Brainstorming

Objectif

Le brainstorming sert à obtenir en un temps court un ensemble d'options plus large que celui d'une réunion ordinaire sur la même question. Le BABOK décrit la technique comme destinée à produire un ensemble d'options large ou varié et lui associe, entre autres, quatre questions types: quelles options existent pour résoudre le problème, quels facteurs empêchent le groupe d'avancer sur une approche ou une option, qu'est-ce qui pourrait causer un retard sur une activité, que peut faire le groupe pour résoudre un problème. Ces quatre formes admettent plusieurs réponses, et la bonne réponse est inconnue au moment où la question est posée.

La décision que la technique soutient est un choix entre des options. Un groupe laissé à lui-même converge vite sur la première solution énoncée, puis la discute. Le brainstorming interdit cette convergence pendant le temps qu'il se donne, et les quatre règles sont là pour cela.

Le livrable est une liste condensée d'idées notées, diffusée aux personnes concernées. Elle alimente une carte des affinités qui la regroupe en thèmes nommés, une carte heuristique qui l'organise autour d'un centre ou un classement qui l'ordonne selon un critère. Le brainstorming lui-même est le plus souvent une activité dans un atelier, et le BABOK relève au titre de ses forces qu'il peut y servir à faire baisser la tension entre participants.

Usage

Quand l'utiliser

• Question ouverte ou solution unique déjà sur la table: recenser les options avant qu'un choix par défaut s'installe.
• Groupe aux parcours variés disponible: six à huit personnes nourrissent la variété des options.
• Séance courte à monter: une question, deux critères et une heure de salle suffisent.
• Ni données ni processus documentés: la technique fabrique sa matière.
• Équipe distribuée: la saisie simultanée sur un tableau partagé remplace le tour de parole.
• Tension entre participants dans un atelier: produire sans juger fait baisser la pression avant l'arbitrage.

Quand ne pas l'utiliser

• Une cause doit être établie: la technique produit des hypothèses et ne les vérifie pas, conduire une analyse des causes racines.
• Hiérarchie dans la salle ou sujet touchant à la performance des personnes: le jugement redouté écrase la production, faire écrire chacun en silence puis mettre les feuilles en commun ou conduire la séance selon la méthode 635.
• La réponse est déjà écrite quelque part: contrats, règlements et journaux d'incidents la contiennent, conduire une analyse documentaire.

Description

Les quatre règles d'Osborn

Osborn énonce quatre principes dans Applied Imagination. Ils lient la production, et le tri qui suit fait ce qu'ils interdisent: juger, comparer, écarter. La critique est exclue: aucun jugement pendant la production. L'association libre est bienvenue: une idée que son auteur trouve extravagante a sa place. La quantité est recherchée: le nombre visé est annoncé aux participants. La combinaison et l'amélioration sont recherchées: un participant qui reprend l'idée du voisin fait ce que la technique attend de lui. Tenir la séparation des deux temps est le travail de l'animateur.

Préparer la séance

Le BABOK énumère cinq points de préparation. Le premier est une définition claire et concise du domaine d'intérêt, la question écrite que l'animateur lira à voix haute. Une question large produit une liste inexploitable: « comment améliorer le service au guichet » récolte des idées qui ne se comparent pas, là où « quelles options avons-nous pour réduire le temps d'attente au guichet du contrôle des habitants » récolte des idées qui portent toutes sur la même grandeur.

Le deuxième est la limite de temps: plus le groupe est grand, plus il faut de temps. Vingt à trente minutes de production suffisent pour six personnes sur une question précise. Le troisième désigne l'animateur et les participants: six à huit personnes de parcours et d'expérience du sujet variés. Osborn recommandait dix à douze personnes, au motif qu'un groupe plus grand laisse des participants en retrait faute de temps de parole; les sources secondaires s'accordent sur le chiffre comme sur le motif, sans citation directe du texte de 1953. La recherche lui donne raison sur le motif et tort sur le chiffre: Diehl et Stroebe isolent en 1987 la contrainte du tour de parole sous le nom de blocage de production, et la méta-analyse de 1991 relie la perte à la taille du groupe. Le quatrième fixe les attentes et l'adhésion des participants au procédé, ce qui se joue dans les deux premières minutes: les règles se disent à voix haute.

