Fenêtre de Johari
La fenêtre de Johari est un modèle qui répartit en quatre zones ce qu'une personne sait d'elle-même et ce que son entourage en sait. Les psychologues Joseph Luft et Harrington Ingham l'ont publié en 1955. La zone ouverte réunit ce que la personne et les autres savent tous les deux, la zone aveugle ce que les autres voient et qu'elle ignore, la zone cachée ce qu'elle sait et garde pour elle, la zone inconnue ce que personne ne sait encore. La surface totale est fixe: demander du feedback rétrécit la zone aveugle, se dévoiler rétrécit la zone cachée, la zone ouverte s'agrandit d'autant. Le livrable est une fenêtre remplie pour une personne ou une équipe, avec les actions que chaque zone appelle.
Objectif
La fenêtre de Johari rend visible l'écart entre ce qu'une personne sait d'elle-même et ce que son entourage observe d'elle. Elle a été construite pour la formation en dynamique de groupe et se facilite en séance, avec la personne concernée et quelques collègues qui la voient travailler.
La décision qu'elle soutient est une décision de développement: qui a besoin de quoi, sous quelle forme. Une zone aveugle bien remplie désigne un besoin de feedback régulier ou d'accompagnement. Une zone cachée désigne une compétence déjà présente que l'équipe n'utilise pas ou une difficulté que personne n'a entendue. Pendant un déploiement de changement, ces deux constats décident la suite.
Le livrable est une fenêtre datée, portant des observations dans la zone ouverte, la zone aveugle et la zone cachée, accompagnée d'une courte liste d'actions rattachées chacune à une zone, avec un responsable et une échéance.
Usage
Quand l'utiliser
- Après la mise en service d'un nouvel outil: repérer qui le maîtrise déjà et qui n'ose pas dire qu'il est perdu.
- Constitution d'une équipe projet: faire connaître les compétences que chacun apporte avant de répartir les rôles.
- Rétrospective d'équipe: donner une structure aux retours quand ils restent vagues ou tournent au reproche.
- Entretien de développement: cadrer la discussion autour d'un écart de perception nommé et observable.
- Équipe projet face à ses utilisateurs: nommer ce que le groupe garde pour lui, hypothèses tues ou contraintes non dites.
Quand ne pas l'utiliser
- Sécurité psychologique absente: le tour de feedback se retourne en règlement de comptes, passer par un sondage anonyme.
- Évaluation de performance ou décision de promotion: le modèle n'a aucune valeur de mesure, prendre un référentiel de compétences.
- Équipe qui ne s'est jamais vue travailler: personne ne peut alimenter la zone aveugle, commencer par de l'observation.
Description
Deux axes, quatre zones
Le modèle croise deux axes binaires. Le premier sépare ce qui est connu de la personne de ce qui lui est inconnu et se lit en colonnes; le second sépare ce qui est connu des autres de ce qui leur est inconnu et se lit en lignes. Les autres, dans la séance, sont un groupe précis: les collègues qui la voient travailler. Le croisement donne quatre zones, que Luft nomme dans Of Human Interaction.
La zone ouverte contient ce que la personne sait d'elle-même et que les autres savent aussi: son rôle, ce qu'elle maîtrise, ses habitudes de travail. C'est la surface sur laquelle une équipe collabore. La zone aveugle contient ce que les autres voient et que la personne ignore: un tic de langage, l'effet produit sur un interlocuteur, une compétence qu'elle sous-estime. La zone cachée contient ce que la personne sait et n'a pas dit: une difficulté avec un outil, un désaccord gardé pour soi. La zone inconnue contient ce que ni la personne ni les autres ne savent encore, une aptitude qu'aucune situation n'a encore appelée.
Ce qui est caché est déjà disponible et il suffit que la personne décide de le dire. Ce qui est aveugle demande que quelqu'un le nomme, donc un cadre où le nommer soit possible.
Une surface constante, des frontières mobiles
Luft pose que la surface totale de la fenêtre est fixe: toute variation d'une zone se prend sur les autres. La fenêtre décrit un état à un instant donné.
Deux mouvements déplacent les frontières, un par axe. Le feedback, les retours que les autres adressent à la personne, fait glisser la frontière verticale vers la droite: ce qui était aveugle passe dans la zone ouverte. Le dévoilement de soi, ce que la personne choisit de dire d'elle-même, fait descendre la frontière horizontale: ce qui était caché passe dans la zone ouverte.
