seconde est le livrable, la grille renseignée, faite de lignes et de colonnes: les deux axes en marge, l'option et sa qualification dans chaque case.
Coût
| Phase | Niveau | Justification |
|---|---|---|
| Préparation | Moyen | Rassembler les options déjà en circulation, écrire la définition de l'existant en critères vérifiables et réunir les décideurs. Bâclé, ce cadrage produit des cases qui se recouvrent. |
| Exécution | Faible | Une séance de deux à trois heures suffit à peupler les quatre cases, à qualifier chaque option par son acquis et son manque, puis à présélectionner. |
| Documentation | Faible | La grille tient sur une page. Le coût se déplace en aval, dans les études de marché et les dossiers d'investissement que les options retenues déclenchent. |
Outils
La technique se conduit en atelier et ne demande aucun outil dédié. Un tableau blanc, quatre cases tracées et des notes repositionnables suffisent en salle; un tableau blanc partagé comme Miro ou Mural porte la même grille pour un comité de direction distribué, sans perdre le déplacement d'une option d'une case à l'autre, souvent le moment utile de la séance.
Le travail de fond se fait autour de la séance. Le catalogue produit, le système de gestion de la relation client et le progiciel de gestion fournissent la définition de l'existant, segments servis, canaux, territoires, références vendues, sans laquelle les cases restent discutables. Pour la case développement de marché, les sources de marché suisses et régionales, Office fédéral de la statistique, associations de branche, publications professionnelles, donnent la matière que l'analyse de marché reprendra. Un tableur tient la grille qualifiée au-delà de l'atelier, une ligne par option, avec ce qu'elle réutilise, ce qu'elle exige et l'étude qu'elle déclenche.
Sources
- Ansoff, H. I., Strategies for Diversification, Harvard Business Review, vol. 35, no 5, septembre-octobre 1957, pp. 113-124: la publication d'origine, où les quatre stratégies produit-marché et leurs noms sont posés.
- Ansoff, H. I., Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, 1965, ISBN 0-07-002627-1: le premier traitement long de la matrice, qui l'inscrit dans une méthode complète de décision stratégique.