Customer journey map
Une customer journey map (carte du parcours client) est la visualisation du processus qu'une personne traverse pour atteindre un objectif auprès d'une organisation. Cette définition vient de Sarah Gibbons (Nielsen Norman Group). La carte suit un seul acteur dans un seul scénario. Elle découpe le parcours en phases et note dans chacune ce que la personne fait, pense et ressent, ainsi que ses points de contact avec l'organisation. Au bas de la carte, l'équipe inscrit les opportunités d'amélioration et le service responsable de chacune. User journey map et customer journey map désignent la même carte.
Objectif
La customer journey map décrit l'expérience d'un client du point de vue de ce client. La carte vaut pour un achat, une démarche administrative, une réclamation: tout parcours qui enchaîne des événements.
Lemon et Verhoef relèvent que le client interagit aujourd'hui avec une entreprise par de nombreux points de contact dans plusieurs canaux. Dans l'organisation, chaque service mesure ses points de contact. Personne n'a la charge du parcours entier. Kate Kaplan y voit la cause d'une compréhension fragmentée de l'expérience client.
La carte rassemble les données dispersées en une vision que les services partagent. Elle sert une décision: où le parcours se rompt et qui le répare. L'équipe en retire la liste des opportunités. Chaque opportunité porte une phase, un service responsable et un indicateur. Cette liste va aux personnes qui décident des changements. Selon Kaplan, l'exercice de construction est souvent la partie la plus précieuse du travail: les services qui bâtissent la carte ensemble en sortent avec la même lecture du parcours.
Usage
Quand l'utiliser
- Parcours qui traverse plusieurs services: personne ne voit l'ensemble ni ne répond des transitions.
- Chiffres qui signalent sans expliquer: ventes en ligne qui stagnent, outil sous-utilisé; la carte cherche pourquoi.
- Parcours multicanal: site, téléphone, guichet et courrier; les incohérences naissent entre les canaux.
- Plaintes ou appels concentrés après une démarche: déménagement, résiliation, sinistre; la carte situe la phase qui les cause.
- Segments à comparer: une carte par persona pour opposer deux parcours ou étudier un nouveau type de client.
- Service à concevoir: carte d'un parcours futur, avant de rédiger les exigences.
Quand ne pas l'utiliser
- Problème limité à un écran ou un formulaire: la carte du parcours dilue le problème; préférer l'analyse des tâches.
- Problème interne sans contact client: un traitement de back-office relève de l'analyse des processus.
Description
Les éléments de la carte
Gibbons retient les éléments communs à toutes les cartes. Kaplan y ajoute les points de contact et les canaux.
L'acteur. L'acteur est la personne dont la carte suit le parcours. Il correspond en général à un persona. Ses actions reposent sur des données de recherche. Une carte porte un seul point de vue: une université qui veut comprendre ses étudiants et ses enseignants dresse deux cartes.
Le scénario et les attentes. Le scénario est la situation que la carte couvre. Il porte un objectif de l'acteur et ce qu'il attend de l'organisation. Il est réel pour un service existant ou anticipé pour un service en conception.
Les phases. Les phases découpent le parcours en grandes étapes et ordonnent le reste de la carte. Elles changent d'un scénario à l'autre. Pour un achat en ligne, Gibbons donne découvrir, essayer, acheter, utiliser et demander de l'aide. Les données de l'organisation fixent les phases de chaque scénario.
Les actions, les pensées et les émotions. Les actions racontent les étapes de la phase. Elles ne consignent pas chaque clic. Les pensées reprennent les questions, les motivations et les besoins d'information de l'acteur, si possible en citations tirées de la recherche. Les émotions forment une seule courbe à travers les phases. Elle monte où l'acteur est satisfait et descend où il est frustré.
Les points de contact et les canaux. Un point de contact est un moment où l'acteur interagit avec l'organisation. Un canal est le moyen de cette interaction: le site, le téléphone, le guichet, le courrier. Les incohérences entre canaux et les ruptures du parcours apparaissent souvent à ces endroits. L'équipe marque donc sur la carte chaque changement de canal: du site au courriel, du courriel au téléphone. Une rupture se trouve souvent là où le client doit changer de canal pour finir ce que le premier canal a laissé ouvert.
Les opportunités et leurs responsables. Le bas de la carte liste ce que l'équipe a appris: les points de friction, les opportunités d'amélioration et le service responsable de chacune. Gibbons y joint les indicateurs qui mesureront l'effet des changements. Kaplan en donne la raison: sans responsable, personne n'a le mandat de rien changer.
