Analyse make-or-buy
L'analyse make-or-buy (faire ou acheter) détermine si l'organisation produit un travail ou un livrable elle-même ou si elle l'achète à une source externe. Elle confronte les deux options sur les mêmes facteurs: la capacité disponible, les compétences, le besoin d'une expertise spécialisée ou indépendante, les postes permanents à créer, le coût sur la durée de vie et les risques de chacune. Elle précède le choix d'un fournisseur: tant qu'elle n'a pas conclu à l'achat, il n'y a personne à mettre en concurrence.
Objectif
L'analyse make-or-buy compare pour un livrable précis deux options, le produire en interne ou l'acheter, sur les mêmes facteurs et sur le même horizon de coûts. Le PMBOK Guide la compte parmi les outils du processus Plan Sourcing Strategy, planifier la stratégie de sourcing.
Elle tranche qui produit ce livrable. Le choix du fournisseur vient après, par l'évaluation des fournisseurs. La répartition des personnes déjà en poste relève de la planification des ressources, que le PMBOK Guide distingue de la stratégie de sourcing: celle-ci porte sur le travail acquis hors de l'organisation.
Le livrable est une note de décision pour chaque objet examiné: l'option retenue, les facteurs qui l'ont emporté, la comparaison chiffrée, les risques acceptés et la personne qui a décidé. Le PMBOK Guide range ces décisions d'internalisation ou d'externalisation dans le plan de stratégie de sourcing, à côté des critères de sélection des sources qui serviront si l'achat l'emporte.
Usage
Quand l'utiliser
- Livrable réalisable des deux façons: un module, un service ou un composant que le marché propose et que l'équipe sait produire.
- Avant un appel d'offres: établir que l'achat se justifie.
- Étude d'un projet HERMES: comparer une variante Développement IT et une variante Adaptation IT.
- Capacité ou compétence manquante: équipe déjà chargée, délai serré, spécialité absente de l'organisation.
- Expertise indépendante requise: audit, test d'intrusion ou contre-expertise que l'équipe ne peut pas conduire sur son propre travail.
- Fin d'un contrat ou d'une maintenance: renouveler, changer de prestataire ou reprendre le travail en interne.
Quand ne pas l'utiliser
- Option imposée: loi, contrat-cadre ou décision du groupe; passer à l'évaluation des fournisseurs ou à la planification interne.
- Achat courant de faible montant: l'analyse coûte plus que l'écart possible; appliquer la procédure d'achat de l'organisation.
Description
Délimiter l'objet de la décision
L'analyse porte sur un objet précis: un livrable, un lot de travail ou un service, avec les exigences qu'il doit couvrir. «Le système d'information» est trop large, car une organisation en achète une partie et en développe une autre. On découpe jusqu'au niveau où les deux options sont réelles: le module de facturation, l'hébergement, la migration des données, le test d'intrusion.
Les deux options doivent livrer la même chose. Un logiciel du marché couvre souvent une partie des exigences. L'option «acheter» comprend alors l'adaptation, le paramétrage ou le développement complémentaire qui comble l'écart. À défaut, l'organisation renonce à ces exigences et l'écrit. Comparer un développement complet à un produit qui en couvre les trois quarts fausse le résultat avant le premier chiffre.
Des options mixtes existent: acheter puis adapter, faire développer par un prestataire sur une plateforme interne, acheter pour trois ans puis reprendre en interne. Chacune entre dans la comparaison comme une option à part, avec ses coûts et ses risques.
Les facteurs de la décision
Le PMBOK Guide nomme cinq facteurs et y ajoute les risques de chaque option; son tableau 2-3 oppose les avantages de l'internalisation à ceux de l'externalisation. Chaque facteur se ramène à une question dont la réponse fait pencher vers une option.
