Cadrage et recadrage du problème

Objectif

Le cadrage et le recadrage travaillent l'énoncé du problème lui-même, au moment où il peut encore changer. Une équipe d'analyse reçoit d'ordinaire un problème déjà formulé, par une direction, un comité de pilotage ou le procès-verbal d'une séance. Elle le prend pour donnée d'entrée. Le processus qu'elle applique ensuite est parfois irréprochable sans que personne ait vérifié qu'il porte sur le bon problème. Le guide de l'IIBA nomme ce risque: la prédisposition à examiner les données disponibles sans accorder assez d'attention au problème.

Donald Schön a posé la distinction en 1983 dans The Reflective Practitioner: formuler un problème, c'est nommer ce à quoi on prêtera attention et cadrer le contexte dans lequel on y prêtera attention; le résoudre s'exerce à l'intérieur d'un cadre déjà fixé. Il tenait la formulation pour la plus difficile des deux et la plus souvent escamotée. Dans une enquête auprès de 106 dirigeants de 91 entreprises dans 17 pays, Thomas Wedell-Wedellsborg relève que 85% jugent leur organisation mauvaise dans le diagnostic des problèmes.

Le livrable est un énoncé écrit et adopté, tenant sur une page. Sa valeur se mesure aux réponses qu'il ouvre et que l'autre cadre fermait, y compris celles qui ne demandent aucune analyse de données.

Usage

Quand l'utiliser

• Analyse propre, décision immobile: le processus est rigoureux, les résultats sont justes, rien ne se décide.
• Énoncé écrit par un seul acteur: la direction financière a formulé le problème, personne d'autre n'a été consulté.
• Solution nommée dans l'énoncé: « il nous faut un modèle prédictif de résiliation » décrit une réponse et laisse la question implicite.
• Chaîne de causes qui aboutit hors de portée: les cinq pourquoi butent sur un facteur que l'organisation ne peut pas corriger.
• Définitions divergentes entre parties prenantes: interrogées séparément, deux personnes décrivent deux problèmes différents.
• Donnée requise inexistante: le problème tel qu'énoncé appelle une donnée que personne ne collecte.
• Avant d'engager une étude analytique longue: le cadrage se paie en heures, l'étude en mois.

Quand ne pas l'utiliser

• Énoncé stable, cause inconnue: passer à l'analyse des causes racines.
• Incident en cours: appliquer la procédure d'incident, garder le recadrage pour les leçons apprises.

Description

Deux opérations sur un même énoncé

Le cadrage resserre. Il part d'un énoncé trop large ou vague pour être traité et l'affine jusqu'à ce qu'un processus de résolution s'y applique. Le test est mécanique: l'énoncé nomme-t-il l'effet observé, son ampleur, la population touchée et la période? Sait-on dire quelle donnée ou quelle observation trancherait la question? Tant que la réponse est non, l'énoncé se travaille. Le cadrage laisse le contexte en place et gagne en précision à l'intérieur.

Le recadrage déplace. Il re-énonce le même problème dans un autre contexte et change l'ensemble des solutions recevables. Le guide de l'IIBA prend l'exemple d'un assureur qui cherche à fixer une prime: vu depuis l'assureur, le problème est un calcul de coûts; vu depuis l'assuré, avec son mode de vie, sa situation démographique et son historique médical, c'est un autre problème, qui appelle d'autres données et d'autres réponses.

Les deux opérations sont interdépendantes. Un recadrage produit un énoncé neuf, à son tour trop vague, qui demande un cadrage. Un cadrage poussé jusqu'à son terme fait parfois apparaître que la précision gagnée porte sur une question secondaire, ce qui appelle un recadrage. L'exercice s'arrête à une condition explicite: un énoncé auquel un processus de résolution s'applique, porté par quelqu'un qui le signe.

Le guide de l'IIBA attache trois limites à la technique: le recadrage entre en conflit avec la perception qu'ont les parties prenantes du problème; il dépend de la créativité et de la connaissance d'une seule personne; un cadre neuf fait perdre les acquis des analyses déjà menées.

Frontière avec l'analyse des causes racines

L'analyse des causes racines tient l'énoncé pour acquis et cherche ce qui le produit. Ses deux techniques usuelles, les cinq pourquoi et le diagramme d'Ishikawa, sont réductives au sens où le guide de l'IIBA emploie le mot: elles descendent d'un effet vers ses causes en élaborant le contexte, sans le contester.

