Impact Mapping
Une impact map est un arbre à quatre niveaux qui relie un objectif de l'organisation aux livrables censés l'atteindre, en passant par les personnes capables d'agir sur cet objectif et par le changement de comportement attendu d'elles. Chaque niveau répond à une question: pourquoi, qui, comment, quoi. Cet arbre se construit en séance facilitée, dans cet ordre, avec les parties prenantes et l'équipe; la carte reste ensuite visible et se révise à mesure que les résultats arrivent. La technique vient de Gojko Adzic, qui l'a publiée sous ce nom en 2012. L'Agile Extension au guide BABOK la range dans l'analyse des processus, parmi les techniques pratiquées avec des parties prenantes extérieures à l'équipe de livraison.
Objectif
L'Impact Mapping produit une carte à quatre niveaux: l'objectif de l'organisation, les acteurs qui peuvent l'influencer, les impacts, c'est-à-dire ce que ces acteurs feraient autrement, puis les livrables qui rendent ce changement possible. Les quatre niveaux répondent dans l'ordre à pourquoi, qui, comment et quoi. La carte se construit du haut vers le bas, en une séance facilitée qui réunit l'équipe et les parties prenantes concernées.
Le problème traité est le saut direct de l'objectif à la liste des fonctions: l'Agile Extension donne pour intention à la technique de garder toutes les parties prenantes concentrées sur la création de valeur, le pourquoi, au lieu du développement de fonctions, le quoi. Une organisation qui veut réduire ses passages au guichet ouvre un atelier et en ressort avec des écrans à construire, sans avoir dit qui doit se comporter différemment ni en quoi ce comportement déplace le chiffre. Les deux niveaux intermédiaires sont les hypothèses que ce saut laisse implicites. Les écrire les rend discutables en séance et vérifiables ensuite.
Le livrable est une carte d'une page, tenue visible et révisée à mesure que les résultats arrivent. Le guide lui prête une propriété: l'objectif étant chiffré, la carte dit quand le résultat visé est atteint, donc quand arrêter de financer la suite. Elle renforce aussi les boucles de retour entre les horizons Stratégie, Initiative et Livraison, en rattachant les activités aux objectifs de l'organisation.
Usage
Quand l'utiliser
- Cadrage d'une initiative à objectif chiffré: fixer l'objectif, les acteurs et les impacts attendus avant d'ouvrir le backlog.
- Backlog qui dérive vers une liste de fonctions: rattacher chaque élément à l'impact qu'il est censé produire ou le laisser tomber.
- Décision partagée avec des parties prenantes hors de l'équipe: la carte tient sur une page et se lit sans vocabulaire de projet.
- Financement par jalons: l'objectif chiffré donne le signal d'arrêt une fois le résultat obtenu.
Quand ne pas l'utiliser
- Objectif que personne ne sait mesurer: la carte perd son signal d'arrêt, poser d'abord les métriques et indicateurs.
- Solution déjà choisie et budgétée: la carte ne ferait que justifier après coup, tenir le lien entre valeur et livrable par la gestion du backlog.
Description
La technique vient de Gojko Adzic, qui l'a publiée en 2012 sous ce nom, en la situant au croisement de l'ingénierie des exigences orientée buts, des méthodes agiles et du Lean Startup. L'Agile Extension la catalogue et lui donne son cadrage pour le business analyst. La forme visuelle est celle d'une carte heuristique, lue de gauche à droite ou de haut en bas.
Les quatre niveaux
| Niveau | Question | Ce qu'on y inscrit | Ce qui trahit une erreur |
|---|---|---|---|
| Objectif (goal) | Pourquoi faisons-nous cela? | Le résultat que l'organisation veut obtenir, avec un nombre et une échéance. | Un souhait sans nombre, du type « améliorer la satisfaction ». |
| Acteur (actor) | Qui peut influencer l'objectif? | Une personne ou un groupe dont le comportement influence l'objectif. Clients, collaborateurs, partenaires, régulateur. | Une entité trop large pour agir, du type « le marché » ou « la direction ». |
| Impact (impact) | Comment cet acteur influencera-t-il l'objectif? | Ce que l'acteur ferait autrement, formulé comme un comportement observable. | Une fonction déguisée en comportement: « utilise le nouvel écran ». |
| Livrable (deliverable) | Que produisons-nous pour rendre ce comportement possible? | Ce que l'équipe construit ou met en place pour l'acteur: une fonction, un argumentaire, une formation, un changement d'organisation. | La liste complète des fonctions du produit, recopiée sous la carte. |
Les niveaux se déploient en éventail: plusieurs acteurs sous un objectif, plusieurs impacts sous chaque acteur, plusieurs livrables sous chaque impact. C'est ce qui permet à une page de porter le contexte d'une initiative entière. C'est aussi ce qui borne la technique: une carte qui compte trente branches n'est plus lisible d'un coup d'œil.