La zone inconnue se réduit sans qu'on puisse la viser. Elle se vide quand une situation nouvelle révèle quelque chose à la fois à la personne et à son entourage: un remplacement au pied levé, une crise, une tâche jamais confiée. C'est pourquoi un plan d'action issu d'une fenêtre comporte souvent une mise en situation.
Plus la zone ouverte est petite, plus la coopération coûte cher: chacun travaille sur des suppositions, et l'énergie dépensée à tenir sa zone cachée ne va pas dans le travail. Luft observe aussi que la menace réduit la conscience de soi alors que la confiance l'augmente, ce qui rend le dévoilement forcé contre-productif.
Conduire la séance
La séance réunit quatre à huit personnes qui ont vu la personne concernée travailler, autour d'un support unique où la croix est tracée d'avance.
- Poser le cadre avant d'ouvrir la fenêtre
Qui remplit la fenêtre de qui, où passe la limite entre le travail et la vie privée, ce qui sort de la salle. La personne concernée donne son accord sur ces trois points. - Remplir la zone ouverte ensemble
L'exercice met le vocabulaire en place et cadre la fenêtre sur le travail observable. - Faire le tour du feedback
Chaque participant nomme un comportement observé, situé et daté, avec l'effet qu'il a produit. La personne concernée écoute et ne demande que des précisions. Un retour formulé en étiquette (« elle est rigide ») ne donne rien à travailler; le même en observation (« à l'atelier du 12 mars, vous avez tranché avant que Marc ait terminé ») en donne. - Ouvrir le tour de dévoilement
Le facilitateur pose le tempo et n'insiste sur rien: ce tour est volontaire, item par item. - Redessiner la fenêtre
Déplacer les frontières en séance, à vue. Ce qui vient de passer de l'aveugle ou du caché vers l'ouvert est le résultat de l'heure écoulée. - Décider les actions
Chaque constat retenu devient une action avec un responsable et une échéance: une formation, un binôme, un accompagnement, une tâche confiée autrement. Trois actions tenues valent mieux que dix listées. - Rejouer la fenêtre
Trois à six mois plus tard, avec le même groupe. La comparaison des deux fenêtres dit si les actions ont produit un effet.
La fenêtre d'une équipe
Le modèle s'applique à un groupe comme à une personne. Une équipe projet a sa zone ouverte, ce que ses parties prenantes savent d'elle. Sa zone aveugle contient ce que les utilisateurs voient de son fonctionnement et qu'elle ignore. Sa zone cachée contient les contraintes ou les doutes qu'elle n'a pas partagés. Remplie en rétrospective ou avec un groupe d'utilisateurs, cette version répond à une question de collaboration: qu'est-ce que l'autre côté sait de nous que nous ignorons. Elle se combine avec l'analyse du champ de forces pendant un déploiement, la fenêtre faisant émerger des résistances que le champ de forces sert ensuite à noter et à classer.
Ce qui fait échouer l'exercice
Traiter la fenêtre comme un diagnostic
Les quatre zones ne se mesurent pas. Le questionnaire auto-rapporté construit sur le modèle, examiné en 1978, donne un score sans donner l'échange qui fait la valeur de la technique. La fenêtre remplie est la trace d'une conversation.
Forcer le dévoilement
La zone cachée appartient à la personne. Une réserve professionnelle, un dossier médical, une situation privée y ont leur place et n'ont pas à en sortir. Un facilitateur qui pousse obtient une adhésion de surface, et le groupe apprend qu'il vaudra mieux se taire la prochaine fois. La cible est une zone ouverte suffisante pour travailler.
Oublier les rapports de pouvoir
Le modèle ignore la hiérarchie. Ce qu'un collaborateur met dans sa zone cachée dépend de qui l'écoute, son supérieur ou ses pairs, et la fenêtre ne garde pas trace de la différence. Elle ne sépare pas davantage une difficulté tue faute d'occasion d'un intérêt gardé délibérément. La zone aveugle enregistre ce que la salle a bien voulu dire.
Confondre feedback et jugement
Une étiquette nomme la personne et ferme la séance; un comportement observé ouvre une action possible. Le facilitateur reformule sur-le-champ toute étiquette en observation ou l'écarte.
Vouloir remplir la zone inconnue
Par construction, personne dans la salle ne peut la renseigner. Une équipe qui s'y essaie spécule sur les gens. La case reste vide en séance.
Une séance sans suite
Une fenêtre dessinée puis rangée ne change rien. Ce qui produit un effet est une liste d'actions tenue et revue, puis une fenêtre rejouée quelques mois plus tard pour montrer ce qui a bougé.
