Coût de la qualité
Le coût de la qualité (en anglais cost of quality, CoQ) est la somme de ce qu'une organisation dépense pour qu'un produit soit conforme à ses exigences et de ce qu'elle perd quand il ne l'est pas. La technique range ces coûts en groupes: la prévention, l'évaluation, les défaillances internes que l'équipe trouve avant la livraison et les défaillances externes que le client trouve. Le relevé montre où va l'argent de la qualité et où le déplacer pour que le total baisse. Le PMBOK Guide classe la technique parmi les outils d'analyse de données de l'estimation des coûts et la définit sur toute la vie du produit.
Objectif
Le PMBOK Guide définit le coût de la qualité comme l'ensemble des coûts engagés sur la vie du produit pour prévenir la non-conformité aux exigences et pour évaluer la conformité du produit ou du service. Il y ajoute les coûts dus au non-respect des exigences.
Le livrable est un relevé des coûts par groupe avec un total et la part de chaque groupe. Il sert à justifier un budget de prévention, à classer les défaillances par coût et à vérifier après un changement que le total a baissé. Le chef de projet y prend le coût des tests, des revues et des corrections pour son estimation. Le responsable qualité y choisit les projets d'amélioration. La direction suit la part du total dans le chiffre d'affaires du produit.
Usage
Quand l'utiliser
- Estimation des coûts d'un projet: chiffrer les tests, les revues et les reprises comme des postes de l'estimation.
- Budget de test ou de revue contesté: mettre en regard le coût des défaillances que ces activités évitent.
- Défaillances récurrentes en exploitation: chiffrer le support, les correctifs et les garanties pour classer les problèmes par coût.
- Choix des projets d'amélioration: retenir les défaillances les plus chères qui touchent un objectif de l'organisation.
- Après un audit qualité ou un changement de processus: mesurer à nouveau et vérifier que le total a baissé.
- Soupçon de «trop de qualité»: vérifier si l'effort dépasse l'exigence du client.
Quand ne pas l'utiliser
- Aucun relevé des temps ni des défauts: le relevé serait inventé; poser d'abord la mesure avec des métriques et KPI.
- Juger si un projet vaut sa dépense: la technique ne mesure pas la valeur; passer par l'analyse coûts-bénéfices.
- Expliquer une défaillance: la technique dit combien elle coûte, pas pourquoi elle survient; passer par l'analyse des causes racines.
Description
Les groupes de coûts
Le projet engage les coûts de prévention pour empêcher la non-qualité d'apparaître. Le PMBOK cite la formation, la documentation des processus, l'équipement et le temps de bien faire. Dans un projet informatique, la revue des exigences et la formation de l'équipe à une nouvelle règle métier en font partie.
Le projet engage les coûts d'évaluation pour vérifier la conformité: mesurer, contrôler, auditer, tester. Le PMBOK y place les tests, les inspections et la perte due aux essais destructifs. L'évaluation détecte ce qui est déjà faux.
Les coûts des défaillances naissent d'un produit qui ne satisfait pas les besoins ou les attentes des parties prenantes. L'équipe trouve les défaillances internes avant que le produit atteigne le client: reprise, rebut, correction des défauts trouvés au test d'acceptation (UAT). Le client trouve les défaillances externes: travaux de garantie, dommages-intérêts, affaires perdues. Pour Beecroft, le groupe dépend de qui trouve la défaillance: l'équipe ou le client. Une erreur de calcul trouvée par l'équipe de test coûte une correction. Trouvée par un utilisateur, elle coûte un ticket, un correctif urgent, un document réémis et parfois un client.
Le PMBOK nomme coût de la conformité les deux premiers groupes. Le projet le dépense pour éviter les défaillances. Le coût de la non-conformité réunit les défaillances internes et externes. Il se dépense pendant le projet et après la livraison.
| Groupe | Question pour classer une activité | Exemples du PMBOK | Exemples dans un logiciel |
|---|---|---|---|
| Prévention | L'activité empêche-t-elle un défaut de naître? | Formation, documentation des processus, équipement, temps de bien faire | Revue des exigences, formation aux nouvelles règles LPP, guide de développement |
| Évaluation | L'activité vérifie-t-elle un produit déjà fait? | Tests, inspections, perte due aux essais destructifs | Tests automatisés, test d'acceptation, audit de certification |
| Défaillance interne | L'équipe a-t-elle trouvé le défaut avant la livraison? | Reprise, rebut | Correction des défauts du test d'acceptation, version retirée avant diffusion |
| Défaillance externe | Le client a-t-il trouvé le défaut? | Dommages-intérêts et responsabilité civile, travaux de garantie, affaires perdues | Tickets de support, correctifs urgents, documents réémis, clients perdus |
Le projet et la vie du produit
La définition du PMBOK porte sur la vie du produit. Les groupes qu'il détaille portent sur les livrables du projet.
