Balanced Scorecard

Objectif

Le Balanced Scorecard est un instrument de pilotage stratégique: pour chacune des quatre perspectives, il fixe ce que la stratégie exige, comment on le mesure, quelle valeur on vise et par quelle initiative on l'atteint. Kaplan et Norton l'ont formulé en 1992 en réponse à un défaut du pilotage par les comptes: une mesure financière rend compte de décisions déjà prises. Un exercice peut se clore sur une marge tenue, avec une base client qui s'érode, des compétences qui vieillissent et un outil de production qui décroche.

La technique soutient des décisions d'allocation: quels objectifs porter au plan de l'année, quelles initiatives financer, lesquelles arrêter. Une initiative qui ne fait bouger aucune mesure du tableau consomme un budget sans servir la stratégie affichée. Le Balanced Scorecard rend cet arbitrage possible en tenant les quatre perspectives sur une même page, à la même échéance.

Le livrable est le tableau lui-même: par perspective, un jeu de lignes à quatre colonnes. S'y ajoutent la carte stratégique, l'attribution nominative de chaque mesure à un responsable et la cadence de revue. Les mesures du tableau sont des indicateurs clés de performance, chacun rattaché à un objectif stratégique.

Usage

Quand l'utiliser

• Une stratégie formulée en intentions: la traduire en objectifs chiffrés avant d'engager le portefeuille d'initiatives.
• Un pilotage tenu au seul compte de résultat: ajouter les mesures qui annoncent le résultat avant qu'il ne tombe.
• Un portefeuille d'initiatives à arbitrer: rattacher chaque projet à une mesure et à une cible pour trancher au budget.
• Une évaluation de solution après déploiement: juger la valeur produite sur les quatre perspectives à la fois.
• Un pilotage à plusieurs niveaux: décliner les objectifs d'entreprise en objectifs de département cohérents entre eux.

Quand ne pas l'utiliser

• Aucune stratégie arrêtée: cadrer d'abord le modèle d'affaires avec un business model canvas.
• Un besoin de référence externe: le benchmarking donne l'écart au marché que le tableau ne calcule pas.
• Une équipe unique sur un trimestre: la cadence et la cascade coûtent plus qu'elles ne rapportent, un jeu d'indicateurs opérationnels suffit.

Description

Les quatre perspectives

La perspective financière énonce ce que la stratégie doit produire pour les propriétaires de l'entreprise: rentabilité, croissance du chiffre d'affaires, valeur économique créée, retour sur capital investi. Elle est le point d'arrivée du raisonnement dans une entreprise commerciale. Dans une administration ou une organisation à but non lucratif, elle se lit comme la tenue du budget et le coût du service rendu. La perspective des bénéficiaires monte souvent à sa place.

La perspective client demande comment l'organisation doit apparaître à ses clients pour atteindre sa vision: satisfaction, fidélisation, part sur les segments visés, valeur perçue de l'offre. La promesse commerciale s'y mesure; le chiffre d'affaires de l'exercice suivant en dépend.

La perspective des processus internes désigne les processus dans lesquels l'organisation doit exceller pour tenir cette promesse et le résultat financier: qualité de production, temps de cycle, taux de non-conformité, délai de mise sur le marché, tenue des engagements de service.

La perspective apprentissage et croissance demande ce qu'il faut construire pour rester capable de changer et de progresser: compétences des collaborateurs, systèmes d'information, culture, capacité d'innovation. Ses mesures sont les plus faciles à sacrifier en période tendue, parce que leur effet se voit avec le plus de retard.

Le mot perspective vient de Kaplan et Norton et la pratique l'a retenu; le référentiel BABOK parle de dimensions. Les quatre groupes sont les mêmes.

La ligne, unité de travail de l'analyste

Une perspective sans ligne renseignée reste un intitulé; la ligne porte quatre colonnes.

