Crashing et fast tracking
Le crashing et le fast tracking sont les deux techniques de compression du planning que nomme le PMBOK Guide: elles raccourcissent la durée d'un projet sans en réduire le périmètre. Le crashing ajoute des ressources à des activités et paie le temps gagné en argent. Le fast tracking fait se chevaucher des activités prévues l'une après l'autre et paie le temps gagné en risque de reprise. Les deux n'agissent que sur le chemin critique. On les emploie quand la fin calculée du projet dépasse la date imposée, en établissant le planning ou pour rattraper un retard.
Objectif
La compression du planning, schedule compression dans le PMBOK Guide, raccourcit la durée d'un projet par deux leviers sans en réduire le périmètre. Selon les définitions du guide, le crashing cherche ce gain au plus faible coût supplémentaire; le fast tracking exécute en parallèle, sur une partie au moins de leur durée, des activités ou des phases prévues en séquence.
Le problème est un écart entre deux dates: la fin que calcule le réseau logique du planning et celle qu'imposent un contrat, une loi ou un sponsor. Quand la date imposée précède la fin calculée, la marge totale du chemin critique devient négative, et sa valeur absolue donne le nombre de jours à gagner. Le chef de projet décide, par cette technique, quelles activités raccourcir, par quel levier, pour quel coût et quel risque ajoutés. Le calcul peut aussi établir que la date est hors d'atteinte.
Le livrable est une variante comprimée du planning: les activités raccourcies, les liens modifiés, le coût ajouté, les risques inscrits au registre et la nouvelle date de fin. Le PMBOK Guide range la compression parmi les outils de l'élaboration du planning (§2.3.2.2, étape d'ajustement) et de sa maîtrise (§2.3.2.3).
Usage
Quand l'utiliser
- Date imposée antérieure à la fin calculée: marge totale négative sur le chemin critique.
- Retard constaté en cours d'exécution: rattraper la date du planning de référence.
- Retard facturé à la journée: pénalité contractuelle, double loyer ou équipe immobilisée, à comparer au coût de chaque semaine gagnée.
- Fenêtre externe fixe: entrée en vigueur d'un règlement, fermeture estivale d'une route, bouclement comptable de fin d'année.
- Réponse préparée à un scénario de retard: chiffrer la compression avant que le scénario survienne, à partir de l'analyse par scénarios.
Quand ne pas l'utiliser
- Aucun réseau logique calculé: sans chemin critique, rien ne dit où comprimer; construire d'abord le réseau par la méthode du chemin critique.
- Périmètre négociable: la compression le garde entier; si le sponsor accepte d'en retirer, trancher par la priorisation.
Description
Chiffrer l'écart sur le chemin critique
La compression part d'un réseau logique calculé: les activités, leurs liens de dépendance, leurs durées et les passes avant et arrière qui en tirent les dates au plus tôt et au plus tard. Le chemin critique est la suite d'activités dont la marge totale est la plus faible. Le PMBOK Guide rattache la compression à l'analyse de la marge négative qu'une date imposée crée sur ce chemin.
Raccourcir une activité hors du chemin critique ne rapproche pas la fin du projet. L'activité gagne de la marge, que rien n'utilise. On relève aussi les chemins quasi critiques, dont la marge ne dépasse que de quelques jours celle du chemin critique: ils deviennent critiques dès que la compression a consommé cette différence, et ils bornent ce qu'elle peut gagner. Beaucoup de logiciels de planification laissent l'utilisateur définir le seuil de criticité. On le règle sur le gain recherché: pour trois semaines à gagner, tout chemin dont la marge dépasse de moins de trois semaines celle du chemin critique apparaît comme quasi critique avant la première réduction.
Deux leviers pour un même écart
Dans le réseau, le crashing retire des jours à une activité; le fast tracking remplace un lien fin-début par un chevauchement. Les deux raccourcissent le même chemin et se combinent sur un même projet.
Le crashing: ajouter des ressources
Le PMBOK Guide donne pour exemples de crashing les heures supplémentaires, l'affectation de ressources supplémentaires et le paiement d'une livraison accélérée. Chacun de ces moyens n'agit que sur une activité dont la durée dépend des ressources qui y travaillent. Parmi les facteurs d'estimation des durées, le guide rappelle la loi des rendements décroissants: doubler l'effectif ne divise pas toujours la durée par deux, et au-delà d'un seuil, les personnes ajoutées l'allongent par le transfert de connaissances, la courbe d'apprentissage et la coordination. Une activité tenue par une seule spécialiste, le séchage d'une chape, un délai de recours de trente jours ou un test d'endurance d'un mois ne se raccourcissent pas en payant.
