Analyse des processus

Objectif

L'analyse des processus est l'étude d'un processus en fonctionnement destinée à mesurer sa performance et à désigner ce qui doit y changer. Elle suppose un processus déjà en marche, qu'elle prend comme objet: on l'analyse pour établir dans quelle mesure il est efficient, efficace, répétable, mesuré, contrôlé et transparent, puis pour désigner ce qui l'empêche de l'être. Le livrable est un ensemble d'occasions d'amélioration argumentées, chacune reliée à l'écart qu'elle réduit, à la cause qu'elle traite et à la valeur qu'elle rend.

Le BABOK en énumère cinq usages: recommander un processus plus efficient ou plus efficace, chiffrer l'écart entre l'état actuel et l'état futur, éclairer une négociation de contrat, comprendre l'usage des données et de la technologie dans le travail et évaluer l'impact d'un changement à venir sur un processus en place. L'analyste y cherche comment le processus crée de la valeur, comment il s'aligne sur les buts de l'organisation et à quel degré il est maîtrisé. Les corrections qui en découlent prennent des formes connues: réduire le temps d'une tâche, réparer les interfaces et les passages de main entre rôles pour supprimer erreurs et goulots, automatiser les étapes routinières et les décisions prévisibles.

Analyse ou modélisation

L'analyse des processus se confond souvent avec sa voisine, et la confusion coûte cher au cadrage d'un mandat. La modélisation des processus dessine le processus: elle en produit un modèle graphique normalisé, à l'état actuel ou à l'état visé, qui montre l'enchaînement des activités, les rôles et les décisions. L'analyse des processus interroge ce dessin pour trouver ce qu'il faut y changer. La première rend une image, la seconde rend un jugement sur cette image. La modélisation est le préalable, car l'analyse a besoin d'une représentation à mesurer, mais les deux répondent à deux questions séparées: à quoi ressemble le processus et que faut-il y corriger.

Usage

Quand l'utiliser

• Un processus existant sous-performe: trop lent, trop coûteux ou trop fautif, et il faut savoir où et pourquoi avant d'agir.
• Un écart à chiffrer: mesurer la distance entre le processus actuel et une cible, un niveau de service ou un point de comparaison.
• Des passages de main défaillants: localiser les transferts entre équipes ou unités qui produisent délais, erreurs et goulots.
• Un changement à venir: un système, une réorganisation ou une réglementation va toucher le processus et il faut en peser l'impact.
• Une négociation d'externalisation: cerner ce que le processus fait et consomme avant d'en confier l'exécution à un tiers.

Quand ne pas l'utiliser

• Pas d'état actuel à examiner: sur une capacité neuve, l'analyse n'a rien à mesurer, aller à la modélisation des processus pour concevoir la cible.
• Travail intensif en savoir ou en décision: quand le résultat tient au jugement d'experts, le BABOK signale l'analyse comme souvent inopérante, préférer l'analyse décisionnelle ou l'élicitation des connaissances.
• Diagnostic acquis et correction décidée: relancer une analyse complète est un effort disproportionné pour un changement tranché, passer au travail d'exigences.

Les quatre temps de la démarche

L'analyse des processus est une famille de techniques réunies par une même démarche, que le BABOK décrit en quatre éléments. Les trois premiers forment le raisonnement commun à toutes les méthodes; le quatrième désigne l'instrument qui donne le processus à voir.

Cerner les écarts et les zones à améliorer

Le premier temps délimite le champ. On repère l'écart entre l'état actuel et l'état visé, on classe chaque étape en valeur ajoutée ou non-valeur ajoutée, on rassemble les points de douleur depuis plusieurs points de vue et l'on s'assure que les zones retenues servent la direction stratégique de l'organisation. La partition entre valeur et non-valeur commande la suite de l'analyse: une étape sans valeur pour le client est une cible d'élimination, une étape qui en porte est une cible de fiabilisation. Sans ce tri, l'analyse s'éparpille sur tout le processus.

Trouver la cause racine

Une correction ne vaut que si elle atteint la cause. L'analyste remonte donc aux entrées qui produisent l'écart, en gardant à l'esprit qu'il y a fréquemment plusieurs causes, réunit les personnes qualifiées pour les nommer et examine les mesures et les motivations de ceux qui possèdent ou exécutent le processus, car un indicateur mal choisi est souvent la cause qu'on cherche. C'est le point d'entrée des techniques de causalité: le diagramme d'Ishikawa, les cinq pourquoi et les autres outils réunis sous l'analyse des causes racines. Sauter ce temps est le défaut le plus courant de la démarche: on traite ce qui saute aux yeux, le mal profond demeure et resurgit un trimestre plus tard.

Produire et évaluer des options

Le troisième temps ouvre des solutions de rechange et pèse chacune sur son impact, sa faisabilité et sa valeur. Les parties prenantes y sont associées, faute de quoi l'option retenue ne satisfait qu'un point de vue: celui qui exécute le travail, celui qui le finance et celui qui en reçoit le résultat n'ont ni les mêmes contraintes ni le même critère de réussite. L'élément se conclut par la recommandation, l'occasion d'amélioration étayée qui est le vrai livrable de l'analyse.

