Analyse pour et contre

Objectif

L'analyse pour et contre répond à une décision unique, le plus souvent binaire: adopter ou non, signer ou non, lancer ou non. Les arguments existent déjà, mais épars, dans la tête des personnes concernées, et le risque est de trancher sur ceux qui se trouvent présents à l'esprit au moment du choix plutôt que sur l'ensemble. Benjamin Franklin, qui a laissé la première description connue de la méthode en 1772, posait exactement cette difficulté: tant qu'on tient une décision « sous considération », toutes les raisons pour et contre ne sont pas présentes à l'esprit en même temps. La technique les rassemble « sous un même regard » pour qu'on juge sur la totalité.

La décision qu'elle soutient porte sur une seule option, pesée pour elle-même: elle éclaire un go/no-go. Le livrable est la liste elle-même, deux colonnes d'arguments pour et contre, au besoin assorties d'un poids par argument et d'une balance résolue, soit par la somme des poids de chaque colonne, soit par la radiation de Franklin qui annule deux arguments opposés de poids voisins. Cet artefact est la trace du pourquoi de la décision: il se partage, il s'audite et il se reprend si la décision doit être réexaminée. La technique appartient à la famille de l'analyse décisionnelle, dont elle est le membre le plus léger.

Usage

Quand l'utiliser

• Décision unique de type go/no-go: adopter ou non un outil, signer ou non un contrat, lancer ou non une action.
• Enjeu modeste, décision rapide: une méthode formelle coûterait plus cher que la décision ne le mérite.
• Besoin de transparence en groupe: rendre le raisonnement visible et discutable en quelques minutes.
• Délibération personnelle ou à quelques-uns: poser les motifs à plat avant de trancher, l'usage d'origine de Franklin.

Quand ne pas l'utiliser

• Plusieurs options à comparer: une liste pour/contre par option ne les met pas en regard, passer à la matrice de décision.
• Plusieurs critères pondérés et un enjeu élevé: arbitrage multicritère rigoureux, passer à l'analyse multicritère (MCDA).
• Décision portant sur un changement et ses forces: analyser les forces motrices et résistantes plutôt que des arguments, passer à l'analyse du champ de forces.

Description

La procédure

La procédure décrite par Franklin en 1772 sous le nom d'« algèbre morale ou prudentielle » reste, pour l'essentiel, la méthode d'aujourd'hui. Le BABOK la range parmi les outils de l'analyse de décision sans en dire davantage; sa littérature propre la déroule en six temps.

1. Énoncer la décision comme une proposition unique. Une seule option, formulée en question fermée (« adopter X? »). Si l'énoncé ne tient pas en une proposition, il y a plus d'un sujet et la technique n'est pas la bonne.
2. Tracer deux colonnes, Pour et Contre. Franklin partageait pour cela une demi-feuille de papier d'un trait.
3. Produire les arguments. Franklin y consacrait « trois ou quatre jours », ajoutant les motifs à mesure qu'ils lui venaient. La discipline décisive tient à l'honnêteté de la génération: idéalement, une deuxième personne, ou l'avocat de l'option contraint d'argumenter le côté qu'il défavorise, rédige la colonne contre, car une liste dressée par quelqu'un qui penche déjà pour l'option est biaisée d'emblée.
4. Pondérer chaque argument, facultatif mais vivement recommandé, par exemple de 1 à 5 selon son importance au regard des valeurs du décideur. C'est ici que les valeurs des parties prenantes entrent légitimement dans la technique, et c'est ce qui interdit de simplement compter les colonnes: un seul contre lourd peut l'emporter sur six pour légers.
5. Résoudre la balance. Deux voies équivalentes. La radiation de Franklin annule un pour contre un contre de poids sensiblement égal, « et là où deux raisons, une de chaque côté, semblent égales, je les raye toutes deux », jusqu'à ce qu'une colonne l'emporte. Ou l'on somme les poids par colonne et l'on compare les totaux. Franklin nommait l'ensemble une « algèbre morale »: les poids n'ont pas la précision d'une vraie algèbre, mais les poser et les comparer « séparément et comparativement » est ce qui permet de mieux juger et de moins risquer un pas irréfléchi.
6. Décider. L'artefact informe le jugement, il ne l'automatise pas. Le décideur garde la main et consigne le choix.