Hendrickson et Au, dans leur manuel de gestion de projet de l'Université Carnegie Mellon, notent qu'aller plus vite peut coûter plus cher et dégrader la qualité: les heures supplémentaires exposent davantage aux accidents et aux erreurs à corriger. Le crashing s'accompagne donc d'un contrôle renforcé des livrables accélérés.
La pente de coût
La définition du PMBOK Guide vise le plus faible coût supplémentaire, sans dire comment le trouver. Hendrickson et Au décrivent la méthode classique. Le planificateur estime pour chaque activité critique deux points: sa durée normale avec son coût direct, puis sa durée minimale, la plus courte que des ressources ajoutées permettent d'atteindre, avec son coût. On inclut dans le coût à durée minimale le contrôle renforcé et les corrections des livrables accélérés; sinon la pente sous-estime le prix de la semaine gagnée. La pente de coût est le prix d'une unité de temps gagnée:
pente = (coût à durée minimale − coût normal) / (durée normale − durée minimale)
Un développement de huit semaines à CHF 96'000, qui peut descendre à six semaines pour CHF 108'000, coûte CHF 6'000 par semaine gagnée.
La droite entre les deux points suppose que chaque semaine intermédiaire s'achète au même prix. La relation réelle est souvent convexe, les dernières semaines coûtant plus cher que les premières. Elle est parfois en escalier: une activité confiée à une ou à deux équipes n'a que deux durées possibles. À l'étape 2 de la procédure, une telle activité se raccourcit du saut entier, au coût du saut entier.
Comprimer pas à pas
- Classer les activités du chemin critique par pente croissante, sans celles qui sont déjà à leur durée minimale.
- Raccourcir la moins chère d'une unité de temps.
- Recalculer le réseau: date de fin et chemin critique.
- Si plusieurs chemins sont devenus critiques, raccourcir une activité qu'ils partagent ou une activité sur chacun d'eux, en comparant la somme des pentes.
- Recommencer jusqu'à la cible.
Le recalcul de l'étape 3 est celui que l'on saute. Chaque réduction diminue l'écart entre le chemin critique et les chemins parallèles. Au bout de quelques réductions, un autre chemin devient critique, et une réduction supplémentaire sur l'ancien ne gagne plus rien. Hendrickson et Au présentent cette procédure comme une heuristique: elle donne de bons plannings, sans garantir l'optimum, que seul l'examen de combinaisons de réductions assure. Quand chaque relation entre durée et coût est approchée par une droite, un solveur d'optimisation linéaire trouve cet optimum.
La procédure s'arrête avant la cible quand plus aucune activité critique ne peut descendre: la date est hors d'atteinte par ce levier. Le sponsor reçoit alors la durée minimale du projet, que Hendrickson et Au appellent project-crash time: la durée que donne le calcul du chemin critique quand toutes les activités sont à leur durée minimale. La procédure s'arrête aussi quand la semaine suivante coûte plus que ce qu'elle rapporte, pénalité évitée ou coûts indirects du projet économisés.
Mettre toutes les activités à leur durée minimale donne la durée la plus courte, au coût le plus élevé. La même durée s'obtient moins cher, parce que les activités qui ne deviennent pas critiques peuvent garder une durée supérieure à leur durée minimale. Une compression poussée à fond rend aussi plusieurs chemins critiques à la fois, si bien que le moindre retard sur l'un d'eux repousse la fin. Le chef de projet revoit la réserve de temps au point où ces chemins convergent.
Le fast tracking: chevaucher des activités
Le PMBOK Guide cite en exemple la construction des fondations d'un bâtiment avant l'achèvement de tous les plans d'architecture. Dans le réseau, une dépendance complète devient partielle: un lien fin-début (FD) devient par exemple un lien début-début (DD). Le décalage du lien DD fixe le démarrage du successeur après celui du prédécesseur. Le chevauchement vaut la durée du prédécesseur moins ce décalage. Un lien FD assorti d'une avance, le nombre de jours dont le successeur démarre avant la fin du prédécesseur, produit le même effet. Les logiciels de planification la saisissent souvent comme un décalage négatif.