| Facteur | Question à trancher | Penche vers faire quand | Penche vers acheter quand |
|---|---|---|---|
| Capacité | Les personnes compétentes sont-elles libres pendant la période voulue? | L'équipe a du temps disponible | L'équipe est affectée ailleurs et le délai ne se déplace pas |
| Compétences | L'organisation sait-elle produire ce livrable? | L'expertise existe en interne | L'expertise manque en interne |
| Expertise spécialisée | Le travail demande-t-il une spécialité rare, utile une seule fois? | La spécialité resservira dans d'autres projets | Le besoin est ponctuel |
| Postes permanents | Faire exige-t-il d'engager durablement? | Les postes créés auront du travail après le projet | Le besoin s'arrête avec le projet |
| Indépendance | Le résultat doit-il venir de quelqu'un d'extérieur à l'équipe? | Aucune exigence d'indépendance | Audit, contre-expertise, test d'intrusion |
| Nouveauté | Le livrable existe-t-il déjà sur le marché? | Il demande une innovation substantielle | C'est un bien ou un service courant |
| Lien à l'avantage stratégique | Le livrable distingue-t-il l'organisation de ses concurrents? | Il porte la proposition de valeur | Il ne la porte pas; acheter libère capacité et capital pour ce qui la porte |
| Maîtrise | Quel contrôle faut-il garder sur le livrable et son évolution? | Contrôle et supervision directs exigés | Un contrat et un accord de niveau de service suffisent |
| Coût | Quelle option coûte le moins sur la durée de vie, en valeur actuelle? | La durée de vie est assez longue pour amortir l'investissement de départ | L'horizon est court ou le produit est courant |
| Risques | Quels risques chaque option ajoute-t-elle, et qui les porte? | Le risque dominant est la dépendance envers un seul fournisseur ou l'hébergement des données à l'étranger | Un marché de fournisseurs solides peut prendre en charge le risque de livraison |
Un seul facteur peut trancher: une exigence d'indépendance exclut l'option interne, quel que soit son coût. Les autres se pondèrent. Quand plusieurs options restent en lice après les facteurs éliminatoires, une analyse multicritère rend la pondération explicite et discutable.
Le facteur capacité se lit sur le plan de charge. Une équipe compétente mais affectée à un autre projet jusqu'en mars ne peut pas livrer avant mars. Le coût de l'option interne comprend alors ce que l'autre projet perd.
Chiffrer les deux options sur le même horizon
Le coût se compare sur la durée de vie attendue du livrable. La première année trompe: un abonnement y paraît bon marché et un développement cher, parce que l'un étale sa dépense et que l'autre la concentre au début. On totalise chaque option sur le même horizon, avec les mêmes familles de coûts, comme le fait le coût total de possession.
| Famille | Faire | Acheter |
|---|---|---|
| Mise en place | Conception, développement et tests, au coût chargé des personnes | Licence ou droits d'entrée, paramétrage, adaptation, intégration aux systèmes existants |
| Coûts récurrents | Maintenance corrective et évolutive, exploitation, hébergement | Abonnement ou maintenance de licence, hausses de prix prévues au contrat |
| Pilotage | Encadrement de l'équipe | Suivi du contrat et du fournisseur, contrôle des niveaux de service |
| Capacité | Travail que l'équipe ne fait pas ailleurs pendant ce temps | Temps interne pour spécifier, tester l'acceptation et administrer |
| Sortie | Transfert de connaissances si les personnes clés partent | Export des données, migration vers un autre produit, pénalités de résiliation |
La première ligne cache un piège: on compare une facture de fournisseur, qui contient tous ses frais, au seul salaire des personnes internes. Le coût chargé d'une personne ajoute au salaire les charges sociales de l'employeur (AVS, LPP, assurances), le poste de travail, l'encadrement et le temps non productif. Comptée au salaire seul, la journée interne fait gagner l'option «faire» par erreur.
Le PMBOK Guide énumère les techniques financières que l'analyse peut employer: le délai de récupération, le retour sur investissement, le taux de rendement interne, l'actualisation des flux de trésorerie, la valeur actuelle nette et l'analyse coûts-bénéfices. La liste reste ouverte. Le choix entre elles dépend de la forme des flux.
Quand les deux options livrent le même résultat, leurs bénéfices s'annulent dans la comparaison et seuls les coûts diffèrent. On calcule alors l'écart entre les deux options, année par année: ce que faire coûte de plus au départ, ce qu'il économise ensuite. La valeur actuelle nette de cet écart dit quelle option coûte le moins en francs d'aujourd'hui. Le délai de récupération de l'écart dit en combien d'années l'investissement supplémentaire se rembourse.
L'actualisation pèse lourd, parce que les deux options ont des profils opposés: faire investit tôt, acheter paie longtemps. Un total non actualisé favorise l'option dont la dépense vient en premier. Le taux d'actualisation est celui que l'organisation exige de son capital; la direction financière le fournit. Le résultat peut s'inverser d'un horizon à l'autre. Une analyse de sensibilité sur l'horizon, le taux et le prix de l'abonnement montre à partir de quelle valeur la décision bascule.
Évaluer les risques de chaque option
Faire expose au dépassement de délai et de budget, à la dépendance envers quelques personnes qui connaissent le code et à une maintenance que l'organisation porte seule pendant toute la vie du livrable. Acheter expose à la défaillance ou au rachat du fournisseur, à la dépendance envers son produit et ses prix, à la perte de maîtrise sur l'évolution et à l'hébergement des données hors de l'organisation, parfois hors de Suisse.
