Les cinq forces de Porter

Objectif

Les cinq forces de Porter décomposent la concurrence d'un secteur en cinq pressions et en évaluent l'intensité une par une. Deux facteurs expliquent la rentabilité d'une entreprise selon Porter: la structure du secteur où elle opère et sa position relative dans ce secteur. Le modèle traite le premier. Il pose que la concurrence dépasse les concurrents existants: un client capable d'imposer ses conditions, un fournisseur en position de monopole ou un produit de substitution meilleur marché captent la même valeur qu'une guerre des prix.

La technique répond à une question de cadrage: dans ce secteur, qui capte la valeur créée. La réponse oriente des décisions coûteuses, dont celle de savoir si un avantage tarifaire tiendra ou sera repris par un fournisseur au prochain renouvellement de contrat. Elle alimente aussi d'autres techniques: l'analyse SWOT reprend les menaces et les opportunités qu'elle a qualifiées; le business model canvas s'appuie sur le pouvoir des clients et des fournisseurs qu'elle a mesuré.

Le livrable est une évaluation force par force: pour chacune, une intensité faible, modérée ou élevée, les facteurs qui la portent, les faits qui l'étayent et le sens dans lequel elle évolue. S'y ajoute la force dominante, celle dont dépend l'essentiel de la rentabilité du secteur.

Usage

Quand l'utiliser

• Décision d'entrée ou de sortie: mesurer ce qu'un secteur laisse gagner avant d'y engager du capital.
• Arbitrage entre domaines d'activité: comparer la structure de deux marchés que le chiffre d'affaires seul ne sépare pas.
• Cadrage amont d'un programme de transformation: nommer les pressions que la solution devra desserrer.
• Rentabilité durablement faible: chercher dans la structure du secteur ce que l'analyse interne n'explique pas.
• Arrivée d'un acteur venu d'un autre secteur: qualifier la menace comme entrée ou comme substitution, qui appellent deux réponses différentes.

Quand ne pas l'utiliser

• Position de l'organisation à évaluer: le modèle décrit le secteur, enchaîner sur une analyse SWOT pour l'entreprise qui s'y trouve ou sur le benchmarking si la question est un écart de performance.
• Secteur naissant sans structure établie: les frontières et les acteurs bougent trop vite pour qu'une intensité tienne, suivre le marché par l'analyse de marché jusqu'à stabilisation.

Description

Délimiter le secteur d'abord

L'analyse commence par dire ce que recouvre le mot « secteur ». Porter lui donne deux dimensions: l'étendue des produits ou services retenus et l'étendue géographique. Le choix décide de tout le reste, puisqu'il attribue chaque acteur à une force. Un assureur qui octroie des hypothèques est un concurrent installé lorsque le secteur retenu est le crédit hypothécaire. Il devient un nouvel entrant lorsque le secteur couvre l'ensemble des services financiers aux particuliers.

Un périmètre trop large noie les différences de structure: la « banque » comme secteur unique mélange la gestion de fortune et le trafic des paiements, dont les rentabilités n'ont rien de commun. Un périmètre trop étroit rend le modèle aveugle aux pressions qui comptent: analyser le seul crédit hypothécaire à taux fixe laisse hors champ le taux variable et la location. Le test: vérifier que les acteurs retenus subissent les mêmes forces avec la même intensité; si deux groupes d'acteurs réagissent différemment à la même pression, il y a deux secteurs. Le tableau suivant compare deux périmètres possibles, force par force.

Les cinq forces, une par une

La rivalité entre les concurrents existants occupe le centre du modèle. Sa forme compte autant que son intensité: une rivalité qui se joue sur le prix transfère la valeur au client et détruit la rentabilité du secteur entier, là où une rivalité qui se joue sur le délai, le service ou des attributs que différents clients valorisent différemment peut laisser la rentabilité intacte.

La menace de nouveaux entrants pèse sur le secteur même quand personne n'entre. Une entrée possible plafonne les prix, puisque les acteurs installés renoncent à des hausses qui rendraient le secteur attirant. Porter énumère sept sources de barrières à l'entrée, auxquelles s'ajoute la riposte que l'entrant anticipe de la part des acteurs installés.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs capte la valeur par le prix des intrants, leur qualité ou les conditions imposées. Un fournisseur puissant est un fournisseur plus concentré que le secteur qu'il sert, peu dépendant de ce secteur pour son chiffre d'affaires, difficile à remplacer sans coût ou capable d'intégrer l'activité de son client en aval.

Le pouvoir de négociation des clients est la même mécanique vue de l'autre côté, et Porter y distingue deux composantes. Le rapport de force tient au nombre d'acheteurs, au volume qu'ils traitent, à la standardisation du produit et à leurs coûts de changement. La sensibilité au prix tient au poids de l'achat dans les coûts du client, à ses propres marges et à l'effet du produit acheté sur la qualité de ce qu'il vend. Un client puissant mais insensible au prix n'exerce pas la pression que sa taille laisserait attendre.

