Estimation descendante

Objectif

L'estimation descendante part du tout plutôt que des parties: on juge le coût ou l'effort de l'ensemble d'un coup, à la lumière d'un projet comparable déjà mené ou de l'avis d'experts, puis on descend ce total jusqu'aux composants par une simple répartition proportionnelle. Elle fournit ce chiffre tôt, quand rien ne permet encore de le construire par le bas et que la décision d'engagement le réclame déjà: combien de francs, combien de jours-personne, combien de mois. Le problème qu'elle résout est celui du chiffrage précoce: fournir une estimation défendable au moment où la seule information disponible est un ordre de grandeur et la mémoire de ce qu'un travail semblable a réellement coûté.

La décision qu'elle soutient est un arbitrage pris en amont, souvent avant qu'un découpage détaillé du travail existe. Ouvrir un budget de faisabilité, franchir une porte de décision, comparer rapidement deux ou trois variantes de solution à l'échelle d'un portefeuille, toutes ces décisions ont besoin d'un chiffre rapide et bon marché, pas d'une précision que le stade du projet ne permet pas encore. La technique excelle là: elle transforme un jugement sur l'ensemble en une estimation chiffrée et ventilée en quelques opérations, quand une estimation composant par composant coûterait des semaines d'analyse que le calendrier n'accorde pas.

Le livrable est un total chiffré, assorti de son analogue et de ses hypothèses, réparti entre les composants et exprimé en fourchette plutôt qu'en point unique. L'estimation descendante remplit ce livrable de haut en bas, par analogie et proportion, là où l'estimation ascendante le construit de bas en haut en sommant le détail.

Usage

Quand l'utiliser

• Chiffrage de faisabilité ou de porte de décision: un budget initial est requis avant tout découpage détaillé du travail.
• Détail des composants indisponible: aucune base ne permet encore un chiffrage élément par élément.
• Projet analogue bien documenté: un travail passé comparable existe, avec des réels propres et exploitables.
• Ordre de grandeur défendable et suffisant: la décision se contente d'un chiffre rapide, bon marché et traçable jusqu'à son analogue.
• Comparaison rapide de variantes: plusieurs options se départagent au niveau du portefeuille sans les chiffrer en détail.

Quand ne pas l'utiliser

• Aucun analogue exploitable: rien ne fonde la proportion, faire converger un jugement d'experts par la méthode Delphi.
• Engagement ferme et définitif attendu: méthode trop grossière pour un budget contractuel, construire le chiffre en estimation ascendante.
• Justesse exigée composant par composant: chaque partie contractée ou risquée demande un chiffrage propre, estimer les composants sensibles en estimation ascendante.

Description

La démarche: établir le tout, l'ajuster, le répartir

La technique se déroule en quatre temps, et son sens tient dans le sens de la marche: du tout vers les parties. Le premier temps établit le tout. On choisit un projet achevé et comparable, dont on connaît le coût ou l'effort constaté, et l'on prend ce réel comme chiffre de départ. Un analogue fiable suppose des réels archivés, coût total, efforts et répartition: sans ces données conservées, la technique n'a pas de point de départ solide. À défaut d'analogue exploitable, un panel d'experts pose ce total de premier jet à partir de son expérience. Ce qui est comparé importe plus que le domaine: deux projets d'un même secteur peuvent avoir des structures de coût opposées, et deux projets de secteurs différents partager les mêmes inducteurs de coût. Le premier piège se loge ici, dans l'analogue de complaisance: un projet qui ne ressemble au nouveau qu'en surface importe sa structure de coût en bloc, et l'estimation hérite d'une réalité qui n'est pas la sienne.

Le deuxième temps ajuste l'analogue pour les différences connues. Un projet passé n'est jamais l'exact jumeau du nouveau: la taille, le périmètre, la complexité, la maturité de l'équipe, la pile technique ou la charge réglementaire diffèrent, et chacun de ces écarts justifie de corriger le total de départ. Le PMI décrit l'estimation par analogie comme une valeur globale tirée d'un projet similaire, parfois ajustée pour les différences connues de complexité. C'est là qu'un analogue de quatre cents jours-personne devient une estimation de quatre cent huitante pour un périmètre jugé vingt pour cent plus large. Le deuxième piège est de sauter cette étape: reprendre le total de l'analogue sans le corriger revient à recopier un chiffre, l'ajustement est ce qui en fait une estimation. C'est le moment où le jugement entre dans un calcul par ailleurs mécanique.

Le troisième temps répartit le total ajusté entre les composants par proportion. On applique des pourcentages, tirés de la répartition réelle de l'analogue ou d'un modèle de distribution des coûts de l'organisation, de sorte que les parts somment à cent pour cent et que les efforts et les coûts se rassemblent au tout. C'est la méthode dite de répartition au prorata: allouer un total connu à des segments selon un pourcentage. Le troisième piège tient à ces pourcentages: une grille de répartition que personne n'a révisée encode une manière de travailler périmée. La part des tests recule quand l'automatisation progresse, l'équilibre entre le back-end et le front-end se déplace à chaque changement de plateforme et un ratio figé fait porter à l'estimation la structure d'un projet qui n'existe plus.