Si le produit traite des données personnelles, la loi sur la protection des données (LPD, art. 16) en encadre la communication à l'étranger. Elle l'admet vers un État dont le Conseil fédéral a reconnu la législation adéquate. Ailleurs, elle exige des garanties appropriées, comme des clauses contractuelles types. L'offre doit donc nommer le pays d'hébergement.
Le tableau 2-3 du PMBOK Guide compte parmi les avantages de l'achat le transfert du risque de livraison au fournisseur. Le contrat transfère ce risque; la conséquence reste au projet. Si le fournisseur livre en retard, le projet manque sa date et la pénalité ne compense qu'en argent. On inscrit donc au registre des risques ce qui reste à la charge de l'organisation dans chaque option, avec sa réponse: clause de sortie, séquestre du code source, export des données, remplaçant formé en interne.
La réversibilité se chiffre avec le reste. Revenir sur un achat coûte une migration et parfois une résiliation. Revenir sur un développement coûte l'abandon de ce qui a été construit. Quand le besoin est incertain, on préfère l'option la plus réversible.
La décision et la suite
La décision revient à qui porte le budget et les conséquences: le mandant ou le comité de pilotage pour un livrable de projet, la direction pour un service durable. Le PMBOK Guide place ce choix dans le domaine de performance Gouvernance, parce qu'il décide qui fait le travail et qui en répond. L'analyste prépare la comparaison, il ne tranche pas.
La note de décision consigne aussi les hypothèses du calcul et l'événement qui imposerait de revoir la décision: une hausse de prix au-delà d'un seuil, la fin de la maintenance, un changement d'exigence. Une décision qui reste lisible deux ans plus tard évite de refaire l'analyse de mémoire.
«Faire» mène à la planification des ressources internes. «Acheter» mène à la stratégie d'approvisionnement: le mode de réalisation, le type de contrat et les étapes de l'achat, que le PMBOK Guide décrit au §X4.4. Puis viennent l'appel d'offres, l'évaluation des fournisseurs selon les critères de sélection et le contrat.
Faire
Acheter
Pour une entité publique, la branche «acheter» suit la procédure que le droit des marchés publics fixe selon la valeur du marché: la loi fédérale sur les marchés publics (LMP) pour la Confédération, l'accord intercantonal sur les marchés publics (AIMP) pour les cantons et les communes. Les valeurs seuils déterminent si le marché s'adjuge de gré à gré, sur invitation ou par une procédure ouverte ou sélective.
Le piège inverse l'ordre: une équipe qui a déjà choisi un produit, lors d'une démonstration ou d'une recommandation, rédige ensuite l'analyse pour justifier l'achat. Ceux qui ne veulent pas de l'option interne en estiment alors les coûts. Pour l'éviter, l'équipe qui ferait le travail estime l'effort de l'option interne. Un acteur sans intérêt au résultat consolide les deux options et en conteste les hypothèses: l'analyste, le PMO ou la direction financière.
Dans un projet HERMES
HERMES 2022 fixe le moment de la technique sans la nommer. En phase d'initialisation, l'étude décrit des variantes de solution assez en détail pour les évaluer, définit les critères d'évaluation et leur pondération, puis évalue les variantes. Une variante qui développe la solution mène au scénario Développement IT. Une variante qui achète une solution du marché, l'adapte et l'intègre mène au scénario Adaptation IT.
Si le projet prévoit un achat, l'analyse de l'appel d'offres est conduite en parallèle de l'étude. Elle décrit ce qui doit être acheté, par qui et quand, l'état du marché et la procédure d'acquisition applicable. Le projet l'établit en accord avec les organes de prescription et de contrôle de gestion responsables des marchés publics. L'étude et cette analyse fondent ensemble la décision relative à la suite du projet. L'analyse make-or-buy fournit à l'étude la comparaison des variantes. Selon HERMES, l'évaluation documentée montre l'état des connaissances au moment de la décision: la note de décision le consigne.
Considérations IA
Un modèle de langage accélère la préparation. Il établit une liste de contrôle des familles de coûts pour le type de livrable, extrait d'une offre ou de conditions générales les prix, les clauses d'indexation, les durées d'engagement et les conditions de sortie. Il repère dans un contrat l'absence de clause sur l'export des données. Il écrit les formules du tableau de l'écart actualisé et les variantes de l'analyse de sensibilité.
Il ne remplace ni l'estimation ni le jugement. L'effort de l'option interne vient de l'équipe qui ferait le travail. Un prix vient d'une offre, pas d'une moyenne de marché qu'un modèle a reconstituée. La direction juge si un livrable porte l'avantage stratégique de l'organisation. Les taux internes, les salaires et les offres des fournisseurs sont confidentiels: une requête à un service hébergé les emporte hors de l'organisation.