La menace des produits ou services de substitution est celle que les équipes voient le plus tard, parce que le substitut vient d'un autre secteur et remplit la même fonction par un autre moyen. C'est aussi la force qui bouge le plus vite, une évolution technologique dans un secteur voisin suffisant à la faire apparaître.

Les facteurs à peser sont réunis dans le tableau ci-dessous.

Conduire l'analyse

1. Poser le périmètre
   Écrire en une phrase les produits ou services retenus et la zone géographique.
2. Nommer les acteurs de chaque force
   Une liste de noms propres: un libellé comme « les fournisseurs informatiques » ne se pèse pas; trois éditeurs nommés se pèsent.
3. Évaluer chaque force par ses facteurs
   Reprendre les facteurs du tableau ci-dessus, un par un, et adosser chaque jugement à un fait daté: une part de marché, une durée de contrat, une exigence réglementaire, un prix relevé.
4. Désigner la force dominante
   Classer les cinq intensités et nommer celle qui gouverne la rentabilité du secteur. Deux forces peuvent dominer ensemble; la décision se juge alors sur chacune. Au-delà de deux, le classement reste à faire.
5. Établir la trajectoire
   Pour chaque force, dire dans quel sens elle évolue et sous l'effet de quoi: un changement réglementaire, une technologie, une consolidation chez les fournisseurs, un déplacement de la demande.
6. En tirer une décision
   Trois usages, selon le degré de liberté: se positionner là où les forces pèsent le moins, exploiter un changement de structure avant les concurrents ou agir sur la structure elle-même en relevant une barrière ou en réduisant une dépendance.

Qu'est-ce qui fausse l'analyse?

Le périmètre mal posé est le piège dominant. Il reste invisible dans le livrable: l'évaluation est remplie, les cinq forces portent du texte et l'erreur tient au titre du document. Le remède: écrire le périmètre en tête du document, le faire relire par une personne du métier et n'évaluer la première force qu'ensuite.

La liste tenant lieu d'analyse vient ensuite. Une case remplie de six puces sans intensité ni fait à l'appui produit un document qui ne tranche rien. La discipline est de conclure chaque force par une intensité et par la phrase qui la justifie, ce qui oblige à trouver le fait manquant plutôt qu'à ajouter une puce.

L'attention répartie à parts égales sur les cinq forces est le troisième piège. Le modèle sert à trouver ce qui gouverne la rentabilité, et cinq analyses de même profondeur laissent la question ouverte. Une force faible mérite un paragraphe et la force dominante mérite le reste du travail.

Confondre un facteur avec une force est l'erreur que Porter combat explicitement en 2008. La croissance du secteur, la technologie, l'intervention publique et les produits complémentaires agissent sur les forces sans en être. Un secteur en forte croissance n'est pas un secteur attirant si cette croissance attire des entrants et renforce les fournisseurs. La question à poser d'un facteur est toujours la même: sur laquelle des cinq forces agit-il et dans quel sens.

L'analyse faite une fois et jamais reprise perd sa valeur. Une structure sectorielle se déforme souvent en trois à cinq ans, sous l'effet d'une réglementation, d'une consolidation ou d'un substitut nouveau. Une évaluation datée et rangée avec la mention de ce qui la ferait changer se reprend en quelques heures; une évaluation non datée se refait entièrement.

Considérations IA

La collecte des faits est le gain le plus sûr. Un modèle de langage rassemble et met au même format les éléments publics par force: rapports annuels des concurrents, publications du régulateur, communiqués d'entrée sur le marché, conditions tarifaires affichées. Il repère dans une base documentaire les mentions d'un fournisseur unique ou d'une clause d'exclusivité, matière première du pouvoir des fournisseurs, que personne ne relit contrat par contrat.

Il rend un deuxième service sur la délimitation du secteur. Lui demander de lister les acteurs qui entrent et qui sortent sous deux définitions concurrentes, puis comparer les deux listes, montre où le classement bascule et quel choix de périmètre est fait. Le même exercice appliqué aux substituts porte plus loin que la réflexion d'une équipe, qui connaît ses concurrents et regarde rarement les secteurs voisins.

Ce que le modèle de langage rend mal, c'est l'évaluation elle-même. Interrogé sur un secteur, il produit une intensité plausible et générique, « pouvoir des clients élevé », sans le fait qui l'établirait. Un jugement de ce type se propage ensuite dans le document sans que personne sache d'où il vient. Il ignore les conditions négociées avec un fournisseur, les prix pratiqués et les marges par ligne de produit, les données qui décident. Il est enfin entraîné sur des textes antérieurs, de sorte que la trajectoire, le point qui fait la valeur de l'analyse, est ce qu'il rend le moins bien. Les termes contractuels et les marges par produit sont aussi confidentiels: leur transmission à un service externe se décide avant l'analyse.

