Matrice BCG

Objectif

La matrice BCG répond à une question d'allocation: parmi les produits d'une entreprise, lesquels reçoivent des moyens, lesquels en fournissent, lesquels n'en méritent plus. Elle situe chaque produit sur deux mesures observables dans son marché.

Le raisonnement de Henderson tient en deux propositions. La croissance du marché commande l'emploi de liquidités: une ligne qui grandit vite absorbe du capital pour tenir sa place. La part de marché relative commande la production de liquidités, par l'effet de la courbe d'expérience: le concurrent qui a produit le plus d'unités cumulées supporte le coût unitaire le plus bas, donc dégage la marge la plus large. Les noms des quatre cases en découlent.

Le livrable est un graphique portant une unité d'affaires par cercle, avec la décision d'allocation prise pour chacune. L'analyse de marché fournit la donnée d'entrée, taux de croissance et parts des concurrents; l'analyse financière chiffre l'investissement que la lecture appelle. L'analyse SWOT et le balanced scorecard voisinent sur le même terrain stratégique, l'une comme inventaire de position, l'autre comme mesure permanente de la performance.

Usage

Quand l'utiliser

• Budget d'investissement à répartir entre plusieurs lignes: comparer des produits qu'aucune échelle commune ne sépare autrement.
• Croissance à financer sans capital extérieur: identifier les lignes qui produisent la trésorerie et celles qui la consomment.
• Marché où l'avantage de coût vient du volume cumulé: la part relative y prédit un écart de coût durable.

Quand ne pas l'utiliser

• Avantage de coût sans lien avec le volume cumulé: l'axe horizontal ne mesure plus rien, conduire une analyse de marché qui nomme les sources d'avantage.
• Décision portant sur une seule ligne: rien à équilibrer, instruire l'investissement par l'analyse financière.

Les deux axes et leurs seuils

L'axe vertical porte le taux de croissance annuel du marché sur lequel l'unité opère, jamais la croissance de l'unité elle-même. Il indique la consommation de trésorerie. Son seuil est la partie la plus souvent déformée de la technique: Henderson le rattache au taux de rendement que l'entreprise exige de ses investissements, en posant qu'une croissance inférieure à ce seuil rend la trésorerie d'aujourd'hui plus précieuse que son équivalent futur. Le seuil est donc propre à l'entreprise qui trace la grille.

L'axe horizontal porte la part de marché relative: la part de l'unité divisée par celle de son plus grand concurrent. Une unité qui détient 8 % d'un segment dominé par un concurrent à 32 % est à 0,25. Le seuil découle de la définition: la parité avec le leader vaut 1,0, et Henderson relève qu'un seul concurrent par segment peut se trouver à gauche de cette ligne, tous les autres étant plus petits que lui par construction. L'axe se lit de la part forte à la part faible, de gauche à droite, dans la disposition d'origine.

Une part exprimée en points de marché ne dirait rien: 8 % font un leader dans un secteur éclaté et un figurant dans un duopole. Le rapport au plus grand concurrent situe l'unité dans la lutte qu'elle mène.

La courbe d'expérience sous l'axe horizontal

La courbe d'expérience est l'observation que BCG a construite avant la matrice: le coût unitaire baisse d'un pourcentage constant à chaque doublement de la production cumulée, de l'ordre de 20 à 30 % selon le tableau de ratios repris dans le texte de 1973. La part de marché relative sert de mesure indirecte de l'expérience accumulée. Henderson chiffre l'enjeu: un écart de part relative de deux pour un s'accompagne d'un différentiel de coût avant impôts d'environ 20 % ou davantage sur la valeur ajoutée.

Cette hypothèse porte tout l'axe horizontal. Là où le coût ne dépend pas du volume cumulé, dans un métier de service à main-d'œuvre spécialisée ou sur un marché où la technologie renouvelle les coûts plus vite que l'expérience ne les abaisse, l'axe garde ses graduations et perd sa signification. Wensley conteste l'usage de la matrice comme règle générale de portefeuille: elle vaut là où l'effet d'expérience joue.

Les quatre cases

La vedette consomme beaucoup parce qu'elle grandit et produit beaucoup parce qu'elle mène.

La vache à lait est la source de financement du portefeuille. Sa position lui donne la marge, sa croissance faible lui épargne l'investissement de capacité. Henderson lui assigne le paiement du dividende, des intérêts de la dette et des frais de structure, avant le financement des vedettes et des dilemmes.