Exemples
Une PME fribourgeoise de services techniques veut un portail client pour les demandes d'intervention. Elle compare un développement interne à un logiciel en ligne sur abonnement, qui couvre les mêmes exigences après paramétrage. Le tableau de l'écart actualisé est le livrable financier de l'analyse.
| Année | Faire | Acheter | Écart (faire − acheter) | Facteur à 6 % | Écart actualisé | Cumul actualisé |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 0 | 180'000 | 40'000 | 140'000 | 1,0000 | 140'000 | 140'000 |
| 1 | 26'000 | 56'000 | −30'000 | 0,9434 | −28'302 | 111'698 |
| 2 | 26'000 | 56'000 | −30'000 | 0,8900 | −26'700 | 84'998 |
| 3 | 26'000 | 56'000 | −30'000 | 0,8396 | −25'188 | 59'810 |
| 4 | 26'000 | 56'000 | −30'000 | 0,7921 | −23'763 | 36'047 |
| 5 | 26'000 | 56'000 | −30'000 | 0,7473 | −22'419 | 13'628 |
| Total | 310'000 | 320'000 | −10'000 | 13'628 |
Le total non actualisé donne l'avantage à faire, de CHF 10'000. L'actualisation l'inverse: sur cinq ans, faire coûte CHF 13'628 de plus en valeur actuelle. Le délai de récupération simple de l'écart est de 4,7 ans (140'000 / 30'000); actualisé, il dépasse cinq ans. Avec une sixième année au même rythme, le cumul passe à environ CHF −7'500 et faire devient l'option la moins chère. La décision tient donc à l'horizon: la PME achète si elle attend du portail une durée de vie de cinq ans au plus.
Cumul actualisé de l'écart (faire − acheter), CHF
- Faire coûte plus
- Faire coûte moins
Visualisations
Le schéma de décision place l'analyse avant le choix du fournisseur et montre où mène chaque branche. Prolongé au-delà de l'horizon, le cumul actualisé de l'écart montre l'année où il passe sous zéro. La décision suit donc la durée de vie attendue du livrable. Une analyse de sensibilité teste ensuite ce basculement sur le taux et sur le prix de l'abonnement.
Coût
| Phase | Niveau | Justification |
|---|---|---|
| Préparation | Moyen | Délimiter l'objet, obtenir une estimation de l'équipe interne et au moins une offre ou un prix de marché vérifiable. |
| Exécution | Faible | Un tableau de coûts, un calcul d'écart actualisé et une revue des facteurs, en une ou deux séances. |
| Documentation | Faible | Une note de décision par objet, avec les hypothèses et la condition de révision. |
Outils
Un tableur suffit pour la plupart des analyses. Les fonctions VAN et TRI d'Excel ou de LibreOffice Calc calculent la valeur actuelle nette et le taux de rendement interne de l'écart. VAN actualise la première valeur de la plage d'une période: le montant de l'année 0 s'ajoute donc hors de la fonction, sans quoi le calcul est décalé d'un an. Une table de données ou le gestionnaire de scénarios du tableur produit l'analyse de sensibilité sur le taux, l'horizon et le prix.
Le modèle de coût total de possession de l'organisation, s'il existe, fournit les familles de coûts et les taux internes. Une matrice pondérée dans le tableur départage les options quand plusieurs facteurs non financiers pèsent.
Sources
- Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8e éd., PMI: la définition de l'analyse make-or-buy, les facteurs de la décision, l'évaluation des risques de chaque option et les techniques financières qu'elle peut employer (§X4.3); la stratégie d'approvisionnement qui suit la décision d'acheter (§X4.4); le processus Plan Sourcing Strategy, dont le plan de stratégie de sourcing consigne les décisions d'internalisation ou d'externalisation, sa place dans le domaine de performance Gouvernance, sa distinction d'avec la planification des ressources et le tableau 2-3 des avantages de l'internalisation et de l'externalisation (§2.1.6.3).
- Confédération suisse, Chancellerie fédérale, HERMES 2022: le résultat Étude, pour les variantes de solution; la tâche Élaborer l'étude, pour les critères d'évaluation, leur pondération et l'état des connaissances au moment de la décision; le résultat Analyse de l'appel d'offres, conduite en parallèle de l'étude quand un achat est prévu; les scénarios Développement IT et Adaptation IT.
- Confédération suisse, Loi fédérale du 21 juin 2019 sur les marchés publics (LMP), RS 172.056.1: les procédures d'achat de la Confédération selon les valeurs seuils.
- DTAP, Accord intercantonal sur les marchés publics (AIMP 2019): les procédures d'achat des cantons et des communes selon les valeurs seuils.
- Confédération suisse, Loi fédérale du 25 septembre 2020 sur la protection des données (LPD), RS 235.1, art. 16: la communication de données personnelles à l'étranger.