Le cinquième est celui que les séances sautent: établir les critères d'évaluation et de notation des idées. Ces critères s'écrivent avant la production, et deux suffisent le plus souvent, un critère d'effet et un critère de coût ou d'effort. Un groupe qui arrive au tri sans critères les invente sous la pression du temps et consume son temps de tri à négocier les règles du jeu.

Le BABOK s'arrête à l'enregistrement visible des idées. La pratique ajoute que la prise en note est distincte de l'animation. Un animateur qui écrit cesse de regarder la salle, manque le participant qui n'a rien dit et laisse passer le commentaire évaluatif.

Conduire la production

Le BABOK décrit la séance en quatre consignes: partager les idées sans discussion, critique ni évaluation, les enregistrer toutes de façon visible, encourager la créativité, les idées exagérées et le rebond sur celles des autres, ne pas limiter leur nombre. Une idée affichée est disponible pour la suivante, ce qui fait travailler la quatrième règle d'Osborn.

L'intervention la plus fréquente de l'animateur porte sur la première règle. Un « ça ne marchera pas » laissé passer enseigne à la salle que les idées sont jugées au fil de l'eau, et les participants s'autocensurent pour le reste de la séance. Noter l'objection sur une feuille dédiée et la reprendre au tri coupe court sans humilier son auteur. La deuxième porte sur le creux de production, presque toujours après huit à dix minutes. Les idées les moins évidentes arrivent au-delà de ce creux. Relancer avec une contrainte inversée, ce que l'on ferait avec dix fois le budget ou avec zéro franc, remet la production en route.

Le tri

Le BABOK décrit la clôture en trois temps. La limite de temps atteinte, le groupe discute et évalue les idées selon les critères prédéterminés, les condense en combinant ce qui se recoupe et en supprimant les doublons, les note et diffuse la liste finale aux parties concernées.

La fusion est l'opération qui demande le plus d'attention. Deux formulations différentes d'une même idée fusionnent; deux idées voisines qui se distinguent par leur effort de mise en œuvre restent séparées, sans quoi la note de la fusion ne veut plus rien dire. Garder trace de l'origine de chaque entrée retenue rend la fusion vérifiable par quelqu'un qui n'était pas dans la salle.

Ce que produit un groupe qui se parle

La technique porte une faiblesse mesurée depuis 1958, et un business analyst qui l'ignore promet une variété d'options que la séance ne livre pas. Taylor, Berry et Block ont fait travailler douze groupes réels de quatre personnes et douze groupes dits nominaux, quatre personnes produisant seules puis mettant leurs listes en commun avec suppression des doublons, sur les mêmes problèmes et sous les règles d'Osborn. Les groupes nominaux ont produit près du double d'idées distinctes, et ils ont aussi obtenu de meilleurs résultats sur les mesures pondérées par la qualité. Mullen, Johnson et Salas ont repris en 1991 la littérature de 1958 à 1990 en méta-analyse: l'écart est systématique, sur le nombre d'idées non redondantes comme sur leur qualité, et il se creuse avec la taille du groupe et avec la présence d'un observateur.

Diehl et Stroebe ont isolé en 1987 les trois mécanismes candidats. Le blocage de production: une seule personne parle à la fois, si bien que les autres doivent retenir leur idée, l'oublient ou la trouvent dépassée quand leur tour arrive. L'appréhension du jugement: la crainte d'être évalué, y compris dans une séance qui a annoncé qu'elle ne jugerait pas. Le passager clandestin: laisser les autres porter la production. Leur quatrième expérience attribue au blocage de production l'essentiel de la perte. La cause dominante est donc mécanique.

Le remède que la littérature désigne supprime le tour de parole. Bernd Rohrbach a publié en 1969 la méthode 635, conçue l'année précédente: six participants écrivent chacun trois idées sur une feuille en cinq minutes, puis passent la feuille au voisin, en silence et tous en même temps. La quatrième règle d'Osborn s'applique toujours, puisque chacun lit les idées de son prédécesseur avant d'écrire les siennes.