Le dilemme est la position la plus coûteuse: la croissance de son marché appelle du capital, sa part faible n'en produit pas. Henderson y voit le vrai pari du portefeuille: la conquête de part de marché compose les besoins de liquidités déjà composés par la croissance. La plupart des dilemmes ne franchissent jamais la ligne de parité; les rares qui la franchissent y arrivent parce que l'entreprise les a soutenus jusqu'au bout.

Le poids mort consomme peu et produit peu. Henderson le juge en 1973 un actif essentiellement sans valeur, un piège à liquidités qui ne mérite guère d'investissement. Seeger, une décennie plus tard, oppose trois contre-exemples à ces noms: un poids mort peut porter une marge, une vache à lait exige toujours du réinvestissement, une vedette peut s'épuiser.

La trajectoire d'une unité

La grille fige un instant; la technique raisonne sur des mouvements. L'hypothèse de cycle de vie l'exige: les taux de croissance retombent avec le temps, donc aucune unité ne reste vedette. Deux issues, décidées par sa part relative au moment où le marché ralentit. Elle la tient et bascule en vache à lait, où elle rendra le capital investi pendant sa croissance. Elle la perd et bascule en poids mort, sur un marché mûr où reprendre la part coûterait davantage qu'elle ne rapportera.

Le dilemme suit la même logique en amont: tant que son marché croît, la parité s'achète encore. Financer un dilemme assez pour le maintenir mais pas assez pour le faire gagner est la dépense que la matrice sert à rendre visible.

Conduire l'exercice

1. Délimiter les segments produit-marché. Les deux axes se mesurent à l'intérieur d'un segment. Henderson en fait sa mise en garde principale: une entreprise peut être la plus grande de son industrie et n'être leader d'aucun segment pris séparément. Le découpage se documente avec ses frontières, faute de quoi personne ne pourra reproduire le graphique l'année suivante.

2. Mesurer le taux de croissance de chaque segment, sur une base annuelle et sur la même période pour tous, à partir de statistiques de branche ou de la donnée que le marché publie.

3. Calculer la part relative: la part de l'unité divisée par la part de son plus grand concurrent dans le segment. Le résultat est un rapport, sans unité.

4. Poser les deux seuils. La ligne verticale est à 1,0 par définition. La ligne horizontale se pose au taux de rendement exigé des investissements, et cette valeur se note à côté du graphique.

5. Tracer le graphique: un cercle par unité, de surface proportionnelle à son chiffre d'affaires, comme dans le graphique d'origine.

6. Lire l'équilibre, puis décider: le portefeuille produit-il de quoi financer ce qu'il consomme et à quelle échéance? La décision d'allocation se prend unité par unité, avec le montant et la durée d'engagement, et se relit à la révision suivante en comparant le nouveau graphique à celui de l'exercice précédent.

Où la lecture se défait

Le seuil de croissance devient une règle universelle

Les 10 % de la littérature de seconde main viennent du graphique d'illustration de l'article de 1973, où ce chiffre n'a pas d'autre statut. Appliqué tel quel par une entreprise dont le taux de rendement exigé est de 5 %, il range en poids morts et en vaches à lait des lignes dont la croissance dépasse pourtant ce taux.

Les étiquettes se lisent au pied de la lettre

Seeger met en garde contre la lecture littérale des étiquettes, et la case la plus exposée est le poids mort. Une ligne classée là peut rester rentable, occuper un segment que l'entreprise a des raisons de tenir ou porter une part de coûts fixes que sa disparition redistribuerait. La case indique une position de trésorerie; la décision de céder demande d'autres éléments.

La part de marché est prise pour une cause de rentabilité

Hambrick, MacMillan et Day ont confronté les prescriptions de la matrice aux données PIMS d'unités industrielles: la performance ne suit pas la case aussi mécaniquement que le modèle simple le laisse attendre. Wensley ajoute que ni PIMS ni la matrice ne rendent compte du risque concurrentiel ni des anticipations des concurrents. La lecture prudente traite la case comme une hypothèse, à vérifier sur les coûts et les marges réelles de l'unité.

