Estimation
L'estimation prévoit le coût et l'effort d'une action envisagée et parfois sa valeur, son risque ou son bénéfice, pour éclairer une décision prise sous incertitude. Deux idées relient les sept méthodes que le BABOK range sous ce nom. La première: un résultat honnête s'exprime en fourchette plutôt qu'en chiffre unique, un intervalle assorti d'un minimum, d'un maximum et d'une probabilité, et cet intervalle est d'autant plus large que l'on en sait moins. La seconde: l'estimation est itérative, on la révise à mesure que l'information arrive et on calibre souvent le chiffre sur les performances passées de l'organisation. Les sept méthodes se placent chacune à un point différent du compromis entre ce que l'on sait déjà et la précision que l'on peut promettre sans se mentir.
Objectif
Une estimation fournit la justification d'un budget, d'un délai ou d'une taille que l'on assigne à un travail. Sans elle, une équipe se voit imposer des budgets et des calendriers irréalistes, tenus pour acquis faute d'un raisonnement qui les soutienne. Le BABOK relève qu'une petite équipe suivant une technique définie prévoit plus juste qu'une personne seule, et que réviser l'estimation à mesure que les éléments se précisent y incorpore la connaissance nouvelle. L'estimation sert donc autant à produire un chiffre qu'à le rendre discutable: une fourchette explicite, avec les hypothèses qui la portent, se conteste et se corrige, là où un nombre unique lancé sans justification se subit.
Deux limites cadrent l'usage. Une estimation ne vaut que la connaissance de ce qu'elle chiffre: appliquée à un travail mal compris, la méthode la plus rigoureuse produit un chiffre précis et faux. Et s'en tenir à une seule méthode entretient des attentes irréalistes, parce que chaque méthode a son domaine de validité et son point aveugle. C'est ce qui justifie de choisir la méthode selon la situation plutôt que d'en adopter une par habitude et de savoir en changer quand la situation change.
Quand choisir quelle méthode
Le facteur qui commande le choix est la quantité d'information disponible au moment où l'on chiffre. Tôt, quand presque rien n'est défini, seule une fourchette large est honnête et les méthodes rapides suffisent. Plus tard, quand le travail est décomposé et mesuré, une méthode plus coûteuse resserre la fourchette et l'engage. Les sept méthodes s'ordonnent le long de cet axe, de la moins renseignée à la plus détaillée, chacune avec son mécanisme, les données qu'elle réclame, la précision qu'elle promet, son effort et la phase où elle trouve sa place.
| Méthode | Mécanisme | Données requises | Précision typique | Effort | Phase du projet |
|---|---|---|---|---|---|
| Ordre de grandeur | Un chiffre unique délibérément grossier, assorti d'une large fourchette. | Presque rien, un analogue ou un avis d'expert suffit. | La plus large, de l'ordre de ±50 %. | Le plus faible. | La plus précoce: pré-étude, tri d'opportunités, décision d'engager la suite. |
| Estimation descendante | Chiffrer le tout d'après un projet passé comparable, l'ajuster, puis le répartir entre les composants au prorata. | Un analogue bien documenté, avec des coûts réels. | Ordre de grandeur. | Faible et rapide. | Faisabilité, porte de décision, avant tout découpage détaillé du travail. |
| Méthode Delphi | Plusieurs tours de questionnaires anonymes, le coordinateur renvoie la médiane du groupe jusqu'à convergence. | Le jugement d'un panel d'experts, sans base historique. | Celle des experts, débarrassée des biais de rang et de suivisme. | Élevé, plusieurs tours. | Estimation nouvelle ou contestée, à fort enjeu, experts dispersés. |
| Estimation paramétrique | Un inducteur mesurable multiplié par un taux calibré, plus des facteurs d'ajustement. | Un inducteur stable et mesurable, ainsi que les données historiques propres à l'organisation pour calibrer le taux. | Bonne et reproductible là où le modèle tient. | Faible une fois calibré, le calcul se refait seul. | Budgétisation précoce quand un paramètre domine, comparaison de variantes. |
| Estimation à trois points (PERT) | Trois valeurs par composant, optimiste, probable et pessimiste, dont la moyenne pondérée et la dispersion se cumulent en un intervalle de confiance. | Un découpage et des experts capables de nommer trois valeurs crédibles. | Une fourchette chiffrée plutôt qu'un point. | Modéré, l'élicitation en est le coût. | Définition, quand l'incertitude doit être chiffrée. |
| Estimation ascendante | Décomposer jusqu'aux plus petits composants, chiffrer chacun, puis sommer vers le haut. | Un livrable pleinement défini, des activités mesurables, idéalement des coûts unitaires historiques. | La plus fine, à 10 % près. | Le plus élevé, le livrable doit être défini avant d'être sommé. | Budget ferme, offre à prix fixe ou confirmation d'un chiffre descendant. |
| Estimation par vagues | Chiffrage définitif pour le proche, ordre de grandeur pour le reste, réestimé à la fin de chaque livraison. | Une livraison par phases ou par itérations. | Serrée près, large loin, honnête sur les deux horizons. | Récurrent, une réestimation par vague. | Programmes longs ou pluriannuels, conduits par itérations. |
Les sept méthodes se combinent et se relaient à mesure que l'information arrive. L'estimation par vagues en est l'exemple explicite: elle assemble un chiffrage définitif pour le proche et un ordre de grandeur pour le reste, deux méthodes de la même famille tenues ensemble. Un total obtenu par estimation descendante se confirme plus tard par une passe ascendante sur une tranche représentative. Un ordre de grandeur cède la place à une estimation paramétrique dès que l'inducteur devient mesurable. Une méthode Delphi fait converger des experts sur des valeurs qui alimentent ensuite un calcul à trois points. La pratique consiste moins à élire une méthode qu'à les enchaîner: commencer par celle que l'information du moment autorise, puis passer à la suivante quand il y a de quoi la nourrir.
À côté de cette famille, l'estimation relative, décrite par l'Agile Extension au guide BABOK, compare les items d'un backlog entre eux sur une échelle sans unité, les story points, et la vélocité de l'équipe traduit ensuite ces points en itérations. Une durée n'apparaît donc qu'en second, par la mesure du travail terminé, là où les sept méthodes livrent d'emblée une valeur en temps, en coût ou en effort.
Sources
- IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.19 Estimation: la définition de l'estimation, la liste des méthodes, les valeurs de précision (ordre de grandeur ±50 %, estimation définitive à 10 % près) et le cadre de l'intervalle de confiance.
- PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8e édition: ancrage de la famille de l'estimation, avec l'estimation par analogie, la paramétrique, l'ascendante, l'estimation par vagues et l'estimation à trois points sous le nom d'estimation multipoint, les cinq méthodes de la famille auxquelles elle consacre une définition propre.