Construire la carte
Selon Kaplan, l'équipe aligne d'abord les objectifs et les actions de l'acteur sur une ligne du temps. Les pensées et les émotions ajoutées à ce squelette en font un récit. L'équipe condense enfin le récit en un visuel qui communique ce qu'elle a appris.
- Fixer l'objectif métier. Kaplan fait répondre à ces questions avant tout travail: quel objectif métier la carte sert, qui l'utilisera, de qui elle parle et quelle expérience elle couvre, comment l'équipe la diffusera. Selon elle, une carte qui ne sert aucun objectif métier ne produit aucun enseignement applicable.
- Choisir l'acteur et le scénario. Pour un parcours existant, la carte révèle les bons et les mauvais moments de l'expérience. Pour un service à concevoir, elle décrit le parcours voulu. Fixer le niveau de détail: le cycle d'achat entier ou une seule démarche. Plusieurs personas réunis sur une carte brouillent le récit: leurs émotions ne montent et ne descendent pas aux mêmes phases.
- Rassembler la recherche. Partir de la recherche existante, puis combler les lacunes par une recherche qualitative propre au parcours: entretiens, observation sur le terrain, journaux tenus par les clients. Les données quantitatives confirment un constat ou convainquent un sceptique. Seules, elles ne bâtissent pas de récit. Kaplan exige un récit vrai. Elle appelle «conte de fées» la carte bâtie sur des suppositions.
- Construire avec les services. Inviter des représentants des services qui touchent le parcours à rassembler les données et à bâtir la carte. Une carte que l'analyste dessine seul et présente achevée laisse les services sans prise sur le constat.
- Dresser la chronologie, puis le récit. Placer les actions sous chaque phase, puis les pensées sous forme de citations des clients. Appuyer chaque point de la courbe des émotions sur une observation ou un verbatim. Un point que personne ne peut justifier est une opinion de l'équipe.
- Synthétiser avant de dessiner. Kaplan met en garde contre la tentation de l'esthétique: elle produit des cartes belles mais erronées. La synthèse est terminée et comprise de tous avant que quiconque ouvre un outil de mise en page.
- Nommer les opportunités et leurs responsables. Pour chaque point bas, écrire ce que l'équipe a compris, l'opportunité qui en découle, le service responsable et l'indicateur qui mesurera le changement. L'opportunité se place à la phase où naît la rupture. Cette phase précède souvent celle où le client se plaint.
- Faire vivre la carte. Kaplan demande un document vivant que les équipes citent en séance et complètent. Le service qui porte le parcours nomme la personne qui tient la carte à jour. Cette personne la reprend quand le service change ou quand un indicateur franchit son seuil. La carte revient à chaque revue périodique de ce service. Chaque responsable y rend compte de son opportunité.
Carte du parcours, service blueprint et story map
Gibbons distingue la carte de l'experience map, du service blueprint et de la user story map.
| Outil | Ce qu'il montre | Ordonné dans le temps | Côté organisation | Moment du travail |
|---|---|---|---|---|
| Experience map | Une expérience humaine générale sans entreprise ni produit | Oui | Non | Exploration en amont d'un produit |
| Customer journey map | Un acteur dans un scénario auprès d'une organisation | Oui, par phase | Les points de contact seulement | Découverte et compréhension |
| Service blueprint | Les actions de l'organisation sous chaque action du client | Oui, par phase | Oui: actions visibles, actions en coulisses, processus | Après la carte, pour trouver ce qui fait buter le client |
| Story map | Les fonctionnalités d'un produit rangées par livraison | Oui, par étape de l'utilisateur | Non | Planification de la livraison |
| Carte d'empathie | Ce qu'un persona dit, fait, pense et ressent | Non | Non | Cadrage du persona avant la carte |
Le service blueprint part des actions du client que la recherche ou une carte du parcours a établies. Sous chacune, il montre les actions de l'organisation visibles par le client. Le personnel ou un système les exécute. Viennent ensuite les actions en coulisses et les processus qui les soutiennent. Une ligne de visibilité sépare ce que le client voit de ce qu'il ne voit pas. La carte du parcours montre où le client bute. Le blueprint montre ce qui, dans l'organisation, le fait buter.
Certaines opportunités de la carte deviennent des fonctionnalités. La story map les découpe en livraisons. D'autres se règlent par un changement de processus ou de courrier. Quand la carte situe une rupture dans un processus interne, l'analyse des processus et l'analyse des causes racines prennent le relais.