Les pièges

L'évaluation pendant la production est le piège le plus destructeur, et il se referme sur une seule phrase laissée passer.

La voix dominante se lit comme un problème de personnalité et se traite comme un problème de structure. Le participant le plus prompt à parler occupe le tour de parole, et les autres se taisent par arithmétique. Le tour de table ordonné, l'écriture individuelle avant toute prise de parole et la méthode 635 corrigent la structure; demander à quelqu'un de moins parler ne corrige rien.

L'illusion de productivité du groupe fait survivre la technique dans sa forme la moins efficace. Paulus et ses co-auteurs ont montré en 1993 que les participants d'un groupe qui discute jugent la performance de leur groupe plus favorablement que les personnes qui ont produit seules ne jugent la leur, alors que la mesure objective dit l'inverse. Entendre beaucoup d'idées donne l'impression d'un rendement élevé, et chacun surestime sa part. Une séance qui a paru vivante n'est pas une séance qui a produit.

Le groupe surdimensionné allonge la séance et aggrave l'écart. Le BABOK relie le temps à la taille du groupe, et la méta-analyse de 1991 relie la taille à la perte.

La liste sans suite annule la séance. L'étape suivante se décide en préparation: regroupement en thèmes, mise en ordre ou passage direct à un arbitrage. Une liste qui n'a pas de destinataire nommé et de technique suivante identifiée disparaît en une semaine.

Considérations IA

L'apport le plus net porte sur l'amorçage de la liste avant la séance humaine: un modèle de langage n'a pas de tour de parole et ne redoute aucun jugement, ce qui le rend comparable à un membre de groupe nominal très rapide. Une liste d'amorce posée sur le mur au démarrage, annoncée comme production de machine, peut réduire l'ancrage sur les premières idées énoncées dans la salle.

Le deuxième apport est la condensation de la liste brute. Regrouper des formulations voisines, repérer les doublons et proposer un libellé commun est une tâche de traitement de texte, et elle est fastidieuse à la main sur quarante entrées. Le modèle propose la fusion, le groupe la valide et la trace de l'origine rend la proposition vérifiable.

Le troisième est la relance d'un groupe bloqué. Une analogie prise dans un domaine étranger au problème donne à l'animateur une amorce quand la production tombe.

La première limite: la notation selon les critères est une décision humaine. Un modèle qui classe ou élague la liste selon des critères dont il n'a reçu ni la formulation ni les poids dissimule le jugement dont le groupe répond. La deuxième: une liste produite par un modèle n'est pas l'adhésion des parties prenantes. Des idées qu'une machine a écrites n'ont été portées par personne dans la salle; les présenter comme la production du groupe donne une fausse image de l'endroit où le consensus existe. La troisième tient à l'illusion de productivité: une longue liste générée en dix secondes paraît complète sans la diversité de points de vue qu'un vrai groupe apporte. Le nombre d'entrées est un mauvais indicateur du nombre d'options distinctes.

Exemples

L'exemple rend visible l'opération du tri: ce que la production livre et ce que la clôture en fait. Le service du contrôle des habitants d'une commune romande cherche à réduire le temps d'attente à son guichet. La question écrite en préparation est « quelles options avons-nous pour réduire le temps d'attente au guichet du contrôle des habitants ». Les deux critères arrêtés avant la séance sont l'effet sur l'attente et l'effort de mise en œuvre, notés de 1 à 5. Six personnes produisent pendant vingt-cinq minutes.

La colonne « Issue de » rend le tri vérifiable. Elle montre que la première entrée est une fusion de deux formulations qui portaient le même mécanisme, l'arrivée au guichet à une heure convenue et avec les pièces requises. La quatrième réunit le guichet rapide et le moyen de paiement qui le rend rapide. Elle montre aussi ce qui n'a pas fusionné. Les démarches traitées en ligne et l'attestation délivrée sans guichet visent la même chose, et elles restent séparées parce que leur effort diffère de deux points; une fusion aurait rendu la note inutilisable.

