Carte d'empathie

Objectif

La carte d'empathie décrit une personne du point de vue de celle-ci. Elle traite un problème de conception: chaque service travaille à partir d'une image du client que personne n'a écrite.

Sarah Gibbons (Nielsen Norman Group) lui donne pour buts une compréhension partagée des besoins de l'utilisateur et l'aide à la décision. Les services qui remplissent la carte ensemble confrontent leurs versions du client et en sortent avec une seule. La carte les aide ensuite à choisir quel besoin traiter en premier. Pendant le projet, elle sert de référence. L'équipe y vérifie toute affirmation sur l'utilisateur.

La carte montre aussi à l'équipe ce qu'elle ignore de la personne. Dave Gray le note dans sa description d'origine. Gibbons en fait un test. Une zone que l'équipe ne sait pas remplir signale qu'il faut plus de recherche avant de concevoir. Elle désigne la question à poser au prochain entretien.

Usage

Quand l'utiliser

• Début d'un projet de conception: aligner l'équipe sur l'utilisateur avant de rédiger les exigences.
• Entretiens à dépouiller: classer les notes d'un entretien ou d'un journal de bord par zone.
• Services en désaccord sur le client: la carte confronte les versions du service clients, du marketing et de l'informatique.
• Persona à construire: regrouper les cartes individuelles d'utilisateurs semblables en une carte de segment.
• Persona à communiquer: la carte montre en une page ce que l'équipe sait de la persona.
• Partie prenante à comprendre: une carte pour le partenaire, le prospect ou le cadre dont dépend le projet.
• Recherche à planifier: les zones vides désignent les questions du prochain entretien ou de la prochaine observation.

Quand ne pas l'utiliser

• Expérience en plusieurs étapes: la carte ne suit aucun ordre dans le temps; préférer la customer journey map.
• Décision qui exige des chiffres: part des clients, fréquence d'un problème; préférer le sondage ou questionnaire.

Description

Une méthode d'auteur et ses versions

Dave Gray et son équipe conçoivent la carte d'empathie chez XPLANE. Elle fait partie de Gamestorming, leur boîte à outils de conception centrée sur l'humain. Alexander Osterwalder la reprend dans Business Model Generation pour connaître les clients. Ce livre présente le business model canvas.

La carte de Gray part de ce que l'équipe sait et imagine de la personne. Gray estime qu'une carte sommaire prend une vingtaine de minutes quand l'équipe connaît déjà bien la personne et la situation. Le Nielsen Norman Group construit la carte à partir de la recherche.

Trois versions circulent. Leurs zones diffèrent. La carte d'origine dessine le profil d'une tête et le partage en cinq zones: ce que la personne pense, ressent, dit, fait et entend. Gibbons décrit la forme qu'elle appelle traditionnelle: quatre quadrants (Dit, Pense, Fait, Ressent) autour de l'utilisateur. En 2017, Gray publie un canevas révisé. Il constate que les versions copiées sur le web ont perdu une partie de l'idée d'origine. Il applique à la carte d'empathie ce qu'il a appris d'Osterwalder sur les canevas en créant avec lui la Culture Map.

Le canevas de 2017 commence par l'objectif. L'équipe y écrit qui elle cherche à comprendre et ce que cette personne doit faire autrement: la tâche à accomplir, la décision à prendre, le signe de sa réussite. Les zones Voit, Dit, Fait et Entend décrivent ensuite le monde extérieur de la personne. Dans Dit et Fait, le canevas demande ce que l'équipe a observé et ce qu'elle imagine. La zone Pense et ressent occupe l'intérieur de la tête. Elle se divise en frustrations (pains: peurs, contrariétés, inquiétudes) et en attentes (gains: envies, besoins, espoirs). Une troisième ligne demande quelles autres pensées et quels sentiments motivent son comportement. Les zones portent un numéro qui fixe l'ordre de remplissage.

Le canevas de 2017 parle deux fois de ce que fait la personne. Dans la bande Objectif, la case Doit faire fixe ce qu'elle doit faire autrement. La zone Fait note ce qu'elle fait aujourd'hui. L'équipe nomme sur la carte la version qu'elle utilise. Sur une carte qui mélange deux versions, chacun remplit les zones selon sa propre logique.

Ce que chaque zone reçoit

Gibbons définit les quatre quadrants à partir de la recherche. Gray ajoute deux zones: Voit et Entend. Il les définit par les questions de son canevas.