• Objectif: le résultat que la stratégie exige dans cette perspective, formulé comme un état atteint, « livrer à l'heure » ou « maîtriser l'usinage cinq axes ».
• Mesure: l'indicateur qui rend l'objectif observable, avec sa formule de calcul, sa source de données et sa fréquence de relevé.
• Cible: la valeur à atteindre, son échéance et la valeur de départ contre laquelle elle se lit.
• Initiative: le programme, le projet ou l'action chargé de déplacer la mesure vers la cible, avec son budget et son responsable.

Un objectif sans mesure est une déclaration; une mesure sans cible ne se lit pas; une cible sans initiative attend qu'un progrès survienne de lui-même. La colonne des initiatives relie le tableau au budget: la stratégie y consomme ses ressources. Kaplan et Norton tiennent une vingtaine de mesures, vingt-cinq au plus, pour la taille utile d'un tableau, toutes perspectives confondues.

L'analyste travaille surtout à traduire un objectif en mesure. Une direction qui veut « devenir le fournisseur le plus fiable de son segment » a formulé une intention; l'analyste rend cette intention observable en proposant le taux de livraison à l'heure, en écrivant sa définition de calcul, en établissant que la donnée existe dans l'ERP et en négociant la cible avec le sponsor. Cette négociation fait apparaître les désaccords que la formule d'intention masquait.

La chaîne de cause à effet

L'investissement en apprentissage et croissance améliore la performance des processus internes; des processus meilleurs produisent les résultats client, satisfaction et fidélisation; ces résultats client produisent le chiffre d'affaires et la marge de la perspective financière. Le référentiel BABOK relève que chaque perspective agit sur les autres et subit leur action; Kaplan et Norton nomment le mécanisme et lui donnent un sens de lecture.

Ils ont formalisé cette lecture sous le nom de carte stratégique: les objectifs des quatre perspectives y sont posés en bandes superposées et reliés par des flèches qui disent quel objectif en sert un autre. Elle rend l'hypothèse discutable en comité, parce qu'une flèche se conteste là où une liste de mesures s'accepte en silence. Elle donne aussi un test d'admission à chaque objectif: un objectif dont personne ne sait tracer le chemin jusqu'à un résultat financier sort du tableau.

Indicateurs de résultat et indicateurs avancés

Un indicateur de résultat rend compte d'une action déjà accomplie: le chiffre d'affaires du trimestre, la marge, le score de l'enquête de satisfaction annuelle. Un indicateur avancé informe tôt de la performance à venir: heures de formation effectuées, dérive du temps de cycle, carnet de commandes, nombre de produits en développement. Les objectifs attirent par défaut des indicateurs de résultat, puisque la comptabilité et les enquêtes les produisent déjà.

L'appariement des deux donne au tableau son avance sur les comptes. Quand la mesure avancée bouge et que la mesure de résultat ne suit pas dans le délai attendu, l'hypothèse causale est fausse ou incomplète. C'est le signal qui met en cause la stratégie elle-même, alors que la plupart des écarts de tableau mettent en cause l'exécution.

La cadence de revue

Le tableau devient un système de pilotage par quatre processus que Kaplan et Norton décrivent en 1996.

1. Traduire la vision: convertir la stratégie en objectifs par perspective, jusqu'au niveau de précision où l'équipe de direction s'accorde sur le sens des mots.
2. Communiquer et relier: descendre les objectifs d'entreprise en objectifs de département, puis, une fois le tableau stabilisé, en objectifs individuels.
3. Planifier et allouer: fixer les cibles, sélectionner les initiatives qui les servent et leur affecter des ressources dans le budget de l'année.
4. Retour d'expérience: comparer les résultats aux cibles, puis rouvrir l'hypothèse causale quand les chiffres la démentent.

La fréquence de revue est étagée: les mesures opérationnelles se relèvent au mois ou à la semaine, la revue stratégique se tient au trimestre et la carte se révise à l'année ou dès qu'un couple d'indicateurs se dément. Un tableau revu une fois l'an sert d'affiche.

Les pièges

Le premier est l'accumulation de mesures. Un tableau qui en porte trente ou quarante disperse l'attention d'un comité qui doit le lire en une heure, et la chaîne causale disparaît dans le bruit. La discipline tient en une règle: retirer une mesure quand on en ajoute une.