Le cadrage et le recadrage travaillent un cran plus haut, sur la phrase que l'analyse des causes racines prend en entrée. Les deux familles se combinent dans l'ordre: arrêter le cadre, puis chercher la cause à l'intérieur. Une chaîne de cinq pourquoi qui aboutit à un facteur hors de portée de l'organisation est le signal usuel qu'il fallait commencer par l'énoncé.

La pensée créative se situe ailleurs: elle multiplie les réponses à une question arrêtée, alors que le recadrage change la question. Un troisième terme prête à confusion, l'effet de cadrage décrit par Tversky et Kahneman en 1981, qui est un biais de décision: la même option présentée comme un gain ou une perte modifie la prise de risque. Il porte sur la présentation d'un choix, quand la technique décrite ici porte sur l'énoncé d'un problème.

Contester le contexte

Le contexte est l'ensemble des circonstances qui influencent le problème, que le problème influence ou qui permettent de le comprendre: le secteur, les perceptions, les hypothèses, les pratiques établies, les processus, les objectifs et la réglementation. Lors du cadrage, on l'analyse en y ajoutant les symptômes, les causes racines, les contraintes et les risques. Lors du recadrage, on le conteste. Le guide de l'IIBA en tire la conséquence: les hypothèses, les perceptions et les objectifs métier peuvent devoir être réénoncés.

Contester un contexte se fait par un petit nombre de mouvements nommés, dont chacun produit un énoncé candidat. Thomas Wedell-Wedellsborg a rassemblé sept pratiques de recadrage dans la Harvard Business Review, dont trois portent directement sur l'énoncé. Changer l'objectif revient à demander pourquoi le résultat visé est visé, puis à traiter la réponse comme l'énoncé. Chercher les exceptions positives demande qui, dans la même organisation ou le même secteur, n'a pas ce problème et par quel arrangement. Demander ce qui manque à l'énoncé fait remonter le facteur que tout le monde connaissait et que personne n'avait écrit.

La pratique en ajoute trois. Changer l'acteur dont le point de vue définit le problème est le plus productif: le problème de l'assureur diffère de celui de l'assuré. Changer l'unité de mesure du résultat déplace les leviers: un problème posé en francs et le même posé en délai n'appellent pas les mêmes réponses. Changer l'horizon sépare ce qui se corrige ce trimestre de ce qui se corrige sur trois ans.

Le gabarit de l'énoncé

Le guide de l'IIBA donne au livrable une forme en quatre parties, valable pour l'énoncé d'origine comme pour l'énoncé recadré. L'énoncé du problème décrit en quelques phrases le problème ou l'opportunité. Les parties prenantes concernées sont celles que le problème touche ou influence, nommées, ce qui attribue à chacune sa part du problème. La description de haut niveau de la solution ou des besoins principaux donne, pour un problème d'analytique de données, l'approche retenue, les données requises et le type de problème: descriptif (ce qui s'est passé), prédictif (ce qui va se passer) ou prescriptif (ce qu'il faut faire). La comparaison avec la formulation alternative dit ce que l'autre cadre permettait, ce qu'il fermait et ce qui a fait pencher.

La quatrième partie est celle que l'on saute et qui fait la valeur du document: sans elle, le lecteur reçoit un énoncé de plus sans savoir qu'il en remplace un autre ni pourquoi.

Conduire l'exercice

Obtenir le droit de rouvrir l'énoncé. Le problème appartient à quelqu'un, et le remettre en question sans mandat se lit comme une contestation d'autorité. Wedell-Wedellsborg place cette légitimité en tête de ses pratiques. La formulation qui passe pose l'exercice comme une vérification d'une heure ou deux, dont l'issue possible est que l'énoncé d'origine tienne.

Recueillir par écrit et séparément la définition de chaque partie prenante. C'est l'étape au meilleur rendement pour son coût; Wedell-Wedellsborg en fait sa troisième pratique. Une définition écrite avant la séance échappe à l'alignement sur le premier qui parle, et les divergences entre deux textes sont la matière première du recadrage. Une à trois phrases par personne suffisent, avec la même question à toutes: quel est le problème?

Nommer le contexte implicite de chaque définition. Chaque texte suppose un acteur, un objectif, une unité de mesure et un horizon qu'il n'énonce pas. Les écrire en regard du texte est la condition pour les contester.

