Charte de projet

Objectif

La charte de projet est le document, signé par le mandant, qui autorise l'existence d'un projet et donne au chef de projet l'autorité d'y affecter des ressources de l'organisation. Le mandant est la personne qui commande le projet et en répond devant l'organisation; le PMBOK Guide l'appelle sponsor. Avant la signature, le projet est une proposition. Après, il a un nom, un responsable et un budget.

Dans le PMBOK Guide, le processus Initiate Project or Phase (lancer le projet ou la phase) relève du domaine de performance Gouvernance. L'autorisation y relie le projet au business case et aux objectifs stratégiques de l'organisation. Le business case justifie la dépense; la charte l'autorise.

La charte soutient une décision: lancer le projet, avec quel responsable et dans quelles limites. Les processus qui planifient le périmètre, le calendrier, les finances et les risques la prennent ensuite comme donnée d'entrée. Le processus de lancement produit aussi le registre des hypothèses, qui reçoit les hypothèses et les contraintes de haut niveau posées au lancement.

La charte est aussi un accord entre l'organisation qui demande le projet et celle qui le réalise. Quand deux entreprises travaillent ensemble, un contrat les lie. Chacune rédige alors sa charte, qui organise en interne l'exécution de ses obligations contractuelles.

Usage

Quand l'utiliser

• Business case approuvé, projet pas encore lancé: transformer la décision de financement en mandat nommé et borné.
• Chef de projet à nommer: écrire son autorité avant que la planification commence.
• Projet transversal à plusieurs directions: dire qui arbitre quand deux directions revendiquent les mêmes personnes.
• Fournisseur externe sous contrat: planifier en interne ce que l'organisation doit au fournisseur aux termes du contrat.
• Nouvelle phase d'un projet long: réautoriser la suite sur la base de ce que la phase précédente a appris.
• Crédit voté par un organe politique: rattacher le projet au montant et aux conditions du vote.
• Démarrage d'un projet adaptatif: fixer en une page la raison d'être, le client et les limites avant la première itération.

Quand ne pas l'utiliser

• Justification encore ouverte: la charte autoriserait une dépense que rien ne fonde, établir d'abord le business case.
• Demande récurrente de l'exploitation: aucun projet à autoriser, traiter la demande par la gestion des changements de l'exploitation.

Description

Ce que la signature change

Le mandant, ou la personne qui détient l'autorité de lancer le projet, signe la charte. Le projet entre alors officiellement dans les registres de l'organisation. Le chef de projet peut engager les ressources préapprouvées, dans les limites écrites. La planification détaillée commence, avec un cadre auquel chaque plan se rapporte.

Selon le PMBOK Guide, le mandant ou le chef de projet rédige la charte, en collaboration avec l'entité qui initie le projet. Dans les deux cas, le chef de projet est nommé le plus tôt possible, idéalement pendant la rédaction de la charte et toujours avant le début de la planification. Celui qui a rédigé la charte connaît la raison d'être du projet et les bénéfices attendus. Celui qui la reçoit toute faite découvre ses limites en les franchissant.

Les douze éléments

Le PMBOK Guide énumère douze éléments dans son tableau 4-1. Regroupés par question, ils servent de liste de contrôle à la relecture: une charte à laquelle manque un groupe ne peut pas autoriser.

Deux éléments portent l'autorisation et manquent le plus souvent. Le niveau d'autorité du chef de projet dit ce qu'il décide sans remonter au mandant. Faute de seuil écrit, il remonte chaque dépense ou n'en engage aucune, et chaque décision se renégocie. Les critères de sortie disent à quelles conditions le projet se clôt ou s'arrête. Écrits au lancement, ils rendent l'arrêt décidable. Écrits quand le projet dérape, ils se négocient face à ceux qui y ont déjà investi.

La charte et ses trois voisins

Le business case et le plan de gestion des bénéfices sont des documents d'affaires, établis avant le projet et relus après sa fin. Le plan de gestion des bénéfices fixe qui mesure les résultats après la clôture et quand: un critère de succès dont l'échéance tombe après la fin du projet y trouve son responsable. La charte est le premier document du projet lui-même. Elle se distingue de l'énoncé du périmètre par le niveau de détail: la charte reste globale, l'énoncé décrit chaque composante du périmètre et se précise au fil du projet. La charte d'équipe fixe les valeurs et les règles de fonctionnement de l'équipe; la réunion de lancement la produit souvent.

Rédiger et faire signer la charte

Partir des documents d'affaires. Le business case et le plan de gestion des bénéfices sont les données d'entrée que le PMBOK Guide nomme. La charte en reprend la raison d'être, les résultats visés et les contraintes de haut niveau. Pour l'analyse des variantes, elle renvoie au business case.

Nommer le chef de projet. La nomination écrit son nom, sa part de temps en équivalents plein temps (EPT), le montant qu'il engage seul et la personne à qui il soumet le reste. Il rédige la charte ou en relit chaque ligne.