Les deux sens de lecture
Vers le bas, la carte se lit comme une déduction: pour cet objectif, ces acteurs; pour cet acteur, ces comportements; pour ce comportement, ces livrables. C'est le sens dans lequel on la construit.
Vers le haut, elle se lit comme une mise à l'épreuve. Chaque livrable est un pari sur un impact, chaque impact un pari sur l'objectif. Un livrable dont personne ne sait dire quel comportement il modifie n'a pas de raison d'être financé. Un impact dont personne ne sait dire de combien il fait bouger l'indicateur est une intuition qu'il faut soit chiffrer, soit essayer sur un périmètre réduit. Lire la carte dans ce sens transforme une liste de travaux en une série d'hypothèses classables par coût et par gain attendu.
Conduire la séance
- Établir et chiffrer l'objectif avant la séance
L'Open Practice Library compte deux à quatre heures de préparation. Un objectif encore discuté à l'ouverture consomme la séance entière et la carte n'atteint jamais le niveau des livrables. - Réunir l'équipe et les parties prenantes qui décident, dans un même espace
Une demi-douzaine de personnes: le commanditaire, le responsable de produit, un facilitateur, celui qui connaît la contrainte technique et celui qui parle au client tous les jours. - Prévoir la surface
Un mur, un tableau blanc, des notes repositionnables. La carte doit pouvoir grandir et se réorganiser pendant la séance. - Faciliter niveau par niveau, dans l'ordre
Les objectifs, puis les acteurs, puis les impacts, puis les livrables. Un participant qui propose un livrable pendant le tour des acteurs se voit demander à quel comportement il se rattache; la note attend qu'on arrive à son niveau. - Garder la carte visible et la réviser
Affichée dans l'espace de l'équipe, mise à jour quand un impact se mesure ou qu'un livrable déçoit.
La séance qui s'arrête sur l'arbre complet a fait la moitié du travail: on retient la branche qui promet le plus d'effet sur l'objectif pour le moins de travail, et l'on garde les autres comme des options écrites.
Ce qui fait échouer la technique
L'objectif sans nombre
Le guide place le caractère quantifiable de l'objectif parmi les forces de la technique. « Réduire les passages au guichet » ne dit ni de combien, ni d'ici quand, ni comment on le comptera. Sans nombre, aucun impact ne peut être évalué, aucune branche ne peut être comparée à une autre et la carte ne dira jamais qu'il est temps d'arrêter. La question à poser en séance: quel rapport, sorti de quel système, affiche aujourd'hui la valeur de départ?
Le livrable accroché sous l'objectif
C'est la dérive que l'ordre des niveaux existe pour empêcher. Le groupe nomme l'objectif, puis passe aux fonctions, et les deux niveaux du milieu se remplissent après coup pour justifier ce qui était déjà décidé. La carte est alors complète et fausse: elle donne à un backlog existant l'apparence d'une chaîne de valeur. Le facilitateur qui laisse passer un livrable hors de son tour perd la seule contrainte qui fait travailler le groupe.
L'impact rédigé comme une fonction
« Le client utilise l'application mobile » décrit l'usage d'un livrable. Le niveau des impacts attend un comportement, et le test tient en une question: cette phrase resterait-elle vraie si l'équipe livrait autre chose? « Le client exécute lui-même ses ordres permanents, sans se déplacer » laisse ouverte la manière de le rendre possible, seul état où le niveau des livrables a un choix.
La carte de fin d'atelier
L'Agile Extension en fait une limite: la carte doit rester visuelle, accessible et révisable. Une carte photographiée puis rangée ne rapporte plus rien dès la première décision prise sans elle. Elle sert alors de compte rendu d'atelier, ce que n'importe quel document produit à moindre coût.
La distance
Le guide énonce que la technique se pratique au mieux en présence, sans proposer d'aménagement. Une équipe distribuée paie cette limite deux fois: le tableau partagé remplace le mur, mais la carte quitte le champ de vision quotidien dès que l'onglet se ferme. Là où la salle est possible à brève échéance, elle vaut mieux que la visioconférence. Ailleurs, le tableau partagé tient la construction; ce qui coûte ensuite est de ramener la carte devant le groupe.
Considérations IA
Sur cette technique, un modèle de langage est utile avant et après la séance, jamais pendant. Avant, il produit une liste d'acteurs candidats à partir de l'objectif et de la liste des parties prenantes: ce qui intéresse le facilitateur, ce sont les noms que le modèle propose et que la salle n'avait pas cités. Il propose aussi des formulations d'impacts pour un acteur donné, employées comme provocations quand une branche reste vide. Après, il repère les livrables qui apparaissent sous plusieurs impacts, signe d'un doublon ou d'une branche mal placée. Il reformule aussi les impacts rédigés en langage de fonction.