Le deuxième est le tableau qui affiche quatre perspectives pendant que l'organisation continue de décider au compte de résultat. Les trois perspectives non financières reçoivent alors des mesures faciles à collecter et détachées de tout objectif, et les arbitrages de budget se font comme avant. Le symptôme se lit dans les comptes rendus de comité, au temps passé sur chaque perspective.

Le troisième est la mesure que personne ne porte. Une mesure sans responsable nommé et sans initiative rattachée figure dans le rapport trimestriel sans que rien ne s'ensuive. La colonne des initiatives existe pour cela. Les tableaux abrégés la suppriment en premier.

Le quatrième est la manipulation de la mesure. Une mesure est une approximation de l'objectif; devenue cible de rémunération, elle s'optimise pour elle-même: un score de satisfaction relevé en n'interrogeant que les clients les plus faciles, un taux de livraison à l'heure tenu en redéfinissant l'heure. Le garde-fou tient à la définition écrite de chaque mesure et à l'appariement avec une seconde mesure que la même manœuvre dégrade.

Le cinquième est la cascade prématurée. Descendre les objectifs jusqu'aux objectifs individuels et à la rémunération variable avant que l'hypothèse causale ait été vérifiée sur un ou deux cycles fige des mesures mal choisies et les rend politiquement coûteuses à corriger: un collaborateur dont le bonus dépend d'une mesure défend cette mesure.

Considérations IA

Le premier usage rentable est la génération de mesures candidates. À partir d'un objectif formulé et du secteur d'activité, un assistant propose une douzaine d'indicateurs plausibles par perspective, avec leur formule de calcul usuelle, que l'analyste filtre ensuite. Le deuxième est le rapprochement avec les données disponibles: confronter une liste de mesures au dictionnaire de données de l'ERP et de l'entrepôt pour dire lesquelles se calculent déjà, lesquelles demandent un développement et lesquelles reposent sur une donnée que personne ne collecte. C'est un travail d'inventaire fastidieux à la main. Le troisième est le test statistique de la chaîne causale sur l'historique: mesurer la corrélation décalée entre un indicateur avancé et l'indicateur de résultat qu'il est censé annoncer, ce qui transforme une hypothèse de comité en énoncé vérifiable. Le quatrième est la rédaction du commentaire de revue trimestrielle à partir des écarts entre valeurs et cibles.

Trois points échappent à l'outil. L'hypothèse causale d'abord: un modèle produit volontiers une chaîne plausible entre quatre perspectives, et une corrélation sur huit trimestres de données ne démontre aucune causalité. Décider que la formation aux machines cinq axes fera baisser les non-conformités est un argument stratégique que la direction assume. La pondération entre perspectives ensuite: choisir de tenir la marge au prix de la satisfaction pendant deux trimestres est un arbitrage politique, sans réponse analytique. La sensibilité des données enfin: la cascade descend jusqu'à des mesures individuelles et à la rémunération variable, si bien que les jeux de données du tableau contiennent des données personnelles au sens de la nLPD; elles ne se déposent pas dans un service externe pour faire analyser une tendance.

Exemples

Un fabricant vaudois de composants de précision pour le secteur medtech, 185 collaborateurs et CHF 42'000'000 de chiffre d'affaires, arrête une ligne par perspective pour l'exercice: quatre lignes complètes, chacune reliant un objectif à une cible datée et à l'initiative qui doit l'atteindre.

La ligne client montre ce que coûte la traduction. Le sponsor demandait 98 % de livraisons à l'heure. L'extraction de l'ERP a montré que la mesure existante datait la livraison à la date confirmée par l'usine, quand le client la compte depuis la date qu'il a demandée: sur cette base, le point de départ tombait de 94 à 89 %. La cible s'est arrêtée à 96 % sur la définition corrigée, et cette définition est entrée au dictionnaire des mesures avec la requête qui la produit. Deux séances de direction y ont passé.