Les notes sont des estimations relatives convenues par les six personnes présentes. Leur usage est le tri: lire l'écart de 2 à 5 sur l'effet comme une quantité mesurée serait une erreur. La liste part de la séance vers un classement qui lui donnera son ordre de livraison selon un critère unique et assumé.

Visualisations

Le livrable est une liste, donc il s'écrit en HTML. Un lecteur suit la colonne des origines ligne à ligne pour vérifier une fusion, trie les entrées sur l'une des deux notes et relit un libellé pour le contester: une image du tableau perd les trois opérations.

Le mécanisme du blocage de production se lit comme une occupation de cases: la même grille de participants et d'intervalles, remplie deux fois, montre une seule case active par intervalle d'un côté et six de l'autre. Lignes et colonnes, donc HTML également.

Ce qui reste hors de portée du HTML est la forme de la technique elle-même: deux moments séparés par une limite de temps, un champ d'idées d'un côté, une séquence d'étapes de l'autre et deux flèches, celle des critères et celle de la liste. C'est une disposition dans l'espace avec des connecteurs, donc une image.

Coût

Outils

Le format d'origine est physique: un mur ou un tableau blanc, des notes repositionnables, un marqueur par participant. Une note par idée satisfait la consigne d'enregistrement visible et rend le déplacement des notes pendant le tri immédiat. Son revers est un artefact éphémère, qui demande une transcription après la séance.

Les tableaux blancs numériques, Miro, Mural, FigJam, Conceptboard, Microsoft Whiteboard, servent les équipes distribuées et s'archivent d'eux-mêmes. Ils apportent surtout la saisie simultanée: chacun dépose ses notes en même temps que les autres, ce qui supprime le tour de parole et donc le mécanisme que Diehl et Stroebe ont isolé. Pour une organisation suisse, la résidence des données oriente le choix quand la séance touche à des sujets internes: Conceptboard héberge en Europe et Microsoft Whiteboard s'inscrit dans la suite M365 déjà exploitée par beaucoup d'organisations.

La méthode 635 demande six feuilles de papier et un chronomètre. Un tableur suffit pour le tri: une colonne par critère, une colonne d'origine, un tri sur la note. Reste l'anti-outil, le document de traitement de texte rédigé par l'animateur pendant la séance: personne d'autre ne voit l'écran, l'enregistrement visible tombe et la quatrième règle d'Osborn cesse de fonctionner.

Sources

• Osborn, A. F., Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem Solving, Charles Scribner's Sons, 1953: le texte fondateur, qui nomme la technique et énonce ses quatre règles. Éditions revues en 1957 et 1963.
• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.5 Brainstorming: la description de la technique pour la business analyse, ses trois phases et ses forces et limites.
• Taylor, D. W., Berry, P. C. et Block, C. H., « Does group participation when using brainstorming facilitate or inhibit creative thinking? », Administrative Science Quarterly 3(1), 1958: l'expérience qui compare groupes réels et groupes nominaux.
• Diehl, M. et Stroebe, W., « Productivity loss in brainstorming groups: toward the solution of a riddle », Journal of Personality and Social Psychology 53(3), 1987: l'isolement des trois mécanismes et la prépondérance du blocage de production.
• Mullen, B., Johnson, C. et Salas, E., « Productivity loss in brainstorming groups: a meta-analytic integration », Basic and Applied Social Psychology 12(1), 1991: la méta-analyse de la littérature de 1958 à 1990.
• Paulus, P. B., Dzindolet, M. T., Poletes, G. et Camacho, L. M., « Perception of performance in group brainstorming: the illusion of group productivity », Personality and Social Psychology Bulletin 19(1), 1993: l'écart entre la performance perçue et la performance mesurée.
• Rohrbach, B., « Kreativ nach Regeln – Methode 635, eine neue Technik zum Lösen von Problemen », Absatzwirtschaft 12(19), 1969: l'invention de l'écriture d'idées en rounds, par son auteur.