• Dit: ce que la personne prononce en entretien ou en test. Le quadrant reçoit de préférence des citations: «Je veux quelque chose de fiable.»
• Pense: ce qu'elle pense pendant l'expérience, en particulier ce qu'elle tait. L'équipe cherche pourquoi la personne le tait: doute, gêne, politesse, crainte.
• Fait: les actes que la recherche a observés. La personne recharge la page plusieurs fois. Elle compare les prix d'un site à l'autre.
• Ressent: l'état émotionnel, noté par un adjectif et une courte phrase de contexte. «Impatiente: les pages se chargent lentement.»
• Entend: ce que lui disent ses collègues, ses amis et ses supérieurs, puis ce qu'elle apprend de seconde main.
• Voit: son environnement immédiat, ce que font les autres, ce qu'elle lit et regarde.

Pense et Ressent se distinguent mal. Gibbons conseille de ne pas s'y attarder: une note qui convient à deux zones va dans l'une des deux. Les zones servent seulement à ne laisser de côté aucune dimension de la personne.

Les contradictions entre zones apprennent le plus à l'équipe. Un utilisateur dit sa satisfaction et agit comme un client qui s'apprête à partir. Gibbons demande à l'équipe d'en chercher la cause. L'équipe remonte à la source de chaque note. Elle pose la contradiction à la personne au prochain entretien.

Carte individuelle ou carte de segment

Une carte individuelle décrit une personne à partir d'un entretien ou d'un journal de bord. Une carte de segment combine les cartes individuelles d'utilisateurs qui se comportent de même. Elle fait ressortir les thèmes communs au groupe. Gibbons y voit un premier pas vers une persona. La carte ne remplace pas la persona. La carte d'une persona existante montre ce que l'équipe sait d'elle. Elle remplace le portrait habituel en forme de carte de visite. Une carte porte un seul utilisateur, un seul segment ou une seule persona. Une équipe qui a trois personas dresse trois cartes.

Construire la carte

La procédure suit Gibbons. Les étapes 1, 3 et 5 reprennent aussi Gray.

1. Fixer la personne et la question. L'équipe choisit un utilisateur, une persona ou un rôle. Elle formule en question la situation à comprendre. L'exemple de Gray est une décision d'achat: «Pourquoi devrais-je acheter X?» Dans le canevas de 2017, l'équipe écrit aussi ce que la personne doit faire autrement et comment l'équipe saura qu'elle a réussi. L'équipe fixe enfin le but de l'exercice. Pour aligner l'équipe, toute l'équipe doit remplir la carte. Pour dépouiller des entretiens, l'équipe fixe à l'avance une durée par entretien.
2. Réunir la recherche. Gibbons fonde la carte sur la recherche qualitative: entretiens, observation sur le terrain, journaux de bord, questionnaires à réponses ouvertes. Sans recherche, l'équipe dresse comme Gray la carte de ce qu'elle sait et imagine. Elle marque alors chaque note comme hypothèse.
3. Remplir chacun pour soi. Chaque membre lit la recherche seul. Il écrit une note autocollante par observation et la place dans sa zone. Ce travail isolé empêche la première voix de la salle de fixer la carte. Gray demande de noter ce que la personne voit, entend et vit concrètement. Il met en garde contre un travers: mettre ses propres mots dans la bouche de la personne.
4. Regrouper et nommer. L'équipe regroupe les notes semblables de chaque zone et nomme chaque groupe. Elle discute ensuite les notes isolées, les thèmes présents dans toutes les zones et ceux d'une seule zone. Elle relève les lacunes. Ce regroupement suit la logique de la carte des affinités.
5. Faire relire. Gray demande à d'autres personnes de relire la carte, de proposer des corrections et d'ajouter du détail ou du contexte.
6. Dater et tenir à jour. La version diffusée nomme la personne, les questions ouvertes, la date et un numéro de version. Le canevas de 2017 réserve des champs à ces informations. L'équipe reprend la carte quand une nouvelle recherche arrive et retire ce que la recherche a infirmé.

Les pièges

La supposition présentée comme un fait. Gray invite l'équipe à imaginer ce que la personne dit et fait. Gibbons admet qu'on esquisse une carte sans recherche. Ces cartes mêlent hypothèses et observations. Sans marque, le lecteur ne les distingue pas. Notre pratique: chaque note porte sa source (entretien, journal des appels, observation). L'équipe marque comme hypothèse toute note sans source. Cette marque protège aussi contre le travers que nomme Gray: l'équipe prête à la personne ses propres opinions, en particulier dans Pense et Ressent.