Les pièges

Le cadrage unilatéral

Avec une liste à une seule option, c'est l'auteur qui décide de ce qui entre dans chaque colonne et du poids de chaque argument. Le biais de confirmation, et plus précisément le biais de position (myside bias), est bien documenté: on produit spontanément beaucoup plus d'arguments pour la position qu'on préfère que contre elle, et l'on ne génère de contre-arguments que lorsqu'on nous le demande explicitement (Nickerson, 1998). Une liste pour/contre dressée par une personne qui penche déjà pour l'option est donc chargée par défaut, et le plus insidieux est qu'elle paraît équilibrée parce qu'elle a deux colonnes. La parade est procédurale: confier la colonne contre à quelqu'un d'autre que l'avocat ou contraindre l'avocat à défendre explicitement le côté qu'il défavorise.

Les arguments miroirs fabriqués

Les deux colonnes invitent à une fausse symétrie: inscrire « bon marché » au titre des pour, puis inventer « cher » au titre des contre pour meubler l'autre côté. Chaque argument vaut par son propre poids et se range d'un seul côté, là où il porte. Un attribut, le prix, la vitesse, le risque, est affecté à un seul côté, celui où il est une raison. Si le coût modéré est une vraie raison pour l'option, il figure parmi les pour, et il n'appelle aucun contre « coûteux » en regard, à moins que la dépense ne soit, séparément, une raison contre. Une échelle bon marché / neutre / cher ne prend son sens qu'à partir de trois sujets classés les uns par rapport aux autres, et l'on a alors quitté l'analyse pour et contre pour une matrice de décision ou une analyse multicritère. L'équilibre fabriqué est la manière la plus courante dont cette technique en vient à mentir.

Compter les colonnes

Une liste sans poids pousse à additionner les colonnes. Franklin avait déjà réglé la question par la pondération et la radiation, qui sont la méthode elle-même. Un argument peut en emporter cinq. Une liste laissée sans poids doit préciser que la balance se lit à l'importance des arguments.

La rationalisation après coup

La feuille peut servir, une fois la décision prise par intuition, à fabriquer une justification d'apparence rationnelle: les colonnes habillent un choix affectif en analyse. L'honnêteté de la génération est le garde-fou.

La pauvreté d'imagination

La liste ne vaut que par les arguments qu'on a su produire: une catégorie de considération à laquelle personne n'a pensé reste invisible sur la feuille, car il n'existe pas de case vide pour la signaler. C'est le prix de ne rien exiger comme donnée, et l'assistance d'un modèle aide le plus sur ce point.

Considérations IA

L'usage le plus utile attaque le biais de position là où l'humain est le plus faible. On demande au modèle de jouer l'avocat du diable: produire les arguments les plus forts contre le côté que l'auteur privilégie ou contre l'option tout entière. Les gens sous-produisent les contre-arguments tant qu'on ne les y invite pas, et le modèle est une invitation inlassable. Dans le même registre, il fait remonter des arguments candidats auxquels l'auteur n'aurait pas pensé, ce qui attaque la pauvreté d'imagination, et il extrait des arguments de documents fournis, un contrat, une fiche fournisseur, une directive interne.

Trois limites sont fermes. Le modèle n'attribue pas les poids: la pondération encode les valeurs du décideur et des parties prenantes, c'est le cœur humain de la technique et il ne se délègue pas. Il ne décide pas non plus, et il ne doit surtout pas fabriquer d'arguments miroirs: sommé d'« équilibrer les deux colonnes », un modèle inventera docilement des contre symétriques pour combler le côté le plus court, ce qui est le défaut à éviter. On lui demande des arguments qui portent. Enfin, la sensibilité des données: une décision réelle repose souvent sur des chiffres confidentiels, un prix, les termes d'un accord, une question de personnel, qu'on ne verse pas dans un modèle dont le traitement des données n'est pas maîtrisé.