Le choix des acteurs dépend de qui a du pouvoir dans l'organisation concernée, ce qu'aucun modèle ne sait; il proposera les acteurs génériques du secteur, plausibles et étrangers au rapport de force qui s'y joue. Sommé de chiffrer un objectif, il produira un pourcentage et une échéance qui ont l'air raisonnables et ne sortent d'aucun système de mesure de la maison: le nombre qui déclenche l'arrêt d'un financement se prend dans un rapport existant. La séance vaut par le désaccord entre les personnes présentes sur ce que le client fera, et une carte arrivée toute faite supprime ce désaccord au lieu de le résoudre. Enfin, une carte porte des segments de clientèle, des volumes et parfois des montants qui n'ont pas à sortir de l'entreprise: on les retire avant tout envoi vers un modèle public.
Exemples
Une banque cantonale de Suisse romande veut réduire les opérations courantes traitées au guichet.
L'objectif s'énonce en une ligne: réduire de 30% en douze mois les opérations courantes traitées au guichet, ordres permanents et changements d'adresse, mesurées sur le décompte mensuel du réseau d'agences. La première branche est financée à hauteur de CHF 150'000, et ce décompte dit quand le financement n'a plus de raison d'être.
Ce que la carte rend visible et qu'une liste de fonctions cache se lit sur la troisième branche: le comportement attendu du personnel de guichet, qui oriente une demande courante vers l'automate au lieu de la traiter lui-même, a pour livrable un argumentaire et une courte formation, sans une ligne de code. Ce livrable ne serait jamais sorti d'un atelier de cadrage produit. C'est aussi le moins cher des trois chemins vers le même chiffre.
Visualisations
La technique produit un arbre, donc il se dessine: la carte de l'exemple montre l'objectif à la racine, les acteurs en première branche, les impacts sous chaque acteur et les livrables en feuilles, avec les quatre questions pourquoi, qui, comment et quoi portées en regard des niveaux. Ce qui doit se voir est le déploiement en éventail.
Un second dessin sert la lecture ascendante: les mêmes quatre niveaux, avec la flèche de construction vers le bas et la flèche de mise à l'épreuve vers le haut, cette dernière portant les deux questions qui décident d'un financement, quel comportement ce livrable modifie-t-il et de combien ce comportement fait-il bouger l'indicateur.
Coût
| Phase | Niveau | Justification |
|---|---|---|
| Préparation | Moyen | Deux à quatre heures pour établir et chiffrer l'objectif, plus l'obtention d'une demi-journée commune à des parties prenantes dont certaines sont extérieures à l'équipe. |
| Exécution | Moyen | Une demi-journée à une journée de facilitation avec une demi-douzaine de personnes. Le guide relève que la carte elle-même se crée vite; le coût est celui de l'agenda. |
| Documentation | Faible | Une page. La dépense qui compte est la révision, lorsqu'un impact se mesure ou qu'une branche est abandonnée. |
Outils
Le mur et les notes repositionnables restent le cadre de référence, parce que la technique suppose une facilitation en présence et que la carte doit rester sous les yeux de l'équipe après la séance. Le déplacement d'une note d'une branche à l'autre est l'opération la plus fréquente de la séance.
Les tableaux blancs collaboratifs (Miro, Mural, FigJam et leurs équivalents) sont le recours d'un groupe distribué. Ils donnent la surface et l'historique, à condition que quelqu'un ramène la carte devant le groupe.
Les outils de carte heuristique (XMind, Freeplane et leurs équivalents) épousent la forme en arbre et réorganisent une branche entière d'un geste. Ils conviennent à la mise au propre et à la révision, moins à la séance, où l'écran d'un seul ordinateur portable réduit le groupe à un public.
Les outils de gestion de backlog (Jira, Azure DevOps, GitLab et leurs équivalents) accueillent les feuilles de la carte: chaque livrable retenu devient un élément dont le champ de valeur porte l'impact visé. Ce raccordement empêche le backlog de reprendre sa dérive dès le sprint suivant.
Reste l'outil dont dépend le signal d'arrêt: le système qui produit la mesure de l'objectif, tableau de bord décisionnel, outil d'analyse d'audience ou rapport d'exploitation. Un objectif chiffré dont personne ne sait produire la mesure chaque mois est décoratif.
Sources
- IIBA, Agile Extension to the BABOK Guide, §7.3 Impact Mapping: la finalité de la technique, les quatre composants et la question à laquelle chacun répond, l'ordre de construction et les quatre étapes de la séance, la facilitation en présence, les forces énoncées, dont l'objectif quantifiable et le signal d'arrêt d'un financement, les limites et le classement de la technique en analyse des processus avec des parties prenantes extérieures à l'équipe (Table 7.0.1).
- Gojko Adzic, Impact Mapping: Making a Big Impact with Software Products and Projects, Provoking Thoughts, 2012: la source de la technique, qui la situe au croisement de l'ingénierie des exigences orientée buts, des méthodes agiles et du Lean Startup.
- impactmapping.org, site officiel de la technique: la définition des quatre éléments et la forme visuelle de la carte.
- Open Practice Library, Impact Mapping: la logistique de la séance, deux à quatre heures de préparation pour établir l'objectif et un atelier facilité avec un groupe restreint.