Analyse des écarts

Objectif

L'ASQ définit l'analyse des écarts comme une évaluation structurée de la différence entre l'état actuel d'un processus, d'un système ou d'une organisation et l'état visé. L'analyse répond à une question de décision: l'organisation peut-elle satisfaire le besoin avec ses structures, ses ressources, ses capacités et sa technologie actuelles? Si oui, le changement reste faible ou nul. Sinon, l'analyse désigne les capacités à créer, à renforcer et à retirer.

Le livrable est le registre des écarts. Chaque ligne y porte une capacité, son état actuel, son état futur, le type d'écart et l'action qui le comble. Le registre sert à choisir la stratégie de changement et à chiffrer le business case. Le BPM CBOK de l'ABPMP décrit le cas d'un processus: l'équipe simule le processus redessiné et le compare à sa référence actuelle pour vérifier les économies annoncées.

Plusieurs techniques voisines mesurent un écart sur un seul objet. L'analyse des processus cherche l'écart d'un processus et remonte à ses causes. L'analyse des capacités métier note l'écart de performance de chaque capacité de sa carte. Le benchmarking fournit une référence externe qui peut servir d'état futur. L'analyse des écarts compare toutes les dimensions d'un changement à la fois et livre la liste des actions.

Usage

Quand l'utiliser

• Stratégie de changement à choisir: l'état futur est décrit. Établir ce qu'il faut créer, renforcer ou retirer.
• Remplacement d'une application: comparer les fonctions documentées et tacites de l'application actuelle à celles du progiciel visé.
• Nouvelle obligation réglementaire: confronter la pratique actuelle au texte, par exemple la loi fédérale sur la protection des données révisée.
• Fusion ou réorganisation: décrire les deux entités avec la même grille, puis les comparer à l'organisation cible.
• Résultat de benchmarking: traduire la distance à une référence en actions de changement chiffrées.
• Plan de formation: comparer les compétences en place à celles qu'exige le futur rôle à partir d'un référentiel de compétences.

Quand ne pas l'utiliser

• Problème dont la cause est inconnue: l'analyse dit ce qui manque, pas pourquoi. Chercher la cause avec l'analyse des causes racines.
• Cible qui émerge par essais: un état futur écrit d'avance serait fictif. Livrer par incréments courts et tester chaque hypothèse sur un produit minimum viable.

Description

Deux sens du mot écart

En planification stratégique, l'écart sépare les objectifs de l'entreprise de sa performance sans changement et se mesure en chiffre d'affaires, en part de marché ou en marge. En business analyse, l'écart sépare deux états d'une capacité: un processus qui n'existe pas, une compétence absente, une donnée que personne ne tient. Devant une demande d'«analyse des écarts», l'analyste vérifie de quel sens elle relève. Pour l'écart stratégique, la matrice d'Ansoff classe les options de croissance.

La même grille pour les deux états

L'analyste décrit l'état actuel et l'état futur avec la même technique et au même niveau de détail. Le BABOK relève qu'une même technique pour les deux états simplifie la comparaison. Une asymétrie produit des écarts fictifs. Quand l'état actuel compte quarante activités en BPMN et l'état futur cinq phrases, la comparaison fait apparaître des dizaines d'écarts. Ce ne sont que des différences de détail.

La grille fixe les dimensions comparées. Le BABOK énumère les capacités comparables: processus, fonctions, domaines d'activité, structures organisationnelles, compétences du personnel, connaissances et savoir-faire, formation, locaux, sites, données et informations, applications et infrastructure technologique. L'analyste retient celles que le changement touche. Il les fait valider par le sponsor avant de décrire quoi que ce soit.

Dérouler l'analyse

1. Fixer le périmètre et la grille. Le sponsor et l'analyste délimitent l'organisation étudiée. Ils choisissent l'unité de comparaison: la capacité, le processus ou le rôle. Une ligne du registre croise une dimension et un objet: «Données: dossier du candidat». Un écart découvert hors du périmètre part au registre des problèmes et sort de l'analyse. Le chef de projet lui attribue un propriétaire.
2. Décrire l'état actuel. L'analyste décrit ce que l'organisation fait aujourd'hui au niveau de détail que la comparaison exige. Les sources sont les modèles de processus existants, l'organigramme, l'inventaire des applications, les mesures de performance et les entretiens avec ceux qui font le travail. Une procédure écrite décrit souvent le travail prévu. L'analyste la confronte au travail observé.
3. Décrire l'état futur. L'état futur vient de la stratégie, des exigences, d'un benchmarking ou d'un modèle cible. L'analyste le décrit sur la même grille et, si possible, avec une cible mesurable. «Réponse au candidat en deux jours ouvrables» se compare. «Processus plus rapide» ne se compare à rien. Sans état futur décrit, la comparaison n'a pas de cible. L'analyste le décrit alors en premier, par exemple avec l'analyse des capacités métier.
4. Comparer ligne par ligne. Pour chaque ligne, l'analyste pose deux questions. L'état actuel couvre-t-il l'état futur? L'état futur a-t-il encore besoin de ce que l'état actuel contient? Les deux réponses donnent le type d'écart: absent, insuffisant, superflu ou aucun. L'analyste chiffre un écart de type «insuffisant» quand une mesure existe: délai, taux d'erreur, coût unitaire. Sans mesure, il le décrit en mots et le marque comme estimation.
5. Traduire chaque écart en action. L'analyste formule l'action comme un résultat vérifiable: «former deux personnes au traitement des exceptions» plutôt que «améliorer la formation». Un écart demande souvent des actions dans plusieurs dimensions: un nouveau processus exige une personne formée et des données. Inversement, plusieurs écarts partagent parfois une action. L'analyste note ce lien au registre et compte l'action une seule fois.
6. Prioriser et remettre le registre. Le sponsor classe les actions selon leur valeur pour l'objectif, leur risque et leurs dépendances. Une action qui en conditionne d'autres passe en tête, même si sa valeur propre est faible. Le registre passe à la stratégie de changement, qui répartit les écarts entre les états de transition et l'état futur.

