Cynefin

Objectif

Cynefin aide un groupe à choisir une manière d'agir en établissant d'abord le type de système auquel il a affaire. Il désigne la famille de méthodes qui convient à une situation et laisse à ses utilisateurs le choix de la méthode précise.

Le cadre repose sur le principe d'applicabilité limitée: peu de solutions valent hors de tout contexte, beaucoup valent dans un contexte précis. Une pratique qui réussit dans un domaine peut échouer dans un autre.

Kurtz et Snowden situent la valeur du cadre dans son effet sur la manière dont ses utilisateurs donnent du sens à une situation et décident. Ils le qualifient de phénoménologique: il décrit la façon dont des personnes perçoivent une situation. Deux groupes peuvent donc placer le même projet différemment. Le groupe reconstruit le cadre à chaque usage.

La technique produit une carte partagée: les éléments d'une situation placés dans les domaines, les frontières tracées par le groupe et un vocabulaire commun pour en parler. La décision qu'elle soutient porte sur la manière de traiter chaque partie du problème: appliquer une règle, consulter un expert, expérimenter ou agir sans attendre.

Le mot cynefin est gallois. Le wiki de ses auteurs le rend par «un lieu de vos multiples appartenances».

Usage

Quand l'utiliser

• Cadrage d'une initiative floue: séparer les parties à spécifier des parties à découvrir par l'expérimentation.
• Désaccord sur la conduite du projet: plan détaillé contre itérations; placer les éléments tranche la question élément par élément.
• Avant de figer des exigences: repérer les éléments complexes, sur lesquels une spécification se périme avant la livraison.
• Analyse d'un échec: vérifier si l'équipe a traité une situation complexe avec des méthodes faites pour l'ordre.
• Plusieurs niveaux de direction concernés: comparer leurs cartes révèle des lectures divergentes de la même situation.
• Équipe répartie sur plusieurs sites: le groupe peut mener la contextualisation sur un tableau blanc partagé s'il travaille en direct.

Quand ne pas l'utiliser

• Choix entre options déjà connues: Cynefin ne compare pas des options; utiliser une matrice de décision ou l'analyse décisionnelle.
• Crise en cours: agir d'abord selon le dispositif de crise de l'organisation; mener la contextualisation au retour de la stabilité.

Description

Ordre, complexité, chaos

Cynefin distingue trois types de systèmes. Dans un système ordonné, des contraintes rendent les résultats prévisibles. Dans un système complexe, les contraintes rendent l'action possible sans produire de causalité linéaire. Dans un système chaotique, aucune contrainte n'agit. L'ordre se divise en domaine clair et domaine compliqué. La confusion occupe le centre.

Les domaines

Clair. Selon Snowden et Boone, la bonne réponse y est souvent évidente et incontestée. Kurtz et Snowden jugent les techniques structurées obligatoires dans ce domaine.

Compliqué. Une bonne réponse existe; un expert ou une analyse la trouve. Selon Snowden et Boone, plusieurs bonnes réponses peuvent coexister. L'analyse compare alors plusieurs options valables. Kurtz et Snowden y situent le plus grand danger des schémas de pensée figés: une seule hypothèse fausse conduit à une conclusion fausse que l'on peine à isoler.

Complexe. La relation entre causes et effets n'apparaît qu'après coup: les auteurs parlent de cohérence rétrospective. Kurtz et Snowden préviennent qu'une procédure tirée d'un motif stabilisé rencontrera ensuite d'autres motifs auxquels elle n'est pas préparée. Selon eux, les techniques narratives y sont particulièrement efficaces. Le storytelling en fait partie.

Chaotique. Le groupe agit d'abord pour rétablir un minimum d'ordre, puis perçoit l'effet de son action. Selon Kurtz et Snowden, l'application d'une meilleure pratique a probablement précipité le chaos.

Confusion. Kurtz et Snowden appelaient ce domaine central le désordre. Il réunit les situations sur lesquelles des décideurs s'opposent parce qu'ils les regardent sous des angles différents. Ceux qui préfèrent l'ordre stable veulent poser des règles. Les experts veulent étudier et réunir des données. Les responsables politiques veulent étendre leurs contacts. Les dictateurs veulent le contrôle absolu. Chacun tire la question vers le domaine où il se sent le plus fort. Snowden et Boone donnent la sortie de la confusion: découper la situation en parties et placer chacune dans l'un des quatre autres domaines. En réduisant ce domaine ensemble, le groupe se rapproche d'un consensus. Le wiki déconseille de rester dans la confusion sans le savoir.

Les noms ont changé avec le cadre. L'article de 2003 parle de connu, de connaissable, de complexe, de chaos et de désordre. L'article de 2007 de Snowden et Boone appelle le premier domaine simple. Les noms en usage sont ceux du wiki de The Cynefin Company dans sa version de février 2021: clair, compliqué, complexe, chaotique et confusion. Le même wiki ajoute quatre zones liminales, où une situation passe d'un domaine à l'autre.