Considérations IA
Un modèle de langage accélère la synthèse. Il classe par phase les transcriptions d'entretiens et les verbatims. Il regroupe les irritants récurrents d'un lot de réclamations, de courriels au service clients ou d'avis en ligne. Il propose un premier squelette chronologique que l'équipe corrige en atelier. Pour une organisation suisse, il traduit en français les verbatims recueillis en allemand ou en italien avant un atelier romand. Il produit enfin des variantes de mise en page à partir de la synthèse validée.
La recherche reste à faire. Un modèle à qui l'on demande le parcours d'un client qui déménage produit un parcours plausible sans aucune donnée de l'organisation. Kaplan exclut une telle carte (étape 3). L'équipe place elle-même chaque point de la courbe des émotions, choisit les opportunités et désigne les responsables. Un verbatim traduit par le modèle figure aussi sur la carte dans sa langue d'origine. Un atelier romand qui cite une cliente zurichoise montre les mots de la cliente à côté de la traduction. Les transcriptions contiennent des données personnelles. Avant de les confier à un service hébergé, l'équipe les anonymise et vérifie que le traitement respecte la loi fédérale sur la protection des données (LPD).
Exemples
Un distributeur d'électricité romand veut réduire les appels au service clients après un déménagement. Il cartographie le parcours d'une locataire qui change d'appartement dans sa zone de desserte.
Le point bas tombe sur le décompte final, qui arrive sept semaines après le départ. Sa cause se trouve deux phases plus tôt. À la remise des clés, la locataire n'a aucun canal pour transmettre l'index du compteur. Faute d'index transmis, le décompte repose sur une estimation. L'opportunité se place donc à la phase Relever. Le chef du service facturation en répond.
Visualisations
Les trois zones de la carte viennent de Kaplan: le cadrage, l'expérience et les enseignements. Une carte par persona sert quand les segments diffèrent. Une carte de l'état actuel se place à côté d'une carte de l'état futur pour le même scénario. Un parcours multicanal prend une ligne par canal. Kaplan observe que deux cartes peuvent différer entièrement d'aspect et convenir chacune à leur contexte. Tant que les trois zones restent lisibles, une affiche au mur, un tableau blanc numérique ou une diapositive conviennent.
Coût
| Phase | Niveau | Justification |
|---|---|---|
| Préparation | Élevé | Fixer l'objectif, réunir la recherche existante et conduire les entretiens ou l'observation qui manquent. |
| Exécution | Moyen | Un ou deux ateliers de synthèse avec les services qui touchent le parcours. |
| Documentation | Moyen | Mettre la carte en forme, puis la reprendre quand le service change et suivre les responsables désignés. |
Outils
Des feuilles de papier et des notes autocollantes sur un mur suffisent pour un atelier en salle. Les services voient la carte grandir et la corrigent sur place. Un tableau blanc numérique comme Miro ou Mural tient le même rôle pour une équipe répartie sur plusieurs sites. Il garde aussi la carte accessible après l'atelier.
Un tableur sert à la synthèse: une ligne par observation ou par verbatim, avec sa phase, sa source et l'émotion qu'il signale. L'équipe met en page la version diffusée dans un outil de présentation ou de dessin. Des outils spécialisés comme Smaply ou UXPressia proposent des gabarits de carte et lient les cartes aux personas. Ils se justifient quand une organisation tient plusieurs cartes à jour.
Sources
Le Nielsen Norman Group est un cabinet de conseil en expérience utilisateur. Ses articles décrivent la pratique de la carte du parcours.
- Sarah Gibbons, «Journey Mapping 101», Nielsen Norman Group, 2018: la définition, les éléments communs à toutes les cartes, les phases données en exemple et la distinction d'avec l'experience map, le service blueprint et la user story map.
- Kate Kaplan, «When and How to Create Customer Journey Maps», Nielsen Norman Group, 2016: la construction en trois temps, les zones de la carte, les points de contact et les canaux, les objectifs métier qu'elle sert et les règles de construction.
- Sarah Gibbons, «Service Blueprints: Definition», Nielsen Norman Group, 2017: le service blueprint et ses couches d'actions sous le parcours du client.
- Katherine N. Lemon et Peter C. Verhoef, «Understanding Customer Experience Throughout the Customer Journey», Journal of Marketing, 80(6), 2016, pp. 69-96: les nombreux points de contact et canaux par lesquels le client interagit avec une entreprise.