Produire les énoncés candidats en groupe. La dépendance à la créativité d'une seule personne se corrige par un exercice collectif, séance de brainstorming ou atelier de parties prenantes, que le guide de l'IIBA recommande. Passer les six mouvements sur le contexte un par un, en écrivant chaque candidat sans le juger. Cinq à huit personnes en produisent une dizaine en une heure.

Rédiger les deux ou trois candidats retenus selon le gabarit, l'énoncé d'origine compris, qui reste un candidat comme les autres et gagne parfois. C'est ici que la plupart des recadrages séduisants meurent: écrire les données requises et les parties prenantes concernées révèle qu'un cadre exige une donnée inexistante ou l'accord d'un acteur hors d'atteinte.

Trancher avec les porteurs de l'énoncé initial. Sans leur adhésion, l'exercice ne produit rien: c'est ici que se joue le conflit avec la perception des parties prenantes.

Remplacer l'énoncé là où il vit: le cahier des charges, la fiche d'initiative, le ticket, la charte de projet. Un énoncé recadré ajouté à côté de l'ancien laisse deux problèmes en circulation. L'ancien l'emporte, parce qu'il figure déjà dans les documents de référence.

Les pièges

Le recadrage apporté tout fait

L'analyste recadre seul, puis apporte l'énoncé nouveau en séance. Celui qui a écrit l'original entend une correction publique et défend son texte, quelle que soit sa qualité. L'ordre qui fonctionne inverse les deux temps: le porteur de l'énoncé écrit sa définition en premier, dans ses mots, et les candidats se produisent devant lui à partir de ce texte.

Les faits déjà établis, perdus au changement de cadre

Les analyses précédentes ont établi des faits: une saisonnalité, une corrélation, un segment qui se comporte autrement. Un cadre neuf qui repart de zéro les perd. La ligne de comparaison du gabarit dit ce que l'ancien cadre avait acquis et où ces acquis se retrouvent dans le nouveau.

Le biais d'un acteur pris pour un recadrage

Le cadre du participant le plus influent remplace celui de l'organisation, et l'exercice a servi à donner une méthode à une opinion. Le recueil écrit et séparé des définitions, avant toute séance, laisse une trace de ce que chacun pensait avant d'entendre les autres.

Le cadrage qui s'arrête à l'outil disponible

L'énoncé se resserre jusqu'à correspondre au modèle que l'équipe sait construire ou au tableau de bord qu'elle sait produire. Le critère d'arrêt du cadrage est qu'un processus de résolution s'applique, sans exiger qu'il soit déjà en place. Un énoncé qui demande une compétence que l'organisation n'a pas reste un énoncé correct: il ouvre une décision d'investissement, qui se traite séparément.

L'exercice sans condition d'arrêt

Un groupe qui a pris goût au recadrage en produit indéfiniment, chaque cadre en appelant un plus large. La borne s'annonce à l'ouverture de la séance: une durée fixée, trois candidats au maximum rédigés selon le gabarit, une décision prise le jour même par une personne nommée.

Considérations IA

Le premier emploi utile est la production de cadres candidats, là où la technique dépend le plus d'une créativité individuelle: un modèle de langue à qui l'on donne l'énoncé écrit et les six mouvements sur le contexte rend une dizaine de reformulations en quelques minutes, dont deux ou trois méritent la discussion.

Le deuxième est l'explicitation du contexte implicite d'un texte reçu. Demander à un modèle quel acteur, quel objectif, quelle unité de mesure et quel horizon un énoncé suppose sans les dire est un travail de lecture, mécanique et fastidieux, où l'attention humaine décroche sur le troisième document. Le troisième est la mise en regard de définitions divergentes: dix définitions écrites séparément se regroupent par cadre sous-jacent plus vite à la machine qu'au tableau.

Trois réserves tiennent. Un modèle entraîné sur du texte général reproduit le cadrage dominant du domaine: interrogé sur la façon habituelle d'énoncer un problème de tarification, il rend la vue de l'assureur, parce que c'est celle que la littérature écrit. Le contournement est de lui imposer le mouvement, changer l'acteur pour tel acteur précis, plutôt que de lui demander un recadrage. Ensuite, l'adhésion des parties prenantes se négocie: le coût politique d'un recadrage, l'identité de celui qui perd la propriété du problème et ce que le commanditaire acceptera d'entendre ne figurent dans aucun texte fourni au modèle. Enfin, un énoncé que personne ne signe ne vaut rien. Une reformulation produite par une machine et présentée telle quelle arrive sans auteur devant un comité, alors que sa fonction est d'engager quelqu'un.

