Analyse par scénarios

Objectif

L'analyse par scénarios, appelée what-if scenario analysis dans la littérature de gestion de projet, applique au planning une condition nommée puis recalcule celui-ci pour en mesurer l'effet sur les objectifs du projet. La question est toujours la même: que se passe-t-il si le scénario X survient? Le scénario est une condition descriptible, la livraison d'un composant majeur repoussée, une durée d'ingénierie allongée, une grève ou un changement dans la procédure d'autorisation.

Elle éclaire deux décisions. La première est le dimensionnement de la réserve de temps, le tampon de contingence que le chef de projet garde pour les aléas: l'analyse remplace un pourcentage forfaitaire par un nombre de semaines rattaché à des conditions identifiées. La seconde est le plan de réponse par scénario, une action décidée à l'avance. Son livrable est un registre des scénarios joués, portant pour chacun la modification du réseau, la marge disponible, la date de fin recalculée et la décision prise.

Le PMBOK Guide la classe parmi les outils d'analyse de données de l'élaboration du planning (§2.3.2.2) et de sa maîtrise (§2.3.2.3). Elle sert donc deux fois: avant l'engagement, pour juger si la date promise résiste à des conditions moins favorables que celles du plan; en cours d'exécution, pour comparer des options de rattrapage.

Usage

Quand l'utiliser

• Menace externe identifiée: chiffrer l'effet sur la date de fin d'un retard d'autorisation, d'une grève ou de la défaillance d'un fournisseur unique, en partant des lignes déjà cotées du registre des risques.
• Réserve de temps à défendre: présenter au comité de pilotage un nombre de semaines issu du réseau plutôt qu'un forfait négocié.
• Date de fin imposée: éprouver l'engagement pris sous des conditions dégradées avant de le contresigner.
• Écart constaté en cours d'exécution: comparer sur le réseau les options de rattrapage avant d'en engager une.

Quand ne pas l'utiliser

• Aucun réseau logique: un diagramme en barres sans liens de dépendance ne recalcule rien; il faut construire le réseau d'abord.
• Question de hiérarchie entre variables: pour savoir laquelle pèse le plus sur le résultat, l'analyse de sensibilité répond.
• Probabilité de tenir la date demandée: un scénario donne un cas, la simulation de Monte-Carlo donne une distribution de dates de fin.

Description

Nommer le scénario

Un scénario s'écrit en mots avant de devenir un chiffre. Il désigne un déclencheur, une portée et une durée: « une opposition est déposée pendant la mise à l'enquête publique et l'entrée en force de l'autorisation de construire glisse de huit semaines », « l'usine du fabricant d'ascenseurs s'arrête deux semaines et la livraison glisse de trois semaines ». Formulé ainsi, il se traduit sans ambiguïté en modification du modèle. Formulé vaguement, « le fournisseur prend du retard », il ne se traduit pas.

Les scénarios viennent du registre des risques, des menaces externes connues sur des projets comparables, des contraintes contractuelles et du cadre réglementaire. En pratique, on en retient trois à six sur un projet de taille moyenne, choisis pour leur plausibilité et l'ampleur de ce qu'ils menacent. Passer chaque activité du réseau en revue relève de l'analyse de sensibilité.

Traduire le scénario en modification du réseau

Le réseau logique du planning est le modèle qui relie les activités par leurs dépendances et dont le calcul produit les dates. La traduction du scénario y porte sur un petit nombre d'éléments: une ou plusieurs durées d'activité allongées, un lien de dépendance ajouté ou retiré, une date de jalon repoussée, une ressource retirée d'une période.

Rien d'autre ne change. Le plan de référence est le seul point de comparaison dont on dispose, et un scénario qui en profite pour corriger une durée que l'on savait fausse produit un écart dont plus personne ne sait quelle part vient du scénario. Les corrections du modèle se font hors analyse, sur le plan de référence, et l'analyse repart de là.

