Diagramme en oignon

Objectif

Le diagramme en oignon répond à une question de distance: qui touche la solution directement, qui voit son travail changer quand elle arrive, qui l'entoure sans y toucher, qui la subit depuis l'extérieur de l'entreprise. Il range les parties prenantes en anneaux concentriques autour de la solution en construction, et cette position dicte ensuite le mode de contact, du travail quotidien avec l'anneau intérieur à la consultation formelle de l'anneau extérieur.

Deux décisions en dépendent. La première est le périmètre de la solution: le centre doit être nommé avant que le premier nom de partie prenante ne soit posé, et l'exercice de placement force à trancher ce que la solution englobe, puisque chaque nom est jugé à sa distance de ce centre. La seconde est le plan d'engagement: qui consulter directement, qui observer au poste de travail, qui informer, qui approcher par un représentant. L'anneau donne la réponse par défaut à cette question, avant même que l'on ait pesé le pouvoir de quiconque.

Sa contribution propre est la complétude. Une équipe nomme spontanément ceux qui construisent la solution et ceux qui l'utiliseront tous les jours. Les régulateurs, les fournisseurs, les partenaires d'intégration et les clients finaux arrivent tard, souvent après que l'architecture a été figée sans eux. Le diagramme rend cet oubli visible: un anneau extérieur vide est une question posée à la salle.

Le livrable est une page: quatre anneaux étiquetés, chacun peuplé de rôles nommés, la solution au centre. Il se lit d'un coup d'œil et se conteste aussi vite. La position dans un anneau encode la proximité. Le pouvoir et l'intérêt se lisent sur la matrice des parties prenantes, le registre des noms, des rôles et des intérêts vient de la liste des parties prenantes qui alimente l'oignon, et l'archétype d'utilisateur qui sert les décisions de conception est le persona.

Usage

Quand l'utiliser

• Périmètre de la solution encore ouvert: placer les parties prenantes oblige à énoncer ce que le centre contient.
• Plusieurs couches de distance organisationnelle: équipe, unité touchée, entreprise, extérieur, chaque anneau porte du monde.
• Avant de planifier l'élicitation: la distance au centre dicte qui consulter directement et qui informer.
• Liste des parties prenantes déjà établie: l'oignon la positionne en une séance, sans la reconstruire.
• Doute sur l'exhaustivité: un anneau extérieur vide se voit et se conteste, régulateur, fournisseur, hébergeur.
• Désaccord sur le sens du mot « utilisateur »: placer les noms sépare l'agent interne du client final.
• Changement matériel de périmètre: un nouveau partenaire d'intégration repeuple un anneau, la carte se reprend.

Description

Le centre et les quatre anneaux

Le centre porte la solution, définie par sa frontière: ce que le système fait, ce qu'il remplace, ce qu'il laisse dehors. Tant que cette frontière n'est pas énoncée et acceptée par le commanditaire, le placement se discute dans le vide, puisque la question posée à chaque nom est justement sa distance à ce centre.

Le BABOK pose quatre anneaux, du centre vers l'extérieur. Chacun se définit par le test qui y qualifie une partie prenante.

• Anneau 1, livraison de la solution (solution delivery): les personnes directement engagées dans la fabrication de la solution. Chef de projet, business analyst, architecte, développeurs, testeurs, concepteur d'expérience utilisateur. Le test qualifiant est l'acte de fabrication: cette personne conçoit, construit, teste ou livre la solution elle-même? L'exploitation de la solution une fois livrée relève d'un autre anneau: le service d'assistance qui la fera tourner voit son travail changer, et il siège dans l'anneau 2. Un prestataire externe qui développe la solution siège en revanche dans l'anneau 1, malgré sa position hors de l'entreprise, car cet anneau qualifie par l'acte.
• Anneau 2, unité organisationnelle touchée (affected organizational unit): les personnes dont le travail quotidien change quand la solution est livrée. Utilisateurs métier, agents de guichet, service d'assistance, encadrement de proximité de ces équipes. Le test qualifiant est le changement du travail: cette personne fera-t-elle son métier autrement lundi matin?
• Anneau 3, organisation ou entreprise (organization or enterprise): les personnes de l'entreprise qui interagissent avec l'unité touchée sans que leur propre travail change. Commanditaire, direction, experts du domaine, service juridique, conformité, finance, audit interne. Le test qualifiant est l'interaction sans transformation: cette personne pilote, arbitre, conseille ou contrôle l'unité de l'anneau 2 et repart le soir avec les mêmes tâches qu'avant.
• Anneau 4, parties prenantes externes touchées (affected external stakeholders): les parties situées hors de l'organisation et atteintes par les effets de la solution. Clients, fournisseurs, partenaires d'intégration, hébergeurs, régulateurs, associations professionnelles. Le test qualifiant est la frontière de l'entreprise: cette partie prenante est-elle dehors?