Recueillir ce que le business case ne dit pas. Le business case décide d'une variante. Il ne dit ni qui arbitre, ni ce que le chef de projet engage seul, ni quand on arrête. Ces éléments s'obtiennent par des entretiens avec le mandant et les chefs des services qui fournissent des personnes, puis par une séance de travail qui arrête les limites. Le PMBOK Guide cite parmi les outils de ce processus l'entretien, le focus group, le brainstorming, la facilitation et la matrice d'affectation des responsabilités. Cette dernière écrit en une page qui décide de quoi, et la charte y renvoie. La liste des parties prenantes fournit l'élément correspondant de la charte.

Écrire les hypothèses à part. Les contraintes stratégiques et opérationnelles posées dans le business case passent dans la charte. Le registre des hypothèses s'ouvre avec elles et reçoit, tout au long du projet, les hypothèses de niveau inférieur: estimations, spécifications, activités. La charte cite les hypothèses dont dépend l'autorisation; le registre les suit.

Faire relire, puis signer. Les chefs des services qui fournissent des personnes relisent avant la signature, parce que la charte engage leurs collaborateurs. Le mandant signe.

Modifier par signature. Le mandant approuve la charte et chacune de ses modifications. Un budget relevé, une échéance déplacée ou une limite élargie donnent une version nouvelle, signée.

La charte en approche adaptative

Dans un projet adaptatif, la charte va de la simple fiche ou de l'énoncé de vision à un document modérément détaillé. Le PMBOK Guide lui fait répondre à tout ou partie de sept questions: pourquoi le projet est entrepris, qui y sera engagé, de quoi il s'agit, où il aura lieu, quand il commence et finit, comment il sera conduit, qui en est le client. La définition de la vision répond à la troisième.

Une charte d'une page porte encore un signataire, un budget engagé et un responsable nommé. Sans eux, l'équipe travaille à partir d'une vision que personne n'a financée.

Le canevas de projet (project canvas) est une grille d'une page divisée en blocs. L'exemple du PMBOK Guide en compte quinze: raison d'être, objectif, exigences d'approbation, exigences, livrables, hypothèses et contraintes, exclusions du périmètre, ressources, jalons, parties prenantes, risques, utilisateurs, phases, équipe, leçons apprises. L'équipe le remplit en une séance, au mur ou sur un tableau blanc partagé. Le canevas porte la plupart des éléments du tableau 4-1, mais il n'a de bloc ni pour les critères de sortie ni pour l'autorité du chef de projet et du mandant. Une équipe qui établit sa charte sur un canevas écrit ces éléments dans les blocs Exigences d'approbation et Équipe.

Sous HERMES: le mandat d'exécution

HERMES, la méthode suisse de gestion de projet publiée par la Confédération, nomme mandat d'exécution l'équivalent de la charte. Elle le définit comme un « accord contraignant entre le mandant et le chef de projet », cadre de l'élaboration de la solution et de la clôture du projet. Le chef de projet l'élabore en phase d'initialisation à partir, entre autres, de l'étude, du plan de gestion du projet, de l'analyse des bases légales, de l'analyse des besoins de protection et de la liste des parties prenantes. Le mandant le signe quand il décide de libérer l'exécution.

Avant le mandat d'exécution, le mandat d'initialisation du projet libère la seule phase d'initialisation et joue le rôle d'une charte de phase.

Le mandat d'exécution contient les bases légales, qu'un projet public ne peut pas omettre, ainsi que le choix du scénario et de l'approche. Il n'a pas de rubrique pour les critères de sortie. Le mandant peut pourtant arrêter un projet HERMES: il refuse de libérer l'exécution et termine le projet, ou il l'interrompt en cours de route par la tâche Décider l'interruption du projet. Le mandat ne fixe pas à l'avance la condition de cet arrêt. Dans un projet HERMES, l'y écrire comble cette lacune.

Pièges

Le premier piège est la charte recopiée du business case. Elle reprend sur plusieurs pages l'analyse des variantes et le calcul financier, puis s'arrête avant les éléments qui autorisent. Le symptôme se repère en une lecture: aucun niveau d'autorité, aucun critère de sortie. La charte renvoie au business case pour le raisonnement et consacre ses lignes à ce qu'il ne dit pas.

Le deuxième piège est l'objectif sans critère. « Moderniser le guichet » ne se constate pas. Le tableau 4-1 range parmi les éléments de la charte des objectifs mesurables, assortis de leurs critères de succès. Le test: à l'échéance de l'objectif, une personne qui n'a pas rédigé la charte peut-elle dire s'il est atteint?

Le troisième piège est la charte qui planifie. Découpage détaillé du travail, critères d'acceptation par livrable, planning à la semaine: chaque changement exige alors une signature du mandant. La charte est périmée au bout de quelques semaines, et l'équipe cesse de la lire. Le détail appartient à l'énoncé du périmètre et au plan de gestion du projet.