La zone remplie pour ne pas la laisser vide. Une zone vide est un résultat. Elle dit quelle question poser au prochain entretien. Une équipe qui la remplit de suppositions efface ce signal.

Plusieurs personnes sur une carte. Une carte qui mélange deux segments de clients juxtapose des citations sans lien. Les contradictions qu'elle affiche ne disent plus rien.

La carte lissée. L'équipe qui retire les notes contradictoires pour obtenir un portrait cohérent retire ce que la carte devait montrer.

La carte figée. Une carte que personne ne date devient une description fausse du client sans que personne le remarque. Gibbons demande de la reprendre à chaque nouvelle recherche.

Carte d'empathie, persona et customer journey map

La carte d'empathie ne suit pas un ordre dans le temps. Gibbons la décrit comme un regard sur la personne dans son ensemble. La customer journey map suit la même personne phase par phase avec ses actions, ses pensées et ses émotions. Les deux se complètent. La persona rassemble en un portrait les traits d'un segment. La carte d'empathie peut la préparer ou la présenter.

Considérations IA

Un modèle de langage accélère le dépouillement. Il classe les passages d'une transcription d'entretien par zone et cite pour chacun la ligne d'origine. Il relève les contradictions entre ce que la personne dit et ce que le journal des appels montre qu'elle fait. Il regroupe en thèmes les notes de plusieurs cartes individuelles avant la carte de segment. Pour une organisation suisse, il traduit en français les verbatims recueillis en allemand ou en italien. Il rédige enfin, à partir des zones vides, les questions du prochain guide d'entretien.

L'équipe ne fait pas remplir la carte par le modèle sans recherche. Un modèle à qui l'on décrit une persona produit des citations plausibles et des émotions convenues. Gray appelle cela mettre ses propres mots dans la bouche de la personne. Une telle carte n'a plus de zone vide, donc plus de signal. L'équipe garde l'interprétation de Pense et de Ressent, qui demande d'avoir entendu la personne. Un verbatim traduit figure sur la carte avec sa version d'origine. Les transcriptions contiennent des données personnelles. Avant de les confier à un service externe, l'équipe les anonymise et vérifie que ce transfert respecte la loi fédérale sur la protection des données (LPD).

Exemples

Une caisse maladie romande reçoit des réclamations sur le remboursement de la physiothérapie. L'équipe dresse la carte d'une assurée à partir d'un entretien, du journal des appels et du journal du portail client. Une contradiction entre deux zones désigne le problème.

Sandrine dit vrai: elle a renvoyé tout ce qu'elle croyait manquer, car la lettre de refus ne nomme aucune pièce. Seul le message du portail nomme la nouvelle prescription. Sandrine n'ouvre pas le portail. Le défaut est donc dans la lettre de refus.

Visualisations

Une carte de segment prend la même forme qu'une carte individuelle. Chaque note y indique le nombre de personnes chez qui l'équipe l'a relevée. Dans toutes les formes, une couleur ou un repère par source distingue les observations des hypothèses. Un trait relie deux notes qui se contredisent.

Coût

Outils

Un tableau blanc, des notes autocollantes et des marqueurs suffisent en salle. L'équipe voit les groupes se former et les déplace. Gray publie son canevas de 2017 en PDF. Pour une équipe répartie sur plusieurs sites, un tableau blanc numérique comme Miro ou Mural tient le même rôle et garde la carte accessible après l'atelier.

Un tableur sert à dépouiller plusieurs entretiens: une ligne par note avec sa zone, sa source et la personne concernée. Le filtre par personne produit les cartes individuelles. Le filtre par zone prépare la carte de segment.

Sources

La carte d'empathie vient de Dave Gray et de son équipe chez XPLANE. Aucun organisme professionnel ne la décrit dans un référentiel. Le Nielsen Norman Group est un cabinet de conseil en expérience utilisateur. Il décrit la pratique de la carte fondée sur la recherche.

• Dave Gray, «Empathy Map», Gamestorming: le but de l'exercice, la procédure d'origine en cinq étapes, les cinq zones de la carte, la durée d'une carte sommaire et sa reprise par Osterwalder.
• Dave Gray, «Update to the Empathy Map», Gamestorming, 2017: la conception de la carte chez XPLANE, les raisons de la révision et le canevas de 2017 avec ses zones numérotées, l'objectif, les frustrations et les attentes.
• Sarah Gibbons, «Empathy Mapping: The First Step in Design Thinking», Nielsen Norman Group, 2018: la définition, les quatre quadrants, les cartes individuelles et de segment, la procédure en six étapes et le test de la zone vide.