Le type «superflu» s'oublie facilement. Une application ou un rapport que personne ne retire continue de coûter après le changement. Les lignes sans écart restent au registre pour montrer que l'analyste a examiné la dimension.

Les pièges à éviter

Écrire l'écart comme une solution. «Il manque un CRM» désigne un produit et choisit l'option avant que la stratégie de changement ait comparé les options. L'écart s'écrit «le guichet n'a aucune vue unique du client».

Réduire la grille aux processus. Un nouveau processus échoue souvent faute d'une personne formée ou d'une donnée fiable. Une grille limitée aux processus ne voit ni l'une ni l'autre.

Décrire l'état actuel dans un détail inutile. Des semaines de modélisation de l'existant retardent l'analyse sans la rendre plus juste. L'état futur fixe le niveau de détail utile.

Accepter un état actuel embelli. Là où admettre une faiblesse coûte cher, les responsables décrivent la procédure prévue plutôt que la pratique. L'analyste s'appuie alors sur les mesures de performance et sur l'observation.

Livrer un registre sans priorités. Un registre où tous les écarts pèsent autant ne guide aucune décision. Chaque action reçoit une priorité et un propriétaire.

Considérations IA

Un modèle de langage accélère la description de l'état actuel. Il range dans la grille le contenu de procédures, de comptes rendus et d'inventaires d'applications. Il compare deux descriptions et propose un premier type d'écart par ligne. Il signale les écarts fictifs: les lignes où les deux états n'ont pas le même niveau de détail. Il reformule une action vague en résultat vérifiable.

Le modèle ignore tout de l'organisation qu'il décrit. Sans source, il remplit l'état actuel avec ce qui est courant dans le secteur. Il produit alors des écarts plausibles qui n'existent pas. L'analyste lui demande donc de citer, pour chaque ligne, le document dont elle vient. Le sponsor choisit l'état futur et la priorité des actions parce que ces choix engagent un budget et des personnes.

Un écart de compétences nomme souvent des personnes. Ces données relèvent de la loi fédérale sur la protection des données. L'analyste les anonymise ou les ramène au niveau du rôle avant de les soumettre à un service externe.

Exemples

Une haute école spécialisée remplace le dépôt des candidatures sur papier par un dépôt en ligne. Le concept illustré est le registre des écarts: chaque ligne qualifie un écart et le traduit en action priorisée.

La reprise des données passe en tête alors que son écart est le moins visible: le dépôt en ligne ne fonctionne pas sans dossier unique.

Visualisations

Le schéma place les deux états face à face sur les mêmes lignes. Entre eux, chaque ligne porte son type d'écart. Chaque ligne entre au registre des écarts avec son action, y compris la ligne sans écart.

Le tableau de l'exemple est le livrable. L'équipe le tient à jour jusqu'au choix de la stratégie de changement.

Coût

Outils

Un tableur ou un document partagé suffit à tenir le registre: une ligne par capacité, une colonne par état, le type d'écart, l'action, la priorité et le propriétaire. Il se remplit en atelier ou à distance. Un tableau blanc physique ou en ligne sert à la séance de comparaison quand les responsables de plusieurs dimensions sont réunis.

Pour les lignes de processus, un outil de modélisation des processus en BPMN décrit les deux états dans la même notation. Les outils d'architecture d'entreprise qui suivent ArchiMate modélisent l'état actuel et l'état futur comme des plateaux. Un plateau y est un état stable de l'architecture à une date donnée. L'écart (gap) est l'élément qui relie deux plateaux. Ces outils conviennent quand le périmètre couvre plusieurs domaines et que l'organisation tient déjà un référentiel d'architecture. Le logiciel libre Archi en fait partie. Pour les écarts de compétences, la matrice de compétences du système de gestion des ressources humaines fournit l'état actuel.

Sources

• American Society for Quality, Quality Glossary, «Gap Analysis»: la définition de la technique comme évaluation structurée de la différence entre l'état actuel et l'état visé. Le glossaire lui attribue la priorisation de l'effort d'amélioration et le plan d'action.
• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §6.4.4.2 Gap Analysis: l'usage d'une même technique pour les deux états, la liste des capacités comparables et le passage des écarts à la stratégie de changement et aux états de transition.
• ABPMP, Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge (BPM CBOK), version 3.0, §5.9 Simulation Modeling: la comparaison d'un processus redessiné et simulé à sa référence actuelle pour mesurer l'effet du changement et vérifier les économies du business case.