Une carte sans axes de valeur

Le dessin de Cynefin ressemble à une matrice de quatre cases. Une matrice 2×2 porte deux axes de valeur. L'une de ses cases est la meilleure. Cynefin n'a pas d'axes: Kurtz et Snowden précisent qu'aucun domaine n'est plus souhaitable qu'un autre. Le wiki range la lecture en quadrants parmi les idées fausses sur le cadre. Le groupe trace les frontières à partir des éléments placés.

Conduire la contextualisation

Kurtz et Snowden appellent contextualisation la procédure où un groupe dégage les domaines de ses propres exemples.

1. Collecter les éléments. Le groupe produit de nombreux éléments sur un thème par un brainstorming structuré. Chaque élément est concret: une communauté, un événement, une anecdote, une croyance. L'animateur varie la composition des groupes pour éviter que tous pensent selon les mêmes habitudes.
2. Préparer, si le temps le permet. Une base de récits recueillis en amont alimente la collecte. Kurtz et Snowden citent aussi la fable composite, qui condense plusieurs récits en un seul. Les participants la composent à partir de nombreuses anecdotes et d'un modèle de fable. Le groupe en tire ensuite des éléments: personnages, événements, situations. Pour l'histoire alternative, le groupe remonte du présent vers le passé. Il note les tournants et ce qu'ils auraient pu produire. Un tournant est un moment où un petit événement a causé un grand changement.
3. Poser les extrêmes. Le groupe discute les coins de l'espace avant les domaines: le coin où chacun connaît la bonne réponse, celui où un expert devrait la connaître, celui où la situation ne s'éclaire qu'après coup, celui où aucune bonne réponse n'existe. Il choisit d'abord les éléments qui illustrent le mieux chaque extrême. Ces éléments construisent le cadre.
4. Placer tous les éléments. Le groupe place les autres éléments sur le mur par rapport aux extrêmes sans tracer de frontière. Kurtz et Snowden parlent de placement dynamique: chaque coin tire les éléments à lui comme un élastique. Contrairement à la carte des affinités, où les participants placent en silence, le groupe discute pendant le placement.
5. Tracer les frontières. Le groupe trace des lignes autour des éléments qui appartiennent nettement à un seul domaine. Une zone centrale de confusion subsiste, parfois grande. Le groupe resserre ensuite les frontières vers le centre et scinde en deux éléments plus précis tout élément à cheval sur une ligne. Cette étape demande un consensus.
6. Lire chaque domaine. Le groupe examine les caractéristiques de chaque domaine et de chaque frontière pour la situation étudiée, puis décide comment traiter les éléments de chacun.

Kurtz et Snowden attendent deux effets de la contextualisation. Le premier est la surprise: le groupe voit des motifs qui renversent ses croyances. Le second: le groupe apprend à décrire sa propre situation avec ses propres mots. Les sources ne fixent ni durée, ni taille de groupe, ni gabarit de restitution.

Le groupe mène la procédure en personne avec des notes autocollantes hexagonales sur un mur. Les participants regroupent des hexagones en alvéoles. Des notes carrées les poussent à ranger en catégories. Kurtz et Snowden admettent un support électronique si le travail reste collectif. Ils demandent de réduire les grands écarts de pouvoir avant la séance: le silence d'un participant devant sa hiérarchie cache l'écart sans le réduire. Quand l'écart ne se réduit pas, chaque niveau de direction mène sa propre contextualisation. Le groupe compare ensuite les cartes.

Agir dans le complexe: les sondes safe-to-fail

Dans le domaine complexe, le groupe agit par sondes safe-to-fail: de petites expériences dont l'échec reste supportable et qui rendent visibles les motifs émergents.

Le groupe lance en parallèle plusieurs sondes qui reposent sur des hypothèses contradictoires. Le wiki en tire une règle: un portefeuille dont aucune sonde n'échoue est trop prudent. Le groupe conçoit chaque sonde pour apprendre même de son échec. Il amplifie ce qui fonctionne et atténue ce qui échoue. Avant de lancer une sonde, il répond aux questions du wiki: que peut-on changer, où peut-on observer l'effet, où peut-on amplifier ou atténuer?

Les mouvements entre domaines

Une situation change de domaine avec le temps. Selon le wiki, le chemin le plus stable part du complexe: les sondes font apparaître un motif, le groupe le vérifie dans une zone liminale, puis le passe dans le compliqué. Le passage au clair vient en dernier, quand la stabilité est prouvée et le changement peu risqué. Le wiki décrit ce passage comme difficile et coûteux à défaire.

Le wiki décrit la frontière entre le clair et le chaotique comme une falaise: une confiance excessive dans des contraintes rigides fait tomber l'organisation du clair dans le chaos sans qu'elle le voie venir. L'article de 2003 appelle cette chute l'effondrement. Le retour exige alors d'agir avant de comprendre.

Parmi les mouvements de l'article de 2003, l'imposition ramène le chaotique au clair par la force. L'exploration mène du compliqué au complexe. L'essaimage (swarming) mène du chaotique au complexe.

