Business case

Objectif

Le business case est la réponse à une question de décision: ce changement vaut-il ce qu'il coûte et sous quelle forme? Le BABOK le définit comme une justification d'une ligne de conduite, fondée sur les bénéfices attendus de la solution proposée et comparés au coût, à l'effort et aux autres considérations liées à son acquisition et à son exploitation.

Deux décisions s'appuient dessus. La première est le feu vert: engage-t-on l'argent et les personnes? La seconde est l'arbitrage entre variantes, chacune décrite sur la même grille. HERMES situe ce travail dans la phase d'initialisation et en fait la condition du plan de gestion du projet et du mandat d'exécution.

Le PMI trace une frontière que la pratique brouille souvent. Le business case justifie l'investissement, la charte de projet l'autorise. Le PMBOK Guide en fait, dans sa sixième édition, une étude documentée de faisabilité économique, établie avant le lancement, relue après la clôture et gardée comme référence pour apprécier le succès du projet au regard des objectifs annoncés. Là où les deux documents fusionnent, la question du « pourquoi » disparaît dès que le projet reçoit un numéro et un budget.

Le livrable est le dossier lui-même et, en son centre, la comparaison des variantes. Le dossier donne assez de détail pour informer la décision et demander l'accord, sans entrer dans les modalités de mise en œuvre: le comment relève du projet que la décision déclenchera. Un même business case peut d'ailleurs déclencher plusieurs initiatives.

Usage

Quand l'utiliser

• Libération d'un budget d'investissement: une instance doit décider d'engager des fonds sur un dossier écrit.
• Plusieurs variantes plausibles: technologies, processus, modèles d'entreprise, modes d'acquisition ou calendriers à départager sur une même grille.
• Phase d'initialisation d'un projet: HERMES conditionne le mandat d'exécution à l'étude.
• Marché public à préparer: le dossier fournit l'estimation, le périmètre et les critères qui alimenteront l'appel d'offres.
• Jalon de réexamen en cours d'initiative: remesurer les résultats visés et rejouer les hypothèses avant d'engager la tranche suivante.

Quand ne pas l'utiliser

• Enjeu modeste face à l'effort demandé: chiffrer l'option unique par une analyse coûts-bénéfices d'une page.
• Changement imposé par la loi sans marge de manœuvre: aucune variante à départager, cadrer l'échéance puis passer aux exigences.

Description

Les quatre éléments

L'évaluation du besoin est le moteur du dossier. Elle nomme le problème à résoudre ou l'opportunité à saisir, puis l'objectif d'entreprise qu'il sert. Le rattachement à une stratégie donne à la suite son critère d'arbitrage: sans lui, la comparaison des variantes se réduit à un classement par les coûts, où « ne rien faire » gagne toujours.

Les résultats visés décrivent l'état de l'organisation une fois le besoin satisfait. Ils portent des mesures, sans quoi personne ne pourra dire si le dossier a tenu ses promesses. Ils sont indépendants de la solution recommandée, donc écrits avant l'examen des variantes: c'est leur degré d'atteinte par chaque variante qui désignera la recommandation. Et ils sont réexaminés à des jalons définis puis à la fin de l'initiative, pour juger du succès du dossier et de la solution. Le BABOK y renvoie depuis son §8.1 « Mesurer la performance de la solution », où l'étude d'opportunité sert à définir les objectifs métier et les mesures de performance d'une solution proposée.

L'évaluation des variantes recense les solutions possibles et les compare. Les variantes peuvent porter sur des technologies, des processus ou des modèles d'entreprise différents, mais aussi sur des façons de les acquérir et sur des calendriers de mise en œuvre. Le budget, le calendrier et la réglementation les contraignent. La variante « ne rien faire » est évaluée comme les autres: elle est la référence à l'aune de laquelle tout bénéfice se mesure, et elle a un coût que le statu quo dissimule.

La solution recommandée décrit la manière la plus souhaitable de traiter le problème, avec assez de détail pour que les décideurs comprennent ce qu'ils approuvent. Elle porte souvent des estimations de coût et de durée. Elle reprend les bénéfices et résultats mesurables qui permettront, après la mise en service et pendant l'exploitation, d'apprécier la performance de la solution livrée.