Seuls les liens discrétionnaires se prêtent au chevauchement. Une dépendance obligatoire, imposée par la loi, par le contrat ou par la nature du travail, reste en place: la charpente attend les murs. Une dépendance discrétionnaire est une séquence préférée parmi d'autres possibles, fondée sur une bonne pratique. Le PMBOK Guide signale ces dépendances-là comme celles à revoir quand on pratique le fast tracking. Leur documentation dit pourquoi la séquence avait été choisie, donc ce que l'on risque à la rompre.
Le successeur démarre sur des entrées encore provisoires. Toute modification ultérieure du prédécesseur retombe sur un travail déjà fait, qu'il faut reprendre. La part exposée est le travail accompli par le successeur pendant le chevauchement. La reprise probable se calcule comme un risque, probabilité fois impact: la part exposée multipliée par la probabilité qu'une modification du prédécesseur la remette en cause. Deux semaines de développement exposées, avec une chance sur deux de modification, donnent une semaine de reprise probable. Une conception dont les décisions structurantes sont prises supporte un chevauchement qu'une conception encore discutée ne supporte pas.
Le chevauchement demande plus de coordination entre les équipes, ce qui ajoute un risque qualité, et il peut augmenter les coûts du projet. Il crée aussi des surcharges de ressources: deux activités chevauchées réclament parfois les mêmes personnes au même moment. Chaque modification de la sortie provisoire du prédécesseur doit atteindre le successeur avant qu'il ne construise dessus. Entre plusieurs sites, cette information arrive plus tard, et le travail exposé grandit. Chaque chevauchement entre au registre des risques avec sa reprise probable, suivi par l'analyse et gestion des risques. Un chevauchement qui gagne trois semaines et en coûte quatre en reprise a fait perdre une semaine.
Choisir le levier
Le PMBOK Guide ne fixe pas d'ordre entre les deux leviers. Le choix suit ce que le projet peut absorber: un budget disponible et des activités divisibles pour le crashing, des dépendances discrétionnaires et des entrées déjà stables pour le fast tracking. Une même activité peut être chevauchée et renforcée, et ses risques s'additionnent.
| Crashing | Fast tracking | |
|---|---|---|
| Ce qui change dans le réseau | La durée d'une activité | Un lien FD devient DD ou reçoit une avance |
| Ce qui se paie | Heures supplémentaires, ressources ajoutées, livraison accélérée | Reprise probable, coordination, surcharge des ressources |
| Condition | Activité critique dont la durée dépend des ressources affectées | Lien critique discrétionnaire, entrées du prédécesseur assez stables |
| Mesure de la décision | Pente de coût, en CHF par unité de temps gagnée | Reprise probable: travail exposé pendant le chevauchement, pondéré par la probabilité de modification |
| Limite | Durée minimale de chaque activité | Dépendances obligatoires |
Faire approuver la variante
La variante comprimée reste une proposition jusqu'à son approbation. Les personnes affectées aux activités modifiées vérifient que les nouvelles dates tiennent dans leurs calendriers et dans leurs autres engagements. On recherche ensuite les conflits de logique et le besoin de nivellement des ressources, comme le PMBOK Guide le prévoit avant d'arrêter le planning de référence. Le sponsor approuve le coût ajouté et les risques inscrits. En cours d'exécution, la variante passe par une demande de changement.
Considérations IA
Un modèle de langage prend en charge le travail répétitif: il extrait du réseau les liens FD entre activités critiques et signale ceux qui semblent discrétionnaires, à confirmer par l'équipe. Il prépare le tableau des pentes de coût à partir des estimations et des offres, rédige une entrée de registre des risques pour chaque chevauchement et met en forme la variante pour le sponsor. Il écrit aussi le modèle d'optimisation linéaire que le solveur résoudra.
Le calcul revient à l'outil de planification ou au solveur. Une addition fausse dans un recalcul de chemin critique ne se voit pas dans un tableau bien présenté. Seuls ceux qui font le travail savent s'il se divise entre plus de personnes et si les entrées d'un prédécesseur sont assez stables pour démarrer dessus. Le prix d'une ressource ajoutée vient d'une offre ou d'un contrat. Une requête envoyée à un service hébergé emporte hors de l'organisation les taux horaires, les offres des fournisseurs et les pénalités contractuelles.