Recalculer le réseau

Le réseau modifié passe par le même calcul que celui du planning initial: la passe avant, qui propage les dates au plus tôt depuis le début du projet, et la passe arrière, qui propage les dates au plus tard depuis la fin. L'écart entre les deux donne la marge totale de chaque activité, le retard qu'elle peut prendre sans repousser la date de fin du projet, à distinguer de la marge libre, le retard qu'elle peut prendre sans décaler le début au plus tôt de l'activité suivante. Le chemin critique est la suite d'activités dont la marge totale est nulle.

Le calcul rend deux résultats et le second se perd facilement. Le premier est la nouvelle date de fin. Le second est le nouveau chemin critique, qui peut basculer sur une autre branche du réseau alors même que la date de fin n'a pas bougé. Ce basculement change la liste des activités à surveiller pour le reste du projet, et une lecture limitée à la date de fin conclut à tort qu'il n'y a rien à faire.

Deux réglages du modèle faussent le résultat quand on les oublie. Une contrainte de date dure, du type « ne pas commencer avant une date donnée », absorbe une partie du décalage ou l'amplifie selon sa position. Un nivellement des ressources actif redistribue les activités à chaque recalcul, si bien que l'écart observé mêle l'effet du scénario et celui du nivellement. On vérifie ces deux points sur le plan de référence avant de jouer le premier scénario.

Comparer au plan de référence

Ce qui décide est la marge de l'activité touchée et sa position dans le réseau. Trois semaines de retard sur une activité qui dispose de quatre semaines de marge totale ne déplacent pas la fin du projet; huit semaines sur une activité à marge nulle la déplacent de huit semaines.

La marge est une ressource commune que le premier scénario consomme. Deux scénarios absorbés séparément ne le sont pas nécessairement ensemble. Leur cumul est donc une lecture distincte, à jouer comme un scénario à part entière quand les conditions sont corrélées: une même grève chez un transporteur retarde souvent plusieurs livraisons. Additionner les résultats individuels ne donne pas ce cumul, puisque la marge n'est comptée qu'une fois.

Décider: réserve et plan de réponse

La réserve de temps se dimensionne sur les scénarios jugés plausibles. Les additionner tous donnerait un planning que personne ne finance. Le choix des scénarios couverts est un arbitrage explicite, argumenté devant le sponsor, et la réserve reste sous le contrôle du chef de projet avec une règle de libération connue de tous. Une réserve dont l'origine n'est pas documentée est la première coupée quand le calendrier se tend.

Le plan de réponse concerne les scénarios qui repousseraient la date de fin. Il nomme l'action, son délai de déclenchement et la personne qui décide: réordonnancer deux lots, faire chevaucher deux activités jusque-là séquentielles, passer une commande avant la validation attendue, escalader auprès de l'autorité concernée. Un scénario absorbé par la marge n'appelle ni réserve ni plan, mais la marge qu'il consommerait se note.

Le réseau décrit au lancement n'existe plus trois mois après: des activités sont terminées, des durées ont changé, la marge s'est déplacée et un scénario qui passait sans dommage ne passe plus. L'analyse se rejoue donc à chaque revue de planning et après tout changement du chemin critique. Une fois le premier jeu de scénarios écrit, ce rejeu coûte peu.

Scénario nommé, sensibilité, simulation

Trois instruments travaillent sur l'incertitude d'un planning et répondent à trois questions distinctes. L'analyse par scénarios joue une condition nommée et entière sur le réseau pour voir ce qui tient et ce qui casse; elle est déterministe et ne produit aucune probabilité. L'analyse de sensibilité classe: elle mesure quelle source d'incertitude, prise isolément, est la plus corrélée au résultat du projet. Son résultat se lit sur un diagramme en tornade. La simulation de Monte-Carlo échantillonne: elle tire un grand nombre de combinaisons de durées dans des lois de probabilité et produit une distribution des dates de fin, dont se lit un niveau de confiance sur une date cible.

Le PMBOK Guide sépare les trois dans son architecture. L'analyse par scénarios est un outil des processus de planning eux-mêmes, que le planificateur joue sur son réseau. L'analyse de sensibilité et la simulation appartiennent au processus d'analyse des risques (§2.7.2.3) et alimentent son modèle quantitatif. Le planning en reçoit les résultats depuis l'extérieur. Les trois se combinent: la sensibilité indique où regarder, le scénario décrit une condition digne d'être jouée, la simulation dit à quelle date on peut s'engager.