Quatre axes pour chaque variante

Le périmètre définit la variante proposée. Il se décrit par des limites organisationnelles, des limites de système, des processus métier, des gammes de produits ou des régions géographiques. Il énonce ce qui est inclus comme ce qui est exclu. Les périmètres de deux variantes se recouvrent souvent sans se confondre, ce qui suffit à fausser une comparaison de coûts menée sans les lire.

La faisabilité se juge sur deux plans. Le plan organisationnel porte sur les connaissances, les compétences et la capacité disponibles, celle-ci étant le plus souvent le facteur limitant dans une administration ou une PME suisse, où les mêmes personnes tiennent l'exploitation et le projet. Le plan technique porte sur la maturité des technologies proposées et sur l'expérience que l'organisation en a.

Les hypothèses, risques et contraintes se documentent variante par variante. Une hypothèse est un fait admis d'un commun accord, susceptible d'influencer l'initiative; une contrainte est une limite qui restreint les variantes possibles; un risque est un problème potentiel à impact négatif. Les écrire crée des attentes réalistes et une compréhension partagée. Le dossier y trouve aussi ce qu'il faudra rejouer le jour où une hypothèse tombera. Le registre des risques du projet reprendra ceux de la variante retenue, ce que traite l'analyse et gestion des risques.

L'analyse financière et l'appréciation de la valeur estiment le coût de mise en œuvre et d'exploitation de la variante, puis le bénéfice financier quantifié qu'elle apporte. Les bénéfices non financiers comptent au même titre: moral des équipes, souplesse face au changement, satisfaction des clients ou exposition au risque réduite. Ils se rattachent aux objectifs stratégiques, ce qui les rend arbitrables. Un bénéfice qui n'a pas de colonne en francs disparaît du tableau s'il n'y est pas nommé. Quand des critères qualitatifs doivent être pondérés pour départager les variantes, une analyse multicritère conduit cette comparaison à l'intérieur de cet axe.

Conduire le travail

1. Établir le besoin
   État des lieux, problème ou opportunité, objectif d'entreprise servi. Cette étape se conduit avec les parties prenantes, souvent en atelier.
2. Poser les résultats visés
   Un indicateur, une valeur cible, une échéance et la source qui les mesurera, pour chacun. Cette étape précède l'examen des variantes.
3. Recenser les variantes
   « Ne rien faire » en premier, puis les autres. Balayer les axes de variation du BABOK pour ne pas se limiter aux deux options déjà sur la table.
4. Évaluer chaque variante sur les quatre axes
   Une variante écartée reste dans le dossier avec le motif pour lequel elle a été écartée.
5. Chiffrer sur une base commune
   Même horizon, mêmes catégories de coûts, même traitement des bénéfices récurrents. Le coût net d'une variante, ses coûts moins ses bénéfices chiffrés sur l'horizon retenu, rend les colonnes comparables. Au-delà de trois ou quatre ans, actualiser les flux avant de les additionner, ce que traite la valeur actuelle nette.
6. Recommander
   Nommer la variante retenue et le raisonnement qui y mène, en tête du dossier. Un résumé de trois paragraphes suffit à un comité: l'objet et le constat, les variantes et leurs écarts, la recommandation et la décision demandée.
7. Faire décider, puis tenir le dossier
   La décision est consignée dans le dossier. Aux jalons suivants, les résultats visés sont remesurés et les hypothèses démenties corrigées.

Le même dossier sous trois cadres

Un business analyste suisse rencontrera trois structures pour un même artefact.

Les quatre éléments et les cinq cas ne sont pas une même taxonomie sous deux noms. Le Management case du Trésor britannique, qui traite du dispositif de livraison, de gouvernance et de suivi des bénéfices, n'a pas d'élément correspondant chez le BABOK; l'analyse financière du BABOK se partage entre l'Economic case (optimum économique) et le Financial case (soutenabilité budgétaire). HERMES ajoute au dossier le choix du scénario de projet.