Les quatre lignes forment une seule chaîne, qui se lit du bas vers le haut: la formation à l'usinage cinq axes doit faire tomber le taux de non-conformité, une production qui reprend moins de pièces doit tenir le délai de livraison et la fiabilité de livraison doit soutenir le prix qui porte la marge EBIT. La carte stratégique pose cette lecture à plat, sous une forme que le comité conteste ou valide.

Visualisations

Le tableau se tient dans une grille vivante, dont les lignes se réordonnent quand une mesure change et dont la colonne des cibles se distingue à l'œil. Une capture d'écran collée dans une présentation fige des chiffres que la moindre révision de cible rend faux.

Deux conventions rendent la lecture immédiate. La cible porte sa valeur de départ, sans quoi un pourcentage ne dit rien de l'effort demandé. L'initiative reste sur la même ligne que l'objectif qu'elle sert: les séparer en deux tableaux est la façon la plus courante de perdre le lien entre stratégie et budget.

La structure de la technique se dessine, en revanche, parce qu'elle est faite de positions et de liens. Un noyau « vision et stratégie » entouré des quatre perspectives, chacune portant sa question directrice et la bande des quatre colonnes, montre du même coup qu'il y en a quatre et qu'elles ont toutes la même anatomie. La carte stratégique appelle le même traitement: quatre bandes superposées et des flèches qui montent d'un objectif à l'autre portent l'ordre de causalité, qu'un tableau ne peut rendre.

Coût

Outils

Le tableur suffit pour les deux premiers cycles: les lignes s'y écrivent, les cibles se comparent aux valeurs relevées et la structure se remanie tant que les mesures bougent encore. Y consacrer un outil avant que le tableau ne soit stable revient à industrialiser des mesures qu'on va changer.

Une fois les mesures arrêtées, l'outillage de business intelligence branché sur l'ERP et sur l'entrepôt de données automatise la collecte, l'historique et la fréquence de relevé. Power BI, Tableau et Qlik couvrent le besoin, à condition que quelqu'un tienne les définitions de calcul en regard des tableaux de bord produits. Le risque de cette étape est la multiplication des vues: le tableau de la direction reste un seul écran, quel que soit le nombre de rapports que l'outil sait produire.

Des logiciels dédiés au pilotage stratégique portent nativement la structure objectif-mesure-cible-initiative, la carte stratégique et la cascade par unité, avec un cycle de revue et une affectation nominative des mesures. ClearPoint Strategy, Corporater et Spider Impact appartiennent à cette famille. Ils se justifient à partir du moment où la cascade descend sur plusieurs niveaux d'organisation, là où le suivi manuel des versions devient coûteux.

Les outils d'OKR, comme Workboard ou Perdoo, portent une structure voisine, objectif et résultats mesurables, sur une cadence trimestrielle et une logique d'engagement d'équipe. Ils conviennent à la déclinaison opérationnelle; la carte stratégique et l'appariement des indicateurs avancés avec les indicateurs de résultat y sont absents, si bien qu'ils complètent le Balanced Scorecard sans le remplacer. Quel que soit l'outil, le dictionnaire des mesures vit dans un document partagé et versionné: c'est lui qu'on ouvre quand deux services rapportent deux chiffres pour la même mesure.

Sources

• Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1992), The Balanced Scorecard, Measures That Drive Performance, Harvard Business Review 70(1): l'article d'origine, qui introduit les quatre perspectives et leurs questions directrices.
• Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, ISBN 978-0-87584-651-4: le traitement complet, où la ligne à quatre colonnes est formalisée et où le cadre de mesure devient un système de management.
• Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review 74(1): les quatre processus de pilotage (traduction de la vision, communication et liaison, planification et allocation, retour d'expérience) ainsi que la cadence de revue.
• Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, ISBN 978-1-59139-134-0: la carte stratégique et la chaîne de cause à effet explicite entre apprentissage et croissance, processus internes, client et résultat financier.
• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.3 Balanced Scorecard: le cadrage de la technique pour la business analyse, son emploi aux niveaux entreprise, département et projet, le vocabulaire des indicateurs avancés et de résultat, ainsi que les forces et limites reconnues.