Ce que chaque domaine change pour l'analyste

Les sources de Cynefin s'adressent aux décideurs. La correspondance entre domaines et travail d'analyse est la nôtre.

Les erreurs qui faussent l'usage

Traiter Cynefin comme une méthode. Le cadre désigne le type de réponse. Le groupe doit encore choisir et conduire une méthode: un prototype, une analyse d'expert, une procédure. La séance se termine quand chaque élément porte une méthode.

Placer une fois pour toutes. Une carte établie au lancement du projet vaut rarement encore six mois plus tard. Le groupe la reprend à chaque jalon et chaque fois qu'un élément le surprend.

Confondre compliqué et complexe. Dans le langage courant, les deux mots se valent. Dans Cynefin, le compliqué cède à l'analyse et le complexe lui résiste. Un analyste qui traite un élément complexe comme compliqué commande une étude qui ne prédit rien: Kurtz et Snowden écrivent que les méthodes des domaines ordonnés ne fonctionnent pas dans le complexe.

S'en remettre à un seul expert. Un analyste qui confie chaque question au même spécialiste hérite de ses hypothèses. Un deuxième avis ou une revue des hypothèses limite ce risque.

Ignorer la confusion. Un groupe qui croit la question claire alors que chacun la tire vers son domaine reste dans la confusion sans le savoir. Le groupe expose ces désaccords en traçant les frontières en séance.

Considérations IA

Pour la collecte, un modèle de langage extrait d'entretiens transcrits, de tickets d'incident ou de rapports de projet des éléments concrets: un événement daté, une anecdote, une croyance exprimée. Il en propose une liste à soumettre au groupe et signale les doublons. Pour le domaine complexe, il formule sur un même élément des hypothèses opposées qui élargissent le portefeuille de sondes au-delà des idées de l'équipe.

Le placement reste au groupe. Cynefin décrit une perception: une IA qui range les éléments dans les domaines supprime la discussion qui produit la surprise et le vocabulaire commun. Un modèle de langage tend aussi à proposer des meilleures pratiques génériques, donc à tirer chaque élément vers l'ordre. Les anecdotes contiennent des noms, des conflits et des données de clients. Avant de les transmettre à un service en ligne, l'analyste les anonymise selon la loi sur la protection des données (LPD) et les règles de l'organisation.

Exemples

Une administration fiscale cantonale prépare un nouveau portail de déclaration en ligne. Une séance de contextualisation réunit le service des impôts, l'informatique cantonale, deux fiduciaires et des représentants des communes. La figure montre la carte à la fin de l'étape des frontières.

L'élément «Abandon du formulaire papier» était à cheval sur une ligne. Le groupe l'a scindé: la reprise des champs du formulaire papier relève du clair, le renoncement des usagers au papier relève du complexe. «Date de mise en service» reste dans la confusion: la direction la voit claire, l'informatique la voit compliquée. Ce désaccord ouvre la séance suivante.

Visualisations

Le groupe dessine la carte sans axes ni grille: chaque domaine est une région dont il trace lui-même la frontière. La zone de confusion reste visible jusqu'à ce que le groupe en ait placé chaque élément. Les deux moitiés d'un élément scindé portent un même repère. L'animateur photographie le mur après le placement, puis après le tracé des frontières. Quand plusieurs niveaux de direction ont mené leur propre contextualisation, il affiche leurs cartes côte à côte.

Coût

Outils

Un mur, des notes autocollantes hexagonales et des marqueurs suffisent: Kurtz et Snowden décrivent la technique sur ce support. Pour un groupe réparti, un tableau blanc partagé comme Miro ou Mural remplace le mur si les participants travaillent ensemble et en direct. Un tableur tient la liste des éléments avant la séance et leur domaine après. Un dossier partagé suffit pour tenir la base de récits.

Sources

• C. F. Kurtz et D. J. Snowden, The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world, IBM Systems Journal 42(3), 2003, pp. 462-483: la description de référence des domaines, des séquences de réponse, de la contextualisation et des mouvements entre domaines.
• D. J. Snowden et M. E. Boone, A Leader's Framework for Decision Making, Harvard Business Review, novembre 2007: les noms de domaines de l'époque, les signes qui distinguent le domaine simple du compliqué et la sortie de la confusion.
• The Cynefin Company, wiki Cynefin.io, page Cynefin: l'origine du cadre, le principe d'applicabilité limitée et les idées fausses à son sujet.
• The Cynefin Company, wiki Cynefin.io, page Cynefin Domains: les noms actuels des domaines, les trois types de systèmes et la falaise entre le clair et le chaotique.
• The Cynefin Company, wiki Cynefin.io, page Cynefin Dynamics: les mouvements entre domaines et le chemin le plus stable.
• The Cynefin Company, wiki Cynefin.io, page Safe to fail probes: la conduite des sondes safe-to-fail et les questions à poser avant de les lancer.