Considérations IA
Avant la séance, un assistant conversationnel prépare la facilitation: une grille de questions, un rappel des règles du feedback descriptif, des reformulations d'étiquettes en observations que le facilitateur pourra proposer en direct. Il trie aussi un lot de retours écrits et propose un premier classement par zone, que la séance contestera. Après, il transforme les constats retenus en plan de développement avec ses échéances et prépare la comparaison entre la fenêtre initiale et celle qui sera rejouée.
La zone aveugle se remplit d'observations que seuls des collègues ayant vu la personne travailler peuvent produire, et un modèle qui n'a rien observé les inventerait. Le contenu de la séance est fait de données personnelles au sens de la LPD, parfois de données sensibles: verser un compte rendu de feedback dans un service en ligne est une décision de protection des données, prise avant la séance. Enfin, ce qui fait bouger les frontières est un échange entre des personnes qui prennent un risque devant leurs collègues. Aucun outil ne produit ce risque à leur place.
Exemples
Le service des automobiles et de la navigation du canton de Vaud a ouvert son guichet en ligne il y a six semaines. Une gestionnaire de dossiers remplit sa fenêtre avec cinq collègues du même guichet. Le concept illustré: la zone ouverte s'agrandit par ses deux côtés à la fois.
Deux mouvements ont eu lieu en une heure. Trois collègues ont nommé le même comportement, des explications au téléphone qui supposent un vocabulaire administratif que l'usager n'a pas, ce que l'intéressée ignorait. Elle a ensuite dit n'avoir jamais utilisé le module de facturation et s'en remettre à une collègue. Les deux constats donnent deux actions de nature différente, un accompagnement au comptoir pour le premier, une demi-journée de prise en main pour le second.
Visualisations
Une information ne vaut que par le côté de chaque axe où elle tombe, et la séance se juge au déplacement d'une frontière. Un tableau à quatre cellules porterait les listes. La figure porte en plus le mouvement, en montrant la même fenêtre à deux moments.
Coût
| Phase | Niveau | Justification |
|---|---|---|
| Préparation | Moyen | Obtenir l'accord de la personne concernée, choisir des collègues qui l'ont vue travailler, rappeler les règles du feedback descriptif. Ce cadrage décide de la séance et ne se rattrape pas en cours de route. |
| Exécution | Faible | Une à deux heures pour une personne, une demi-journée pour la fenêtre d'une équipe. Aucun matériel au-delà d'un tableau et de notes repositionnables. |
| Documentation | Faible | La fenêtre remplie et la liste d'actions tiennent sur une page. Les retours bruts échangés en séance ne s'archivent pas, ils ne sortent pas de la salle. |
Outils
Un tableau blanc où la croix est tracée et une note repositionnable par observation suffisent. Une note qu'on décolle de la zone aveugle pour la coller dans la zone ouverte fait voir le résultat au moment où il se produit. En distanciel, les tableaux blancs collaboratifs (Miro, Mural, FigJam) rendent le même service et conservent un artefact éditable pour la fenêtre rejouée.
Des questionnaires auto-rapportés construits sur le modèle circulent depuis les années 1970. L'un d'eux, le Johari Window Test, a fait l'objet d'une note de recherche en 1978. Ils produisent un score, utile pour ouvrir une discussion, insuffisant pour la remplacer. Pour la suite, l'outil qui compte est celui où vit déjà le plan de développement de la personne, dossier d'entretien annuel ou plateforme de formation: la fenêtre y verse ses actions.
Sources
- Luft, J. et Ingham, H. (1955), The Johari Window: A Graphic Model of Interpersonal Awareness, Proceedings of the Western Training Laboratory in Group Development, University of California, Los Angeles: la communication d'origine, qui donne au modèle son nom. Elle a paru dans les actes internes d'un laboratoire de formation et ne circule pas en texte intégral.
- Luft, J. (1969), Of Human Interaction, Palo Alto, National Press Books: l'exposé de référence du modèle par son coauteur, où se trouvent les noms des quatre zones, la surface constante, les deux mouvements et l'effet de la menace ou de la confiance sur ce qu'une personne accepte de voir.
- Esposito, R. P., McAdoo, H. et Scher, L. (1978), The Johari Window Test: A Research Note, Journal of Humanistic Psychology, 18(1), 79-81: une note de recherche consacrée au questionnaire auto-rapporté construit sur le modèle, utile pour situer la portée d'un score obtenu de cette façon.