Pièges

Le piège dominant est l'inversion de l'ordre: choisir la solution, puis écrire les résultats visés qui la justifient. Le dossier reste présentable et ne décide plus rien: son critère a été ajusté après coup à la solution retenue. Le symptôme se repère à la lecture: des résultats visés qui nomment une technologie, un fournisseur ou une fonctionnalité au lieu d'un effet mesurable sur l'organisation. Les résultats visés du BABOK sont indépendants de la solution recommandée pour empêcher cela.

Le deuxième piège est la colonne « ne rien faire » absente. Sans référence, aucun bénéfice n'a de sens: un gain de temps de guichet ne se mesure que par rapport au temps que le guichet consomme aujourd'hui. L'omission avantage le statu quo, dont les coûts sont déjà budgétés et donc invisibles, face à des variantes dont chaque franc est une dépense nouvelle et visible.

Le troisième piège est le dossier abandonné après l'obtention du financement. Le BABOK le compte parmi les limites de la technique: le document qui devait guider les décisions tout au long de l'initiative cesse d'être ouvert. Le PMBOK Guide en fait l'exigence inverse dans le principe « Se concentrer sur la valeur » de sa septième édition: la performance financière s'apprécie en continu au regard du business case, et lorsque l'écart persiste ou que le projet ne délivrera vraisemblablement pas la valeur attendue, y mettre fin peut être la meilleure décision. Un dossier tenu à jour rend cette décision possible sans procès.

Le quatrième piège est le biais de l'auteur, également relevé par le BABOK. Le dossier est souvent rédigé par celui qui porte déjà une option, et les hypothèses favorables à cette option y entrent sans être discutées. Trois pratiques y répondent: faire chiffrer la variante rivale par quelqu'un d'autre, écrire la méthode d'estimation à côté de chaque montant et faire relire les hypothèses par un service qui ne gagne rien à la décision.

Le cinquième piège tient au volume: un dossier long noie sa recommandation, alors que l'effort attendu suit la valeur en jeu. Un investissement de CHF 50'000 ne mérite pas la même épaisseur qu'un programme à CHF 5 millions.

Considérations IA

L'apport le plus solide d'un modèle de langage est la génération de variantes. Une équipe en produit deux, celle qu'elle connaît et celle du fournisseur qui a téléphoné; le modèle, à qui l'on donne le besoin et les contraintes, en propose d'autres le long des axes du BABOK, dont les modes d'acquisition et les calendriers alternatifs, les plus souvent oubliés. Il est utile aussi comme contradicteur: lui demander d'attaquer la variante préférée et de lister les hypothèses qui la font tomber répond au biais de l'auteur. Il rédige enfin correctement le résumé de trois paragraphes destiné au comité, une fois les entrées fournies.

Ce qu'il ne doit pas faire tient à l'origine des chiffres et à la connaissance locale. Un montant produit sans raisonnement traçable est plus dangereux qu'une case vide: il traverse la revue parce qu'il est présenté avec assurance, et le dossier entier repose ensuite dessus. La faisabilité organisationnelle échappe au modèle, car savoir si le service informatique de la commune tiendra 0,4 EPT pendant neuf mois relève d'une connaissance que personne n'a écrite. Les données qui alimentent le chiffrage sont sensibles: salaires, contrats fournisseurs, offres reçues sous pli. Elles ne se déposent pas dans un service externe sans vérifier ce que l'organisation autorise. La recommandation elle-même est un acte de jugement engageant celui qui la signe devant l'instance de décision.

Exemples

Une commune vaudoise de 9'200 habitants doit remplacer le logiciel de son contrôle des habitants, dont l'éditeur arrête la maintenance dans dix-huit mois. Les résultats visés ont été posés avant l'examen des variantes: ramener le temps de traitement d'une annonce d'arrivée au guichet de 12 à 6 minutes dans les douze mois suivant la mise en service, porter à 40 % la part des annonces déposées en ligne à dix-huit mois et n'enregistrer aucun rejet de livraison de données au canton sur trois trimestres consécutifs. La comparaison des variantes tient sur un horizon de cinq ans, la mise en service intervenant en année 1.