Le chef de projet paie la prévention, l'évaluation et les défaillances internes sur son budget. Les défaillances externes surviennent pour la plupart après la livraison du produit. L'exploitation, le support ou la vente les paient. Un projet qui arrête son relevé à la livraison peut baisser son propre coût en coupant des tests. Il transfère alors une dépense plus lourde à l'exploitation. Le relevé complet couvre la vie du produit, même quand le budget du projet n'en paie qu'une part. Ajouter au relevé une colonne qui nomme qui paie chaque ligne: le projet, l'exploitation, le support ou la vente.
Deux vocabulaires pour les mêmes coûts
Juran traite le coût de la qualité dans son Quality Control Handbook de 1951. Feigenbaum répartit les coûts de la qualité entre prévention, évaluation et défaillances dans Total Quality Control. Ce découpage s'appelle modèle P-A-F (prevention, appraisal, failure). L'American Society for Quality Control l'adopte en 1970. La norme britannique BS 6143 partie 2 le reprend.
Crosby popularise le sujet en 1979 avec Quality Is Free. Il ne garde que deux catégories. Le prix de la conformité réunit la prévention et l'évaluation. Le prix de la non-conformité réunit les défaillances. Chez Feigenbaum, chez Crosby et dans le PMBOK, les deux vocabulaires désignent les mêmes montants.
Conduire l'analyse
- Choisir le périmètre. Un projet, un livrable, un produit ou un processus. Fixer aussi la période: un exercice comptable ou la durée du projet.
- Lister les activités. Partir des relevés de temps, des factures, du registre des défauts et des tickets de support. Pour un processus, dessiner d'abord son flux.
- Classer chaque activité dans un des quatre groupes en posant la question de chaque groupe. Écrire une fois la règle des cas limites et l'appliquer à chaque mesure. Une revue de code peut passer pour de la prévention ou de l'évaluation. La constance du classement d'une mesure à l'autre compte plus que le choix. Une activité qu'un défaut déclenche compte en défaillance même si c'est un test: le test d'un correctif livré au client entre dans les défaillances externes.
- Chiffrer chaque activité et totaliser chaque groupe. Chiffrer le temps au coût horaire chargé.
- Chiffrer chaque type de défaillance au coût standard. Lister les activités qu'une occurrence déclenche, chiffrer chacune et additionner. Multiplier par le nombre annuel d'occurrences. Beecroft décrit cette méthode. Appliquée à un décompte de salaire erroné livré à un client, elle donne CHF 1'100 par occurrence et CHF 22'000 par an.
- Comparer et classer. Calculer la part de chaque groupe. Rapporter le total à une base: le chiffre d'affaires du produit, le budget du projet ou le coût de production. Classer les types de défaillance par coût annuel. Retenir comme cibles ceux qui touchent un objectif de l'organisation. Le diagramme de Pareto montre les types les plus chers.
- Déplacer la dépense vers la prévention là où les défaillances coûtent le plus. Chiffrer l'effort qui supprime la cause. Beecroft compte cet effort comme de la prévention.
- Mesurer à nouveau après le changement avec les mêmes règles de classement. Seule la nouvelle mesure montre l'effet sur le résultat. Selon le PMBOK, corriger les écarts qu'un audit qualité relève devrait aussi réduire le coût de la qualité.
- Dans un projet, reporter le résultat dans l'estimation des coûts et dans le plan qualité.
| Activité déclenchée par une occurrence | Base | Coût |
|---|---|---|
| Traiter le ticket du client au support | 1,5 h à CHF 110 | 165 |
| Analyser et corriger le calcul | 4 h à CHF 130 | 520 |
| Tester et livrer le correctif | 2 h à CHF 130 | 260 |
| Réémettre le décompte corrigé | Forfait | 155 |
| Coût par occurrence | 1'100 | |
| Occurrences par an | Registre des tickets | 20 |
| Coût annuel | 20 × CHF 1'100 | 22'000 |
Où se situe l'optimum?
Le modèle P-A-F suppose que plus de prévention et d'évaluation réduit les défaillances. Plus de prévention réduit aussi l'évaluation nécessaire. Le but est le niveau de qualité qui minimise le total.