Le placement se décide en posant ces tests dans l'ordre, et le premier oui range la partie prenante. Conçoit-elle, construit-elle, teste-t-elle ou livre-t-elle la solution? Anneau 1. Sinon, son travail quotidien change-t-il? Anneau 2. Sinon, appartient-elle à l'entreprise qui commandite ou supervise l'unité touchée? Anneau 3. Sinon, elle est dehors, et c'est l'anneau 4. L'ordre est ce qui rend le test décidable: un intégrateur externe est à la fois constructeur et extérieur, et la première question tranche avant que la dernière ne se pose. Une partie prenante occupe un seul anneau, et quand deux anneaux se disputent un nom, c'est que le rôle est double. Le remède est alors de dédoubler le rôle.

Le modèle a une origine documentée, qu'il est utile de connaître pour deux idées qu'elle apporte. Ian Alexander en publie la forme en 2004: un noyau qui porte le produit et aucune personne, puis notre système, c'est-à-dire le produit et ceux qui l'exploitent, puis le système contenant, puis l'environnement plus large, avec à l'intérieur de chaque anneau des emplacements de rôles nommés (opérateur normal, mainteneur, bénéficiaire fonctionnel, acheteur, champion, régulateur, développeur). Les deux modèles divergent sur un point qu'il faut tenir: Alexander place les exploitants dans son deuxième anneau, le BABOK ne place que les fabricants dans son premier. Ce sont les noms d'anneaux et les tests du BABOK qu'il faut reproduire, car ce sont ceux que le lecteur retrouvera dans le standard. La méthode Volere de Suzanne et James Robertson fait du modèle un gabarit d'analyse des parties prenantes. Deux notions de cette lignée servent tous les jours. Le rôle vide: un emplacement prévu que personne n'occupe vaut question posée, et la formulation type est « êtes-vous certains qu'aucun régulateur ne touche à cette solution? ». La partie prenante négative: celle que la solution lèse, ou qui s'y opposera, existe et se traite, même quand son nom ne s'affiche pas sur le mur de l'atelier.

Conduire l'exercice

1. Fixer le centre avec le commanditaire, par écrit, avant la séance. Une phrase suffit, mais elle doit nommer ce que la solution remplace et ce qu'elle laisse dehors. La majorité des disputes de placement sont en réalité des disputes de périmètre déguisées, et elles se règlent ici ou nulle part.
2. Apporter la liste des parties prenantes comme matière première. L'oignon positionne des noms existants; il travaille mal comme séance de remue-méninges à partir d'une feuille blanche.
3. Tracer les quatre anneaux en grand format, physique ou numérique, et les étiqueter avant de poser le premier nom. Un anneau non étiqueté se remplit selon l'intuition de chacun.
4. Peupler l'anneau 1 en posant la seule question qui le qualifie: qui conçoit, construit, teste ou livre cette solution? La réponse est courte et elle est rarement contestée, ce qui en fait un bon échauffement.
5. Peupler l'anneau 2 en passant chaque nom restant au test du changement de travail. Un rôle dont personne ne sait dire ce qui change dans sa journée n'appartient pas à cet anneau, et la question a alors déjà produit son information.
6. Peupler l'anneau 3 avec ceux qui pilotent, arbitrent, conseillent ou contrôlent l'unité touchée. Le commanditaire y siège presque toujours, ce qui surprend et mérite d'être expliqué en séance.
7. Balayer l'anneau 4 par catégories, à voix haute: clients, fournisseurs, partenaires d'intégration, hébergeur, régulateur sectoriel, autorité de protection des données, collectivités publiques cofinançant la prestation, associations professionnelles. Le balayage par catégories trouve ce que la mémoire ne trouve pas.
8. Chercher les vides. Un anneau maigre ou un emplacement de rôle inoccupé se conteste avant de conclure. L'absence de régulateur dans un domaine réglementé est une hypothèse à valider.
9. Valider la carte avec le commanditaire et un échantillon des personnes nommées. Un désaccord sur un placement est une information: il signale presque toujours une ambiguïté de périmètre, et il se remonte comme telle.
10. Dater la carte et la reprendre à chaque changement matériel de périmètre. L'analyse des parties prenantes est itérative dans le BABOK, et l'oignon en est le support le plus rapide à corriger.

Ce qui fait échouer l'exercice

Confondre le pouvoir et la proximité

C'est l'erreur de placement la plus fréquente, et elle vient de l'analyste plus souvent que de la salle: le commanditaire décide tout, donc on le pose au centre. Le test le refuse, car il ne fabrique pas la solution, et il siège dans l'anneau 3. Le pouvoir se lit sur la matrice des parties prenantes.