Exemples
Une commune met en service un guichet en ligne à l'entrée en vigueur d'un règlement cantonal. Le réseau calcule 17 semaines; il en reste 14. Deux chemins partent de l'analyse des exigences et se rejoignent à la mise en service. Le tableau des pentes de coût classe les activités du chemin critique initial par pente croissante.
| Activité | Chemin | Durée normale (sem.) | Coût normal (CHF) | Durée minimale (sem.) | Coût à durée minimale (CHF) | Pente (CHF/sem.) | Rang sur le chemin critique initial |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| A. Analyse des exigences | 1 et 2 | 4 | 40'000 | 3 | 52'000 | 12'000 | 3 |
| B. Développement | 1 | 8 | 96'000 | 6 | 108'000 | 6'000 | 1 |
| C. Tests d'intégration | 1 | 4 | 36'000 | 3 | 45'000 | 9'000 | 2 |
| D. Migration des données | 2 | 10 | 70'000 | 8 | 80'000 | 5'000 | hors chemin critique |
| E. Mise en service | 1 et 2 | 1 | 8'000 | 1 | 8'000 | incompressible | exclue |
| Réduction | Activité raccourcie | Chemin 1: A-B-C-E (sem.) | Chemin 2: A-D-E (sem.) | Fin du projet (sem.) | Coût ajouté cumulé (CHF) |
|---|---|---|---|---|---|
| Départ | aucune | 17 | 15 | 17 | 0 |
| 1 | B, de 8 à 7 | 16 | 15 | 16 | 6'000 |
| 2 | B, de 7 à 6, durée minimale atteinte | 15 | 15 | 15 | 12'000 |
| 3 | A, de 4 à 3 (C et D ensemble: 14'000) | 14 | 14 | 14 | 24'000 |
Deux classements mal tenus manquent la troisième réduction. Figé sur le chemin critique initial, le classement propose C, la pente suivante après B: C ne gagne rien seule, parce que le chemin A-D-E est lui aussi à 15 semaines. Étendu à tout le tableau, il propose D, la pente la plus basse, qui ne raccourcit elle aussi qu'un des deux chemins. A coûte plus que C ou D prise seule, mais raccourcit les deux chemins à la fois, pour CHF 12'000 contre CHF 14'000 pour la paire C et D. La commune tient la date pour un surcoût de CHF 24'000.
Visualisations
Le réseau de l'exemple, après la deuxième réduction, montre pourquoi la troisième porte sur A: A et E appartiennent aux deux chemins, B, C et D à un seul. E ne se comprime pas.
Coût
| Phase | Niveau | Justification |
|---|---|---|
| Préparation | Moyen | Un réseau calculé et à jour, puis une durée minimale et son coût par activité critique, tirés des équipes et des offres. |
| Exécution | Faible | Quelques réductions et recalculs dans l'outil de planification, une fois le tableau des pentes de coût établi. |
| Documentation | Moyen | Variante comprimée, risques inscrits au registre, approbation du sponsor et nouveau planning de référence. |
Outils
Un logiciel de planification comme MS Project, Primavera P6 ou ProjectLibre tient le réseau, recalcule le chemin critique après chaque modification et gère les liens DD et les avances. Sa comparaison au planning de référence montre au sponsor, activité par activité, ce que la variante change. Un tableur suffit pour le tableau des pentes de coût et pour un réseau d'une dizaine d'activités. Au-delà, le recalcul manuel du chemin critique après chaque réduction devient la source des erreurs.
Le Solveur d'Excel ou de LibreOffice Calc résout le modèle linéaire: quand chaque relation entre durée et coût est approchée par une droite, il trouve la combinaison de réductions de coût minimal pour une durée cible.
Sources
- Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8e éd., PMI: la compression du planning parmi les outils de l'élaboration (§2.3.2.2) et de la maîtrise (§2.3.2.3) du planning; les définitions de la compression, du crashing et du fast tracking, la marge négative, le seuil de criticité, les dépendances obligatoires et discrétionnaires, les avances, les facteurs d'estimation des durées et la réserve de temps là où plusieurs chemins convergent (Section 5 et §2.3.2.2).
- Chris Hendrickson et Tung Au, Project Management for Construction, §11.4 «Crashing and Time/Cost Tradeoffs», Carnegie Mellon University: la relation entre durée et coût direct d'une activité, la durée minimale, le classement des activités critiques par coût d'une unité de temps gagnée, la procédure de réductions successives et ses limites, la durée minimale du projet (project-crash time) et l'effet de la vitesse sur le coût et la qualité.