Choisir la méthode: SIPOC ou cartographie du flux de valeur

Le quatrième élément est celui des méthodes communes. Le BABOK en nomme deux, qui sont les enfants de cette famille. Le SIPOC, né du Six Sigma, borne le processus sur une page: fournisseurs, entrées, quatre à sept grandes étapes, sorties, clients. Il ne dit rien du temps; il fixe la frontière et les acteurs pour aligner l'équipe avant l'analyse fine. La cartographie du flux de valeur, née du Lean, déroule le flux de bout en bout sur une échelle de temps, oppose à chaque étape le temps de traitement au temps d'attente et met au jour la fraction souvent minime du délai total qui crée de la valeur.

Le SIPOC borne le processus, la cartographie du flux de valeur le chronomètre. On commence d'ordinaire par le premier, bon marché et grossier, pour s'entendre sur le périmètre; on passe à la seconde, plus lourde et chiffrée, pour traquer le temps perdu.

Ces deux méthodes ne clôturent pas la liste. Dans la même famille, le BABOK cite l'analyse et le contrôle statistiques, la simulation de processus, le benchmarking et les cadres de processus. Leur nombre est lui-même une difficulté que le guide relève parmi les limites de la technique: décider laquelle employer et jusqu'où la pousser fait partie de l'analyse. Le critère ne change pas: la question commande le choix de l'outil.

Les pièges à éviter

Au-delà de l'oubli de la cause racine, deux défauts guettent toute analyse. Le premier est de l'engager sans mesures: la démarche se nourrit de chiffres sur les temps de cycle, les volumes et les taux d'erreur, et là où l'organisation n'a jamais mesuré son processus, l'analyse tourne à la fiction plausible. La maturité informationnelle est donc un préalable: sans données, on recueille d'abord, on analyse ensuite. Le second est de prendre l'abondance des techniques pour de la rigueur, en empilant les outils sur un processus dont la question a déjà sa réponse, ce qui coûte du temps sans rien ajouter. La bonne mesure est une méthode choisie pour la question, poussée juste assez loin pour trancher la décision qu'elle sert.

Considérations IA

Un modèle de langue accélère plusieurs moments de l'analyse. Il dépouille un corpus de comptes rendus, de tickets ou de journaux d'exécution et en tire un premier repérage des frictions récurrentes. Il propose des causes candidates à partir d'un écart décrit, que l'analyste retient ou écarte, et il élargit l'éventail des options de correction au-delà de ce qu'une seule équipe imagine. Sur les données quantitatives, il fait ressortir des tendances dans les temps de cycle et les volumes qu'un examen manuel manquerait.

Sa limite est de jugement et elle ne se délègue pas. La machine ne mesure que ce qu'on lui fournit et hérite des trous de la source; là où aucune donnée ne dit ce que fait vraiment l'organisation, elle produit une vraisemblance, et les causes se cachent dans ces silences. Séparer une cause d'un symptôme reste un travail humain, mené avec ceux qui tiennent le processus. Arbitrer entre des options engage des jugements de valeur, de risque et de faisabilité que les parties prenantes seules peuvent porter. Chaque sortie de la machine est un brouillon à valider.

Coût

L'effort dépend de la méthode et de la profondeur plus que de la famille. Un SIPOC de cadrage tient en une séance; une cartographie du flux de valeur appuyée sur des relevés de terrain pèse davantage. Les niveaux valent pour l'analyse au niveau de la famille; le SIPOC et la cartographie du flux de valeur se chiffrent chacun à part.

Outils

L'outillage suit l'ambition de l'analyse. Un tableau blanc et des papillons repositionnables suffisent à dresser un SIPOC ou un premier repérage d'écarts en atelier. Un tableur porte les relevés de temps, de volumes et de taux d'erreur qui fondent toute mesure. Un outil de diagrammes trace la cartographie du flux de valeur et en gère les versions. Sur un processus instrumenté, une plateforme de process mining reconstitue le flux réel depuis les journaux des systèmes et objective ce que les entretiens estiment, pourvu que les données existent et soient fiables. Un outil livre la matière que le jugement met en forme; ce qu'il faut corriger reste la décision de l'analyste.

Sources

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.34 Process Analysis: la définition de la technique, ses usages, ses quatre éléments et ses deux méthodes communes.
• ASQ, SIPOC+CM Diagram: la référence du corps qualité sur le SIPOC et son origine Six Sigma.
• ASQ, What is Value Stream Mapping (VSM)?: la référence du corps qualité sur la cartographie du flux de valeur.
• M. Rother et J. Shook, Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda, Lean Enterprise Institute: le texte fondateur de la cartographie du flux de valeur et la source canonique de ses racines Lean.