Exemples

Une banque de détail régionale suisse évalue son secteur, défini comme les services bancaires aux particuliers en Suisse, avant d'arbitrer un investissement pluriannuel dans sa plateforme numérique.

Menace de nouveaux entrants: modérée, en hausse. La licence bancaire de la FINMA et les exigences de fonds propres écartent l'entrée frontale, mais les néobanques opèrent sous la licence d'un établissement partenaire ou depuis l'étranger, ce qui abaisse la barrière sur le seul compte de paiement.

Pouvoir de négociation des clients: élevé, en hausse. Les comparateurs en ligne rendent les conditions publiques et immédiatement comparables, l'ouverture d'un compte concurrent demande quelques minutes et la gratuité de la tenue de compte sert d'argument d'entrée aux nouveaux acteurs.

Pouvoir de négociation des fournisseurs: élevé. Le marché suisse du progiciel bancaire tient à quelques éditeurs, Avaloq, Finnova et Temenos. Changer de progiciel se mesure en années et un établissement de taille moyenne n'a pas l'échelle informatique pour internaliser la fonction.

Menace des substituts: modérée. Les gestionnaires de fortune automatisés remplacent le conseil en placement sur les petits portefeuilles, où la marge du conseil traditionnel était déjà mince.

Rivalité: élevée. Banques cantonales, Raiffeisen, PostFinance et grandes banques proposent des produits d'épargne et d'hypothèque peu différenciés, ce qui ramène la comparaison sur le taux.

Deux forces dominent: le pouvoir des éditeurs de progiciels et celui des clients. L'investissement se juge donc sur elles. Réduire la dépendance au progiciel de l'éditeur agit sur la première; relever le coût de changement du client par un service que les comparateurs ne mesurent pas agit sur la seconde. Une refonte de l'application mobile qui ne touche ni l'une ni l'autre rétablit la parité avec les concurrents sans modifier la structure du secteur.

Visualisations

La disposition des cinq forces porte la thèse du modèle. Quatre forces placées autour d'une case centrale et reliées à elle par des flèches dirigées vers l'intérieur montrent que la rivalité observable est le produit de pressions extérieures, ce qu'une liste de cinq puces d'égale valeur ne dit pas. Le schéma se lit deux fois: à vide, pour comprendre la structure du modèle, puis rempli des acteurs et des intensités d'un secteur donné, pour lire une évaluation d'un coup d'œil et voir quelle force domine.

Les facteurs qui portent chaque force relèvent en revanche du tableau. Ils sont une taxonomie, une colonne de critères en regard d'une colonne de forces, sans relation spatiale à montrer. Les rendre en schéma ajouterait des boîtes sans ajouter de sens, et le lecteur qui prépare une séance a besoin de les parcourir ligne à ligne. La même logique vaut pour la comparaison de deux périmètres sectoriels, où le contenu de chaque case change alors que la structure reste identique.

Coût

Outils

La technique ne suppose aucun logiciel. Le schéma se trace au tableau blanc pendant la séance et les cinq évaluations tiennent dans un document structuré ou un tableur, une ligne par facteur, avec une colonne pour le fait et sa source. Le tableur devient utile dès que plusieurs secteurs sont comparés, puisqu'il aligne les intensités côte à côte. Pour une équipe distribuée, un canevas partagé (Miro, Mural ou une diapositive en édition simultanée) remplit le même office.

L'outillage se joue surtout du côté des sources. En Suisse, les rapports annuels et les communiqués des concurrents, les statistiques de l'Office fédéral de la statistique et de la Banque nationale suisse, les publications des régulateurs sectoriels, les registres du commerce cantonaux et les associations professionnelles fournissent les faits datés qui séparent une évaluation d'une opinion. Les comparateurs et les places de marché du secteur analysé renseignent directement le pouvoir des clients, puisqu'ils abaissent les coûts de recherche que ces clients supportent. Une veille organisée par force, plutôt que par concurrent, garde l'analyse vivante entre deux reprises.

Sources

• Porter, M. E., The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard Business Review, janvier 2008: la reprise par l'auteur de son propre modèle trente ans après, avec les sept sources de barrières à l'entrée, la distinction entre rapport de force et sensibilité au prix chez le client, les pièges courants d'application et la mise en garde contre la confusion entre un facteur et une force.
• Porter, M. E., How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, 57(2), mars-avril 1979, pp. 137-145: l'article d'origine, qui pose les cinq forces et la thèse selon laquelle la structure du secteur détermine sa rentabilité moyenne.
• Porter, M. E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980: le traitement complet du modèle et des facteurs qui portent chaque force, ainsi que des stratégies génériques qui en découlent.
• Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School, The Five Forces: la présentation institutionnelle du modèle, qui fixe les libellés canoniques des cinq forces et la formule associant structure du secteur et position relative de l'entreprise.