Le quatrième temps exprime le résultat en fourchette. Une estimation descendante rend un chiffre d'ordre de grandeur, et le BABOK situe ce registre, celui de l'estimation par ordre de grandeur, autour de plus ou moins cinquante pour cent de justesse, là où une estimation définitive, une fois le détail connu, se resserre à dix pour cent ou moins. Moins il y a de données, plus l'intervalle de confiance s'élargit. Le quatrième piège est celui de la fausse précision: annoncer quatre cent huitante jours-personne ou CHF 576'000 comme un chiffre définitif alors que la méthode ne rend qu'une estimation d'ordre de grandeur. Un total au franc près paraît exact parce qu'il est écrit ainsi, et cette exactitude d'apparence invite un engagement que la technique ne peut pas soutenir. La fourchette, avec ses hypothèses, est ce que l'on livre.

L'analogue est une hypothèse

Un chiffre descendant se lit comme un point de départ. Il repose sur l'idée que le nouveau travail se comportera comme l'ancien, corrigé de ce que l'on sait différent, et cette idée est une hypothèse à réviser dès que de meilleures données arrivent. Une estimation par analogie posée en début de projet a vocation à être affinée plus tard, par une passe ascendante une fois le découpage du travail construit, ou par une passe paramétrique une fois un modèle calibré disponible. La répartition proportionnelle, elle aussi, est une prévision: dire que le back-end pèsera trente pour cent du total parce que l'analogue les a pesés n'engage à rien tant qu'un chiffrage plus fin ne l'a pas confirmé. Tenir l'analogue pour une hypothèse, et le dire, préserve la technique de son défaut le plus commun, qui est de laisser un chiffre grossier durcir en engagement par simple répétition.

Considérations IA

Le calcul lui-même ne réclame aucune intelligence artificielle: un ajustement et une répartition au prorata tiennent dans quelques cellules de tableur. L'apport d'un modèle se situe autour du chiffre, sur le choix de l'analogue et le contrôle des hypothèses.

En amont, un modèle aide à trouver le bon analogue. Fouiller un historique de projets pour repérer ceux dont les inducteurs de coût ressemblent vraiment au nouveau travail est un travail de recherche que la machine abrège. Elle peut classer les projets passés par similarité de profil, faire ressortir les répartitions de coût typiques d'une famille de projets et signaler qu'un analogue candidat s'écarte trop de la population pour servir de base. Sur la répartition, un modèle nourri des réels de l'organisation propose une première grille de pourcentages que l'analyste révise et détecte quand cette grille a dérivé au fil des projets récents.

Ce que la machine ne doit pas décider tient au jugement et aux données. L'ajustement pour les différences connues, taille, complexité, technologie, charge réglementaire, reste une appréciation d'expert que le contexte du projet informe et qu'un modèle ne peut pas trancher seul. La similarité statistique de deux projets ne garantit pas qu'ils partagent leurs vrais inducteurs de coût, et un analogue retenu par un algorithme demande la même vérification qu'un analogue retenu à la main. Enfin, l'historique des coûts et des efforts est une donnée financière sensible: les réels des projets passés ne se confient pas à un outil externe sans les contrôles qui s'imposent.

Exemples

Un distributeur vaudois cadre la refonte de son portail client. Un portail comparable, livré et mesuré par une enseigne sœur, a coûté 400 jours-personne. Le nouveau périmètre est jugé environ vingt pour cent plus large, un module de fidélité et une seconde langue s'ajoutant, ce qui porte l'analogue ajusté à 480 jours-personne. Au taux mixte de CHF 1'200 par jour-personne, le total descendant s'établit à CHF 576'000, réparti entre les six composants selon la distribution historique de l'analogue.

Le total est fixé d'abord, puis divisé. La colonne des parts est ce que la technique a de propre, et c'est elle qu'il faut lire avec méfiance. Ces pourcentages sont la répartition réelle de l'analogue: si le projet sœur a dépensé trente pour cent sur le back-end, le nouveau est estimé le faire aussi, jusqu'à ce qu'une passe ascendante le confirme ou le corrige. Rien n'est mesuré sur le nouveau projet: tout est hérité de l'analogue et ajusté, ce qui est à la fois la force de la méthode, sa rapidité et sa limite, une justesse bornée par la ressemblance des deux projets.

Visualisations

L'estimation descendante va dans un seul sens: le tout est fixé d'abord, l'analogue ajusté, puis réparti entre les composants au prorata.

Coût

Outils

Un tableur suffit à porter une estimation descendante: une cellule pour le total ajusté, une colonne de pourcentages, et les parts se calculent seules. À ce stade, rien de plus lourd ne se justifie pour l'arithmétique elle-même, et un outillage plus riche n'aide qu'autour du chiffre.

La qualité de l'estimation dépend surtout de la source de l'analogue. Une base de projets passés, un référentiel de coûts historiques ou une base de comparables internes sont ce qui transforme un total posé de mémoire en analogue ancré sur des réels; plus l'historique est riche et proche du travail à chiffrer, meilleur est le point de départ. Les outils d'estimation et les plateformes de gestion de projet qui conservent des lignes de base historiques rendent l'analogue plus facile à retrouver et sa répartition réutilisable d'un projet à l'autre, ce qui vaut surtout quand la même équipe chiffre des travaux voisins à répétition.

Sources

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.19 Estimation: le rangement de l'estimation descendante parmi les méthodes d'estimation, les sources d'information qu'elle mobilise, situations analogues, historique de l'organisation et jugement d'expert, ainsi que le principe que moins de données donne un intervalle de confiance plus large, d'où l'expression du résultat en fourchette.
• PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8^e édition, estimation par analogie: la définition propre de la méthode, une valeur globale tirée d'un projet similaire par ses données historiques, parfois ajustée pour les différences connues de complexité, appliquée au total ou à ses segments, moins coûteuse et moins précise que les autres méthodes d'estimation.