Le même raisonnement s'emploie hors du planning. En analyse de processus métier, on applique une condition nommée aux paramètres d'un processus (débit, coût, variabilité) pour observer sa réponse, sans réseau d'activités ni date de fin (BPM CBOK §4.6.3).

Considérations IA

L'assistance porte sur le volume et la traduction. Un modèle propose une première liste de scénarios candidats à partir du registre des risques et de l'historique de projets comparables. Il traduit un scénario rédigé en langage courant en modification du réseau, en désignant l'activité touchée et l'ampleur. Il exécute la série de recalculs et met en forme le tableau comparatif. Il repère aussi les trous de couverture: les activités à faible marge qu'aucun scénario retenu ne touche.

Le jugement reste humain sur ce que l'analyse engage. La plausibilité d'un scénario dépend de l'environnement de ce projet, de ce fournisseur, de cette autorité, de cette saison. Un modèle entraîné sur des données générales produit des conditions vraisemblables qui n'existent pas dans ce projet. Le dimensionnement de la réserve est un engagement devant le sponsor et se défend par un raisonnement. Un assistant qui corrige de lui-même une incohérence du réseau pendant qu'il applique un scénario invalide la comparaison sans que rien ne le signale. La requête envoyée à un service hébergé emporte hors de l'organisation les données de performance des fournisseurs et les clauses de pénalité du contrat.

Exemples

Extension d'une unité de chirurgie ambulatoire dans un hôpital cantonal. Le plan de référence donne une fin au 15 mai 2027 et son chemin critique passe par l'entrée en force de l'autorisation de construire, la préparation du site, le gros œuvre, les installations techniques, l'inspection cantonale de sécurité et la remise. Deux scénarios sont tirés du registre des risques et joués dans le réseau.

Visualisations

Un registre de scénarios donne les résultats, le réseau donne le mécanisme qui les produit. Empiler le plan de référence et le même réseau sous chacun des deux scénarios, sur un axe de temps commun, rend visible le chemin par lequel un retard se propage: là où l'activité touchée est sur le chemin critique, l'allongement atteint le jalon de fin et l'y repousse d'autant; là où l'activité dispose de marge, il s'arrête dans cette marge et le reste du réseau ne bouge pas.

Coût

Outils

La technique suppose un outil qui tient un réseau et sait recalculer les passes avant et arrière: un logiciel de planification de projet. La pratique courante consiste à dupliquer le fichier de référence par scénario. Les outils dotés d'une fonction de comparaison au plan de référence affichent l'écart de dates activité par activité et économisent ce va-et-vient.

Un tableur porte l'analyse pour un réseau d'une dizaine d'activités; la passe arrière calculée à la main y est l'endroit où se glissent les erreurs. Au-delà, l'outil de planification est plus sûr et plus rapide. Les modules d'analyse de risque de planning ajoutent la simulation par tirages et le diagramme en tornade sur le même réseau, ce qui permet de conduire les trois lectures sans ressaisir le modèle. Pour formuler les scénarios, un tableau blanc et une heure avec le maître d'ouvrage, l'entreprise générale et le responsable des autorisations donnent une meilleure liste que n'importe quel gabarit.

Sources

• Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8^e éd., PMI: l'analyse par scénarios comme outil d'analyse de données de l'élaboration (§2.3.2.2) et de la maîtrise (§2.3.2.3) du planning, la question posée par le scénario, le recalcul du réseau et l'usage du résultat pour les réserves et les plans de réponse; les définitions distinctes de l'analyse de sensibilité et de la simulation (Section 5) et leur rattachement au processus d'analyse des risques (§2.7.2.3), dont elles alimentent le modèle quantitatif.
• U.S. Government Accountability Office, Schedule Assessment Guide: Best Practices for Project Schedules (GAO-16-89G), GAO: la séparation, dans l'analyse de risque de planning, entre le classement des variables par corrélation et la simulation itérative produisant une distribution de dates.
• ABPMP, Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge (BPM CBOK), §4.6.3: le même raisonnement appliqué aux paramètres d'un processus métier, hors contexte de planning.