La segmentation est reprise du reporting interne

Les lignes de la comptabilité analytique existent et le graphique se trace en une matinée sur des segments qui ne sont ceux d'aucun marché. Les parts relatives sont alors arithmétiquement exactes et dénuées de sens. Le contrôle tient en une question: pour chaque segment retenu, quelqu'un dans l'entreprise sait-il nommer le concurrent qui y est le plus grand?

Considérations IA

Un modèle consolide des rapports annuels, des statistiques de branche et des communiqués en un tableau de parts par segment, calcule les taux de croissance et les rapports de part, puis les convertit en coordonnées. Il produit aussi les variantes: recalculer le graphique sous deux découpages de segments concurrents ou sous deux seuils de croissance, puis montrer quelles unités changent de case. C'est l'analyse de sensibilité que l'exercice manuel saute, faute de temps.

Les deux axes sont chiffrés, si bien qu'un modèle interrogé sur une part de marché qu'aucune source ne publie livrera un nombre plausible. Ce nombre déplacera une unité d'un côté ou de l'autre d'une ligne, avec la décision d'investissement qui suit. Chaque part et chaque taux portent leur source et leur date, et une valeur qu'aucune source ne porte se traite comme une estimation déclarée telle sur le graphique.

Deux décisions restent humaines. Le seuil de croissance se pose au niveau où l'exigence de rendement de l'entreprise se décide. Le soutien d'un dilemme jusqu'à la parité est un pari sur plusieurs exercices, que le comité qui l'assume formule lui-même. Le tableau soumis au modèle porte les volumes et les marges par ligne, matière commercialement sensible: il reste dans un outil dont on connaît le lieu d'hébergement.

Exemples

L'artefact est le portefeuille de vente directe d'un assureur non-vie suisse, relevé à la clôture de l'exercice. Son seuil de croissance est posé à 6 %, le rendement qu'il exige de ses investissements.

La ligne mobilité douce est à 2,0, l'écart de deux pour un auquel Henderson rattache un différentiel de coût avant impôts d'environ 20 % ou davantage sur la valeur ajoutée. Il décrit par ailleurs la vedette comme proche de l'équilibre en trésorerie nette. Le seuil décide de cette lecture: posé à 1 %, il ferait basculer les véhicules privés du côté des vedettes, et le portefeuille perdrait sur le papier la ligne qui finance les trois autres. La cyberassurance et la protection juridique partagent une part faible; seule leur position par rapport au seuil sépare le pari du renoncement.

Visualisations

La grille situe chaque unité et pèse son enjeu, par la position et par la surface du cercle, à une date donnée. Le schéma de circulation porte le temps et l'argent: quelle case finance quelle autre et par quelle bascule une unité passe d'une case à la suivante.

Coût

Outils

Un tableur couvre la technique entière: une ligne par unité, les rapports de part en colonne calculée et un nuage de points à bulles pour le tracé. Il porte aussi les variantes de seuil, à raison d'une colonne de classement par valeur testée.

Les outils décisionnels (Power BI, Tableau, Qlik) prennent le relais quand les volumes viennent d'un entrepôt de données et que l'exercice se rejoue par segment et par exercice: le graphique se recalcule à chaque mise à jour de la donnée, et l'historique des positions reste consultable.

La donnée d'entrée vient de l'extérieur: statistiques de branche des associations professionnelles, publications des autorités de surveillance, rapports annuels et communiqués des concurrents, panels d'études de marché. Un abonnement à un panel se justifie quand l'arbitrage porte sur des montants qui dépassent son coût de plusieurs ordres de grandeur.

Sources

• Bruce D. Henderson, The Experience Curve Reviewed, IV: The Growth Share Matrix or The Product Portfolio, BCG Perspectives no 135, Boston Consulting Group, 1973.
• Boston Consulting Group, What Is the Growth Share Matrix?, page d'histoire de l'entreprise.
• Donald C. Hambrick, Ian C. MacMillan, Diana L. Day, Strategic Attributes and Performance in the BCG Matrix - A PIMS-Based Analysis of Industrial Product Businesses, Academy of Management Journal, 25(3), 1982, p. 510-531.
• Robin Wensley, PIMS and BCG: New Horizons or False Dawn?, Strategic Management Journal, 3(2), 1982, p. 147-158.
• John A. Seeger, Reversing the Images of BCG's Growth/Share Matrix, Strategic Management Journal, 5(1), 1984, p. 93-97.