Le quatrième piège est la signature sans autorité ou après coup. Un chef de service signe pour un budget que détient la direction, ou le mandant signe une fois les travaux engagés. Dans le premier cas, le premier arbitrage remonte à quelqu'un qui n'a rien signé. Dans le second, la charte ratifie des décisions déjà prises et n'autorise plus rien.

Le cinquième piège est la charte signée puis oubliée. Le budget, les jalons et les limites changent par courriel et en séance. À la clôture, personne ne sait contre quelle version mesurer le projet, et les critères de succès se renégocient.

Considérations IA

Un modèle de langue fait gagner du temps sur la première version. À partir du business case et du plan de gestion des bénéfices, il répartit dans les douze éléments ce que ces documents contiennent: raison d'être, résultats visés, contraintes, montants. Il signale les éléments restés vides, ceux que le business case ne pouvait pas remplir: autorité du chef de projet, exigences d'approbation, critères de sortie. Il relit aussi une charte existante contre les douze éléments et marque les objectifs sans mesure, sans valeur cible ou sans échéance.

Il produit d'autres formes de la charte: le canevas d'une page à partir du document long ou une version allemande pour un projet qui touche un canton bilingue. Une charte signée engage le mandant, donc une traduction est relue par quelqu'un qui connaît le projet avant d'être jointe au document signé.

Les limites tiennent à la nature du document. Le seuil d'autorité, le budget engagé et la condition d'arrêt sont des décisions du mandant. Un modèle propose un seuil qu'il n'a aucune raison de choisir, et le texte plausible qu'il produit fait passer pour décidé ce que personne n'a décidé. Les données d'entrée posent la seconde limite: un business case contient des montants, parfois des noms, et une administration publique restreint les outils d'IA qu'elle autorise. Les documents ne sortent que vers un outil que l'organisation a admis.

Exemples

Le cas reprend la commune vaudoise du business case, dont le conseil communal a voté l'adhésion au service mutualisé de l'association de communes et le crédit de mise en service. La dernière colonne donne l'origine de chaque ligne.

Le critère d'arrêt porte la décision que le business case ne pouvait pas prendre. La mise à niveau chez l'éditeur actuel renonce aux annonces en ligne, et le business case ne lui donne qu'une durée, six mois pour la reprise des données. Pour finir avant la fin de la maintenance au mois 16, la Municipalité décide au plus tard au mois 8, soit 16 moins six mois de travaux et deux mois de vote. Le jalon M6 lui laisse deux mois de marge.

Visualisations

Une figure place la charte à la sortie du processus de lancement, avec la signature du mandant et la nomination du chef de projet. Les douze éléments, les trois documents voisins, la correspondance avec HERMES et la charte remplie sont des tableaux. Le canevas de projet est une disposition dans l'espace: il se dessine.

Coût

Outils

Le modèle de document de l'organisation fixe les rubriques. HERMES publie le sien pour le mandat d'exécution, téléchargeable depuis la page du résultat. Un modèle qui contient les douze éléments évite qu'une charte oublie les critères de sortie.

Le tableau blanc, physique ou partagé (Miro, Mural), porte le canevas de projet pendant la séance où il se remplit. La photographie ou l'export du tableau devient la première version de la charte.

La signature électronique qualifiée raccourcit le circuit quand le mandant et les chefs de service ne siègent pas au même endroit.

L'espace documentaire versionné (SharePoint, Confluence, une gestion électronique des documents) garde chaque version signée et rend visible celle qui fait foi. L'outil de gestion de portefeuille, quand l'organisation en a un, reçoit la charte sous forme de fiche de demande et enregistre la décision de lancement.

Sources

• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8e édition, Project Management Institute: §2.1.6.1 Initiate Project or Phase, pour la définition de l'autorisation, ses entrées, outils et sorties (figure 2-3), les rédacteurs de la charte et les sept questions de la charte adaptative; §2.5.1 Key Concepts, domaine de performance Parties prenantes, pour l'approbation de la charte et de ses modifications par le mandant; Section 4 Inputs and Outputs, entrées « Project charter », « Project scope statement » et tableau 4-1, « Assumption log », « Business case », « Business documents » et « Team charter »; Section 5 Tools and Techniques, entrée « Project canvas » et figure 5-15.
• Confédération suisse, Chancellerie fédérale, HERMES 2022, Gestion de projet: résultat Mandat d'exécution, pour la définition et les rubriques; tâche Élaborer le mandat d'exécution, pour les conditions préalables; tâche Décider de la libération de l'exécution, pour la signature par le mandant et le refus de libérer; tâche Décider l'interruption du projet, pour l'interruption en cours de route; résultat Mandat d'initialisation du projet, pour la libération de la seule phase d'initialisation.