Exemples

Un assureur-maladie suisse prépare la soumission de ses primes LAMal à l'approbation de l'OFSP. La direction financière a écrit le problème. Les quatre parties du gabarit donnent les lignes du tableau, précédées du contexte que chaque cadre retient; la comparaison, quatrième partie, se lit d'une colonne à l'autre sur la dernière ligne.

La troisième ligne le montre: le recadrage change qui doit être dans la salle. Le cadre initial se traite entre deux fonctions internes et le régulateur, le cadre recadré engage cinq parties, dont trois hors de l'entreprise. C'est là que se paie l'adhésion: son défaut est la raison la plus fréquente pour laquelle un recadrage juste reste sans suite.

La quatrième partie du gabarit s'écrit alors en trois lignes. Le cadre initial répartit une hausse tenue pour donnée et se décide dans l'exercice tarifaire en cours. Le cadre recadré agit sur le coût lui-même et ouvre une réponse qui ne demande aucune analyse de données, au prix d'une étude plus longue et d'un mandat élargi. Il a été retenu parce que le premier ramène le même arbitrage à l'exercice suivant.

Visualisations

Deux choses demandent une image. Un même énoncé ouvre trois directions et il faut choisir laquelle prendre: l'analyse des causes racines descend vers les causes, le cadrage resserre l'énoncé, le recadrage le déplace dans un autre contexte. La figure les montre à partir du même énoncé de départ. La comparaison des deux cadres s'écrit en colonnes, le gabarit en quatre parties donnant les lignes et chaque cadre une colonne.

Un énoncé reçu s'audite par trois questions. De quel acteur ce problème est-il le problème et qui l'a écrit? Quelle donnée ou quelle observation trancherait la question et l'organisation la détient-elle? Quelles réponses la formulation actuelle rend-elle irrecevables? Un énoncé qui échoue à l'une des trois demande un tour de cadrage avant toute étude.

Coût

Outils

Aucun outil n'est propre à la technique. Ce qu'elle demande est du texte court, produit séparément puis comparé.

Le formulaire écrit porte le recueil des définitions. N'importe quel support convient, Microsoft Forms, un champ dans l'outil de tickets, un courriel à question unique, pourvu que chacun réponde sans voir les réponses des autres.

Le tableau blanc collaboratif (Miro, Mural, Excalidraw ou un mur et des feuilles A4) porte la séance de production. Les six mouvements sur le contexte s'y posent en colonnes, ce qui force le groupe à passer par chacun. Le format survit au distanciel.

L'outil où vit l'énoncé décide de l'effet du travail: Confluence, Jira, Azure DevOps, un dossier d'initiative, un cahier des charges. L'exercice s'achève quand l'énoncé y est remplacé, daté et attribué à une personne, la version précédente restant lisible dans l'historique.

Le catalogue de données, quand l'organisation en tient un, sert à vérifier avant de trancher que les données appelées par un cadre candidat existent quelque part. Un cadre séduisant qui repose sur une donnée que personne ne collecte se paie trois mois plus tard, au moment de démarrer l'étude.

Sources

• IIBA, Guide to Business Data Analytics, §3.15 Problem Shaping and Reframing: la définition des deux opérations et leur interdépendance, la prédisposition à examiner les données avant d'avoir examiné le problème, les deux éléments (contexte, énoncé du problème), le gabarit en quatre parties, les forces et les limites.
• Thomas Wedell-Wedellsborg, Are You Solving the Right Problems?, Harvard Business Review, janvier-février 2017: les sept pratiques du recadrage, la légitimité à obtenir avant de rouvrir un énoncé et l'enquête auprès de 106 dirigeants.
• Donald A. Schön, The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action, Basic Books, 1983: l'origine de la notion de cadrage dans la pratique professionnelle et la distinction entre formuler un problème et le résoudre.
• Amos Tversky et Daniel Kahneman, The Framing of Decisions and the Psychology of Choice, Science, vol. 211, no. 4481, 1981, pp. 453-458: l'effet de cadrage comme biais de décision, distinct de la technique décrite ici.