Le PMBOK en tire un optimum: le coût de la qualité qui équilibre l'investissement en prévention et en évaluation avec les défaillances qu'il évite. Au-delà de l'optimum, une prévention ou une évaluation supplémentaire ne rapporte plus ce qu'elle coûte.
Crosby et Beecroft défendent une autre position. Crosby la résume dans son titre: la qualité est gratuite. Beecroft veut ramener les coûts des défaillances à zéro et qualifie l'évaluation d'activité sans valeur ajoutée. Les deux positions divergent sur l'existence d'un niveau de prévention au-delà duquel la non-qualité restante coûte moins que sa suppression. Le relevé tranche au cas par cas. Une dépense de prévention qui réduit les défaillances d'un montant supérieur à son coût se justifie dans les deux lectures.
Les variantes du modèle
Le modèle de coût des processus (norme BS 6143 partie 1) part d'un processus. L'analyste dessine le flux, classe chaque activité en coût de la conformité ou de la non-conformité puis la chiffre. Dans ce modèle, le coût de la conformité couvre tout le travail fait correctement. Il dépasse la prévention et l'évaluation. Le même terme couvre donc un autre montant que chez Crosby. Ce modèle s'applique à tout processus et rattache chaque coût à sa source. Une analyse complète des processus prend plus de temps qu'un relevé P-A-F.
| Modèle | Le coût de la conformité couvre | Le coût de la non-conformité couvre |
|---|---|---|
| P-A-F (Feigenbaum, ASQC, BS 6143 partie 2) | Prévention et évaluation | Défaillances internes et externes |
| Crosby (prix de la conformité) | Prévention et évaluation | Défaillances |
| Figure 5-3 du PMBOK Guide | Prévention et évaluation | Défaillances internes et externes |
| Coût des processus (BS 6143 partie 1) | Tout le travail fait correctement | Les corrections des défaillances |
Les modèles de coût d'opportunité ajoutent la marge perdue avec les clients partis. Les modèles fondés sur la comptabilité par activités (activity-based costing) séparent les activités qui ajoutent de la valeur de celles qui n'en ajoutent pas.
Les pièges
Un terme pour deux périmètres. Les auteurs ne s'accordent sur aucune définition des coûts de la qualité. Le «coût de non-qualité» désigne tantôt tout le coût de la qualité, tantôt les seules défaillances. Beecroft relève le même flottement pour l'anglais cost of poor quality. Écrire la définition retenue en tête du relevé.
Les coûts cachés. La plupart des systèmes de mesure ignorent les coûts que le client supporte, son insatisfaction et la réputation perdue. Ces coûts s'ajoutent aux défaillances externes. Le relevé sous-estime donc surtout le groupe qui pèse le plus. Le PMBOK cite les affaires perdues sans les chiffrer. Une ligne marquée comme estimation vaut mieux qu'une ligne absente.
Les frais généraux. Le modèle P-A-F n'offre aucune méthode reconnue pour répartir les frais généraux entre les groupes. Il ne rattache pas non plus un coût à sa source. Fixer une clé de répartition et la garder d'une mesure à l'autre. Le modèle de coût des processus traite le rattachement.
La capacité libérée sans emploi. Moins de reprises libère des heures. Elles ne rapportent rien tant que la direction ne les affecte pas à un autre travail. Beecroft ajoute que licencier les personnes dont l'amélioration libère le temps détruit la démarche.
Le «trop de qualité». Beecroft constate qu'un excès de qualité se révèle le plus souvent, à l'examen, un dépassement de l'exigence. Ce dépassement est un gaspillage. L'équipe revoit l'exigence ou réduit l'effort.
Considérations IA
Un assistant lit les libellés des relevés de temps, des tickets et du registre des défauts, puis propose un groupe pour chaque ligne. Sur un export de plusieurs milliers de lignes, ce tri remplace le premier classement manuel. Il regroupe les tickets par type de défaillance, compte les occurrences et rédige la liste des activités qu'une occurrence déclenche. Il signale aussi à l'équipe les lignes qu'aucune règle ne classe.
Il ne fixe pas la règle des cas limites. L'équipe la décide, l'écrit et vérifie un échantillon des classements de l'assistant. Il n'estime pas non plus les affaires perdues: ce chiffre engage la direction commerciale. Les tickets de support d'un logiciel de salaires contiennent des données personnelles et des salaires. Avant de verser ces tickets dans un service en ligne, l'équipe vérifie la politique de l'organisation et la LPD.