Lire la distance comme de l'importance

C'est la même erreur vue depuis l'anneau extérieur, et elle coûte plus cher. Un régulateur de l'anneau 4 peut suspendre une mise en production que toute l'équipe de l'anneau 1 a validée. L'anneau situe une partie prenante par rapport à la solution, et la priorité d'engagement se décide sur la matrice.

Laisser l'anneau extérieur vide

L'équipe pense d'abord à ceux qui construisent et à ceux qui utilisent et cesse de chercher quand ces deux anneaux sont pleins. Les régulateurs, les autorités de protection des données, les fournisseurs et les partenaires d'intégration se découvrent alors tard, après que les interfaces ont été arrêtées. Le balayage par catégories de l'étape 7, conduit à voix haute, est le seul remède qui fonctionne, et il coûte dix minutes.

Laisser passer le mot « utilisateur »

Il recouvre au moins deux rôles rangés dans des anneaux différents: la gestionnaire qui travaille dans le portail huit heures par jour (anneau 2) et l'assuré qui y dépose une facture deux fois par an (anneau 4). Leurs besoins, leur tolérance à la complexité et leur plan d'engagement n'ont rien de commun. Nommer le rôle plutôt que la catégorie fait apparaître la différence.

Confondre la hiérarchie des anneaux avec l'organigramme

Un directeur général siège dans l'anneau 3 et un développeur junior dans l'anneau 1: les anneaux mesurent une distance à la solution, l'organigramme mesure une autorité, et rien n'oblige les deux à coïncider.

HERMES, la méthode de gestion de projet de la Confédération, en donne l'exemple: son modèle de rôles range chaque rôle de projet sur deux axes à la fois. Le premier est le groupe de partenaires (§6.1.3.2): l'utilisateur, qui définit les exigences, teste et réceptionne; le producteur, qui développe et intègre la solution; l'exploitant, qui met à disposition l'infrastructure et exploite le système. Le second est le niveau hiérarchique (§6.1.3.3): le pilotage, la conduite ou l'exécution. Le mandant relève du pilotage et siège dans l'anneau 3, puisqu'il ne fabrique rien; un rôle d'exécution tombe dans l'anneau 1 ou dans l'anneau 2 selon qu'il construit la solution ou qu'il l'utilisera. Recopier la grille des rôles dans les anneaux produit une carte fausse.

Dessiner la carte une seule fois

Un partenaire d'intégration entre en périmètre, un fournisseur en sort, un nouveau régulateur s'invite, et la carte devient fausse sans que rien ne le signale. Elle se date, comme un plan, et se reprend à chaque revue de périmètre. Une carte de parties prenantes de dix-huit mois d'âge sert à documenter le projet d'il y a dix-huit mois.

Considérations IA

L'usage le plus productif d'un modèle de langage porte sur les anneaux extérieurs, là où la mémoire de l'équipe défaille. Alimenté par la note de cadrage, les contrats en vigueur, l'organigramme et le registre des réglementations applicables, il produit une liste de candidats pour les anneaux 3 et 4, qui sert de matière au balayage de l'étape 7. Le même mécanisme fonctionne en mode question de contrôle: « pour un portail de remboursement d'une caisse-maladie suisse, quelles catégories de parties prenantes externes sont habituellement concernées? » La réponse est une liste à confronter au projet réel, et sa valeur tient à ce qu'elle nomme des catégories que personne dans la salle n'aurait proposées.

Il rend un second service, plus discret, sur le mot « utilisateur ». Un modèle à qui l'on demande d'énumérer les rôles distincts que recouvre une étiquette générique (utilisateur, client, partenaire, prestataire) produit en quelques secondes la décomposition qu'un atelier met une demi-heure à obtenir, et le placement de ces rôles séparés dans leurs anneaux respectifs fait le reste du travail.

Le placement lui-même échappe à la machine. Savoir si le travail quotidien d'un service change (anneau 2) ou s'il se contente d'interagir avec le service touché (anneau 3) dépend de faits internes à l'organisation qu'un modèle n'a pas, et qu'il inventera de manière plausible si on lui demande de placer des personnes réelles. Le risque est aigu sur l'anneau 4, où le modèle comble les trous avec de la connaissance sectorielle générique: il propose un régulateur vraisemblable qui n'existe pas, ou il oublie l'autorité cantonale qui, elle, existe. Toute suggestion portant sur un régulateur se vérifie à la source. Enfin, désigner une partie prenante comme opposée est une donnée sensible sur une personne identifiable: cette annotation reste dans un outil approuvé en interne, ou elle s'anonymise avant de sortir, et elle ne se soumet pas à un modèle public sous forme nominative.