Exemples

Adopter ou non un logiciel de facturation

Une fiduciaire d'une douzaine de personnes, dans le canton de Fribourg, examine si elle adopte Bexio pour sa comptabilité et sa facturation. Une seule option, un go/no-go. Les six arguments retenus sont pondérés de 1 à 5 selon leur importance pour le cabinet, et la balance se lit à la somme des poids de chaque colonne.

Chaque attribut ne figure que d'un seul côté. Le coût récurrent est un vrai contre et n'apparaît qu'une fois, à droite, sans pour « économies » placé en face pour feindre l'équilibre. L'accès à distance est un vrai pour, sans contre « perte de contrôle » qui le refléterait. Les colonnes sont inégales dans leur formulation: la balance vient des poids. Une notation bon marché / neutre / cher n'aurait de sens que si le cabinet comparait Bexio à deux autres logiciels, ce qui serait une matrice de décision, une autre technique.

Visualisations

Le dessin pose les deux colonnes côte à côte, chaque argument portant sa pastille de poids, et une bande de balance additionne chaque côté et énonce l'issue. Il porte la leçon centrale de la technique: un argument occupe un seul côté, et seul le total d'une colonne est parlant. Les deux colonnes n'ont pas à s'aligner ligne à ligne, et rien n'y suggère qu'un pour réponde à un contre en vis-à-vis.

Le choix des couleurs suit la même sobriété. Les deux côtés partagent le même cadre bleu, structurel, et se distinguent par leur intitulé et leur signe, non par un codage vert-rouge qui trierait d'avance le bon et le mauvais camp. La conclusion, seule, reçoit l'accent, parce que c'est elle que le lecteur emporte.

Au-delà de deux ou trois arguments par côté, ou dès qu'un troisième sujet entre dans la comparaison, la forme à deux colonnes cesse de convenir. La question devient un classement multicritère, et la représentation juste est une grille, une ligne par option et une colonne par critère. Le passage de l'une à l'autre est le signal qu'on a changé de technique.

Coût

Le coût faible aux trois phases est la raison d'être de la technique et le critère qui la fait choisir. Un pour et contre qui devient coûteux s'est en général mué en matrice de décision.

Outils

Le papier ou un tableau blanc suffisent dans la plupart des cas: c'est littéralement l'outil de Franklin, une demi-feuille et un trait. Un tableau à deux colonnes dans un traitement de texte fait le même office.

Un tableur sert la variante pondérée: il additionne les poids par colonne et rend la pondération explicite, ce qui coupe court au réflexe de compter les arguments.

Un document ou tableau blanc collaboratif partagé convient à une équipe distribuée: l'artefact est du texte, il se partage sans mur ni papiers autocollants.

Avoir besoin d'un logiciel spécialisé d'aide à la décision est un signal d'alerte: on a en général dépassé le pour et contre, et il faut une matrice de décision ou une analyse multicritère.

Sources

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.16 Decision Analysis: le cadre descriptif, qui range les considérations pour et contre parmi les outils de l'analyse de décision.
• Benjamin Franklin à Joseph Priestley, 19 septembre 1772 (Founders Online, National Archives): la source primaire et l'origine de la méthode, les deux colonnes, la radiation des raisons égales et l'« algèbre morale ou prudentielle ».
• Irving L. Janis et Leon Mann, Decision Making: A Psychological Analysis of Conflict, Choice, and Commitment, Free Press, 1977: le « bilan décisionnel » (decisional balance sheet), formalisation psychologique de l'idée de balance dont Franklin est le précurseur.
• Raymond S. Nickerson, « Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises », Review of General Psychology, 2(2), 1998: la revue de référence qui fonde le piège du biais de position (myside bias).