Exemples
Concept illustré: le relevé par groupe montre la part de chaque groupe dans le coût de la qualité. Un éditeur fribourgeois de logiciel de salaires pour PME relève une année de coûts de la qualité de son produit.
| Groupe | Poste | Montant | Part du total |
|---|---|---|---|
| Prévention | Formation de l'équipe aux nouvelles règles LPP | 12'000 | |
| Revues des exigences avec une fiduciaire partenaire | 18'000 | ||
| Documentation du processus de livraison | 6'000 | ||
| Sous-total | 36'000 | 10,8 % | |
| Évaluation | Tests automatisés et leur maintenance | 45'000 | |
| Test d'acceptation de chaque version | 30'000 | ||
| Audit de certification Swissdec | 15'000 | ||
| Sous-total | 90'000 | 26,9 % | |
| Défaillances internes | Correction des défauts trouvés au test d'acceptation | 54'000 | |
| Version retirée et soumise à un nouveau test d'acceptation avant diffusion | 8'000 | ||
| Sous-total | 62'000 | 18,6 % | |
| Défaillances externes | Tickets de support liés à des défauts | 48'000 | |
| Correctifs urgents livrés aux clients | 36'000 | ||
| Décomptes erronés corrigés et réémis (20 × CHF 1'100) | 22'000 | ||
| Clients perdus (marge annuelle estimée) | 40'000 | ||
| Sous-total | 146'000 | 43,7 % | |
| Total du coût de la qualité | 334'000 | 100 % | |
| Part du chiffre d'affaires du produit | 13,9 % | ||
Les défaillances externes pèsent quatre fois la prévention. La ligne des clients perdus est une estimation de la direction commerciale. Sans elle, les défaillances externes restent le premier groupe.
Visualisations
L'éditeur de l'exemple mesure à nouveau l'année suivante. Il a ajouté CHF 24'000 de prévention: une spécification des règles LPP validée avec la fiduciaire avant le développement de chaque version. La correction des défauts trouvés au test d'acceptation baisse. Les défaillances internes passent de CHF 62'000 à CHF 58'000. Les défaillances externes passent de CHF 146'000 à CHF 98'000. La baisse porte sur les tickets, les correctifs urgents et les décomptes réémis, qui passent ensemble de CHF 106'000 à CHF 58'000. L'estimation des clients perdus reste à CHF 40'000. Le total passe de CHF 334'000 à CHF 306'000.
Coût
| Phase | Niveau | Justification |
|---|---|---|
| Préparation | Moyen | Fixer le périmètre et les règles de classement, puis obtenir les relevés de temps, les factures et les tickets. |
| Exécution | Élevé | Classer et chiffrer chaque activité, puis calculer le coût standard de chaque défaillance retenue. La première mesure prend des jours. |
| Documentation | Moyen | Tenir le relevé par groupe, les coûts standard et les règles de classement. Chaque mesure les reprend tels quels. |
Outils
Un tableur suffit pour le relevé par groupe et le coût standard d'une défaillance. Il trace aussi le diagramme de Pareto des types de défaillance.
La mesure se répète à faible coût quand la saisie des temps porte un code par groupe. La comptabilité analytique d'un ERP comme Abacus ou SAP reçoit ces codes. Un registre des défauts dans Jira ou Azure DevOps compte les défaillances internes. Un outil de support comme Jira Service Management ou ServiceNow compte les défaillances externes. Un outil de tableau de bord comme Power BI suit la part de chaque groupe d'une mesure à l'autre.
Sources
- Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8e éd., PMI: le coût de la qualité parmi les outils d'analyse de données de l'estimation des coûts (§2.4.2.2, figure 2-28); la définition, les groupes de coûts, la figure 5-3 et l'optimum (section 5, Tools and Techniques, entrée Cost of quality (CoQ)); le lien avec l'audit qualité (section 5, entrée Audits).
- G. Dennis Beecroft, Cost of Quality, Quality Planning and The Bottom Line, ASQ Quality Management Division Forum, 2000: les groupes avec leurs exemples, la distinction entre défaillances internes et externes, l'histoire de Juran à Crosby, la méthode du coût standard d'une défaillance, les coûts cachés et la stratégie d'amélioration. Article de praticien sans évaluation par les pairs.
- N. M. Vaxevanidis, G. Petropoulos, J. Avakumovic, A. Mourlas, Cost of Quality Models and Their Implementation in Manufacturing Firms, International Journal for Quality Research, 3(1), 2009: l'attribution du modèle P-A-F à Feigenbaum, son adoption par l'ASQC et la norme BS 6143, le modèle de Crosby, le modèle de coût des processus, les autres variantes et leurs limites.