Exemples

Une caisse-maladie suisse, active dans l'assurance obligatoire des soins au sens de la LAMal, met en service un portail de remboursement en ligne. Le centre a été fixé par écrit avec la direction générale avant la séance, et il porte trois choses: le portail self-service où les assurés déposent leurs demandes, l'intake automatisé des factures envoyées par les fournisseurs de prestations (physiothérapeutes, cabinets médicaux, hôpitaux) et le dossier de demande numérique que les rôles internes ouvrent pour traiter le cas. Le papier sort du circuit. Le diagramme est le produit de la séance de cadrage, avant la planification de l'élicitation.

L'Office fédéral de la santé publique (OFSP), régulateur de l'assurance obligatoire des soins, et les assurés, qui sont les clients, partagent l'anneau 4. Ils se tiennent à la même distance de la solution et n'ont pas le même poids: l'un peut suspendre la mise en production, l'autre est celui pour qui elle est faite. C'est la lecture que la carte impose, celle qui règle le malentendu le plus courant sur cette technique.

Visualisations

La géométrie porte le sens. L'emboîtement dit la distance: une partie prenante posée dans l'anneau 3 se voit plus loin du centre que celles de l'anneau 2, sans qu'aucune légende n'ait à l'expliquer.

L'anneau fixe le mode de contact par défaut. Sa fréquence et son intensité se règlent ensuite sur la matrice des parties prenantes, qui pèse le pouvoir et l'intérêt de chacun.

Coût

L'effort tient à l'accord préalable sur la frontière de la solution. Le dessin lui-même est rapide, et c'est l'entretien de la carte qui coûte dans la durée.

Outils

Le format d'origine reste le plus efficace pour la séance elle-même: quatre cercles tracés au marqueur sur un tableau blanc ou un flipchart, avec des notes repositionnables portant un rôle chacune. Le support physique rend le déplacement d'un nom d'un anneau à l'autre trivial, ce qui compte puisque le déplacement est l'acte central de l'exercice, et il met tout le monde debout autour du même objet. Le coût d'entrée est nul.

En distanciel ou en hybride, les tableaux blancs collaboratifs (Miro, Mural, FigJam) conservent la métaphore de la note repositionnable et ajoutent la persistance, le versionnage et le vote. Ils sont le bon choix dès que la carte doit survivre à la séance, ce qui est le cas général. Les outils de schéma généralistes (diagrams.net, Lucidchart, Visio, une diapositive avec quatre cercles empilés) conviennent pour la mise au propre du livrable, mais ils facilitent mal l'atelier lui-même, car déplacer une forme y demande une intention alors que déplacer une note n'en demande aucune.

Du côté spécialisé, le gabarit d'analyse des parties prenantes de la méthode Volere (Atlantic Systems Guild) fournit un diagramme en oignon prêt à l'emploi, avec des emplacements de rôles nommés à remplir. Son intérêt est l'inverse d'un tableau blanc: il impose une checklist de rôles, donc il rend visible l'emplacement vide, et il paie son formalisme quand la carte doit vivre plusieurs mois sur un programme. Certains outils de gestion des exigences et d'architecture d'entreprise offrent une vue de type carte des parties prenantes, qui présente le même avantage et lie la carte au reste du référentiel, ce qui justifie leur coût uniquement quand ce référentiel existe déjà.

Sources

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.43 Stakeholder List, Map, or Personas (figure 10.43.2, Stakeholder Onion Diagram).
• Ian F. Alexander, A Better Fit: Characterising the Stakeholders, atelier REBPS 2004, CAiSE'04, Riga: source primaire du modèle en oignon, de la notion de partie prenante négative et de la validation par les emplacements vides.
• Ian F. Alexander, A Taxonomy of Stakeholders: Human Roles in System Development, International Journal of Technology and Human Interaction, vol. 1, no 1 (2005), p. 23-59: taxonomie des anneaux et des rôles et pièges documentés (le mot « utilisateur » surchargé, la distance lue comme de l'importance, la confusion avec l'organigramme).
• Suzanne Robertson et James Robertson, Requirements: A Socio-Technical Discipline, Atlantic Systems Guild (Volere): le gabarit d'analyse des parties prenantes et son usage pour l'identification.
• Confédération suisse, Chancellerie fédérale, HERMES 2022, Manuel de référence Gestion de projet, ch. 6 Rôles, §6.1.3.2 Groupes de partenaires et §6.1.3.3 Niveaux hiérarchiques: le modèle de rôles de la méthode fédérale, qui attribue chaque rôle de projet à un ou plusieurs groupes de partenaires (utilisateur, producteur, exploitant) et à un niveau hiérarchique (pilotage, conduite, exécution), deux axes dont aucun ne mesure la distance à la solution.