Le concept que la grille rend visible est la comparaison à colonnes égales, « ne rien faire » comprise. Sans cette colonne, les CHF 130'000 que la commune dépensera de toute façon en maintenance et en ressaisie n'apparaîtraient nulle part, les deux variantes se liraient comme des dépenses nouvelles et la décision la plus chère passerait pour la plus prudente. La variante B porte le coût brut le plus élevé des trois (CHF 190'000) et le coût net le plus faible (CHF 58'000): c'est ce second chiffre, rapporté aux CHF 130'000 du statu quo, que la recommandation invoque. La ligne d'atteinte des résultats visés fait le reste du travail, en écartant la variante A sur un critère écrit avant que les variantes n'existent.

Visualisations

La grille de comparaison des variantes est l'artefact lui-même: rendue en HTML plutôt qu'en image, elle reste lisible sur un téléphone, sélectionnable et accessible. Un relecteur y recalcule chaque coût net à partir des seules entrées de sa colonne. La chaîne des quatre éléments montre l'ordre du travail, du besoin à la recommandation, avec le retour des résultats visés vers la mesure de la solution livrée.

Coût

Outils

Le tableur porte le chiffrage: un onglet par variante, la même trame de lignes de coûts et de bénéfices, un coût net calculé par formule pour que la grille se recalcule quand une hypothèse change. Le document lui-même suit presque toujours une trame imposée. HERMES publie les modèles de ses résultats, dont l'étude, et la plupart des administrations cantonales et communales suisses ainsi que les grandes entreprises imposent la leur: la reprendre telle quelle évite un débat de forme au moment de la décision. Un registre des risques, tenu dans un tableur ou dans l'outil de gestion de projet, recueille l'axe des hypothèses, risques et contraintes et se transmet au projet si la décision est positive. Les organisations qui comparent des dizaines de dossiers les tiennent dans un outil de gestion de portefeuille, où la grille devient une fiche structurée et où les arbitrages se font entre dossiers. Un tableau blanc, physique ou partagé, reste l'outil de la production des variantes en atelier avec les parties prenantes.

Sources

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.7 Business Cases: la définition du business case comme justification d'une ligne de conduite fondée sur les bénéfices comparés aux coûts et aux efforts, la règle de proportion entre l'effort investi et la valeur en jeu, les quatre éléments et les quatre axes d'évaluation d'une variante, l'exigence d'évaluer la variante « ne rien faire », l'indépendance des résultats visés vis-à-vis de la solution recommandée et leur réexamen aux jalons, le renvoi à la technique depuis §8.1 « Mesurer la performance de la solution », ainsi que les limites de la technique: le biais des auteurs, le dossier rarement mis à jour une fois le financement obtenu et les hypothèses de coûts et de bénéfices qui se révèlent fausses.
• HM Treasury, Guidance on developing business cases for projects and programmes: le Five Case Model et ses cinq cas, stratégique, économique, commercial, financier et de gestion, comme structure de référence d'un dossier d'investissement public et le rôle du Management case, sans équivalent direct parmi les éléments du BABOK.
• Confédération suisse, Chancellerie fédérale, HERMES 2022, résultat Étude: l'étude produite en phase d'initialisation, qui correspond au business case, montre l'utilité commerciale du projet et son lien avec la stratégie de l'organisation permanente, son contenu (état des lieux, objectifs, exigences sommaires, variantes de solution avec analyse coûts-bénéfices et évaluation des risques, proposition et décision quant à la suite du projet) et sa qualité de condition préalable au plan de gestion du projet et au mandat d'exécution.
• PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 6^e édition, §1.2.6.1: la définition du business case comme étude documentée de faisabilité économique établissant la validité des bénéfices attendus, son élaboration avant l'initiation et sa relecture après la clôture, ainsi que sa distinction d'avec la charte de projet qu'il alimente.
• PMI, The Standard for Project Management (PMBOK Guide, 7^e édition), principe « Se concentrer sur la valeur »: la performance financière s'apprécie en continu au regard du business case, et la fin anticipée du projet devient la meilleure option quand la valeur attendue ne sera vraisemblablement pas livrée.