Analyse des capacités métier

Objectif

L'analyse des capacités métier est l'inventaire de ce qu'une organisation est capable de faire, suivi de l'évaluation de chacune. Une capacité métier est ce que l'organisation sait faire pour créer ou protéger de la valeur. L'inventaire prend la forme d'une carte des capacités que l'évaluation note dimension par dimension.

La technique sert trois décisions: le périmètre d'un projet, l'ordre des investissements concurrents et la conception d'un modèle opérationnel cible. Les trois se traitent dans un vocabulaire unique, lu de la même façon par la direction, la finance et l'informatique. Le BABOK (§10.6.1) situe la technique comme un filtre de périmètre et de priorisation qui produit une compréhension partagée des résultats attendus.

Capacité, processus, fonction et flux de valeur

Quatre objets décrivent une organisation et ils se confondent dans la plupart des ateliers. La capacité dit ce que l'organisation sait faire. Le processus dit comment elle le fait: une suite d'activités qui exerce une ou plusieurs capacités pour produire un résultat. La fonction dit qui le fait et où: une unité d'organisation qui détient des capacités. Le flux de valeur dit le trajet de bout en bout, déclenché par le besoin d'une partie prenante et achevé quand la valeur lui est remise, dont chaque étape est rendue possible par des capacités.

Le test tient à la stabilité. On réorganise l'entreprise: les capacités changent de fonction sans changer elles-mêmes. On remplace le progiciel: le processus est réécrit, la capacité reste. Le BABOK (§10.6.2) le formule ainsi: tant que l'entreprise exerce le même genre d'activité, les capacités dont elle a besoin demeurent constantes, même quand la méthode d'exécution change du tout au tout. Une même capacité rend possibles des étapes de plusieurs flux de valeur.

La confusion se voit sur la carte. Une case nommée «Traiter une réclamation» décrit un processus; une case nommée «Service sinistres» nomme une unité d'organisation. Dans les deux cas, la carte perd la propriété qui la rendait utile, sa durée de vie. La formulation correcte nomme ce que l'organisation sait faire: «Gestion des sinistres».

Usage

Quand l'utiliser

• Cadrage d'un programme de transformation: nommer les capacités touchées avant de découper les projets.
• Priorisation d'un portefeuille: comparer des demandes d'investissement concurrentes sur une même échelle.
• Nouveau produit ou nouveau marché: établir si l'organisation sait déjà faire ce que l'offre exige.
• Modèle opérationnel cible: trancher capacité par capacité entre développer, acheter, mutualiser et abandonner.
• Fusion ou reprise d'activité: superposer deux cartes pour trouver doublons et trous avant d'intégrer.
• Silos sans langage commun: donner à des unités qui ne partagent ni processus ni système un même référentiel de discussion.

Quand ne pas l'utiliser

• Aucun accord de collaboration entre les unités: une carte bâtie par une seule d'entre elles n'aligne personne; la liste et la carte des parties prenantes établissent qui doit souscrire au modèle.
• Question circonscrite à un processus connu: pour un goulot déjà localisé, aller à l'analyse des processus.
• Décision à trancher en quelques jours: l'atelier de cartographie coûte plus qu'il ne rend; employer l'analyse multicritère sur les options en présence.

Construire la carte des capacités

Les niveaux de décomposition

La carte se construit du haut vers le bas. Le premier niveau pose des domaines qui couvrent toute l'entreprise. Le deuxième découpe chaque domaine en regroupements de capacités. Le troisième découpe ces regroupements en capacités individuelles. Le BIZBOK Guide (chapitre «Capability Mapping») et les guides TOGAF s'accordent sur cette profondeur de trois niveaux pour les décisions de stratégie et de portefeuille. Ils situent le premier niveau entre cinq et une douzaine de domaines selon la taille de l'organisation. Le niveau où l'évaluation et le financement se décident est le deuxième ou le troisième: une caisse maladie de taille moyenne tranche au deuxième, un groupe international au troisième. Descendre plus bas sur toute la carte signale le plus souvent que le modélisateur a glissé vers la description d'un processus, puisque la question posée est redevenue celle de la manière de travailler.

Une capacité, une case

Chaque capacité figure une seule fois sur la carte, même quand plusieurs unités l'exercent. Le BIZBOK Guide en fait une règle de construction de la carte, et le BABOK l'énonce dans les mêmes termes (§10.6.3.1). Cette discipline rend la carte utilisable pour une décision de portefeuille: deux unités qui exercent la même capacité sans le savoir financent deux fois le même outil; la carte fait apparaître les deux dépenses sous une seule case. Dupliquer une case sous deux domaines, parce que deux directions la revendiquent, ramène la carte au rang d'organigramme.

Nommer et rattacher à un objet métier

Le BIZBOK Guide (chapitre «Business Capabilities») rattache chaque capacité à l'objet métier sur lequel elle agit: «Gestion des sinistres» agit sur le sinistre, «Tarification» agit sur le contrat. L'objet fournit le test de décomposition: un enfant qui change d'objet appartient à un autre parent. Le nom reste un groupe nominal.

Évaluer les capacités

L'évaluation transforme la carte en instrument de décision. Elle attribue à chaque capacité un niveau sur quelques dimensions convenues. Il n'existe pas de jeu de dimensions unique dans la littérature: la figure du BABOK (Figure 10.6.1) nomme la valeur métier, la valeur pour le client, l'écart de performance et le risque, chacun noté élevé, moyen ou faible. Le BIZBOK Guide (chapitre «Capability Mapping») et la pratique des outils de cartographie retiennent un jeu voisin: importance stratégique, performance, risque et maturité. Le BABOK relève l'absence de notation normalisée pour les cartes de capacités (§10.6.3.6). L'organisation arrête son jeu et son échelle avant de noter, faute de quoi deux évaluations séparées de six mois ne se comparent pas.

Deux dimensions demandent une définition. L'écart de performance est la différence entre la performance actuelle et la performance voulue au vu de la stratégie (§10.6.3.3): il suppose des mesures existantes ou à établir, par un benchmarking ou par les métriques et indicateurs clés de performance déjà en place. Le risque se loge dans l'exercice de la capacité ou dans son défaut d'exercice; le BABOK (§10.6.3.4) en distingue quatre familles: métier, technologique, organisationnel et de marché. L'analyse et la gestion des risques fournissent l'échelle pour les qualifier.

De l'évaluation à la carte de chaleur

La carte de chaleur est la carte des capacités dont chaque case porte une couleur selon son niveau évalué; heat map est le terme que l'on entend en atelier. Le chapitre «Capability Mapping» du BIZBOK Guide en décrit deux formes. La première donne une couleur unique par capacité, ce qui oblige à fondre plusieurs dimensions en une seule note et efface les contradictions entre elles. La seconde répète la liste des capacités en colonnes, une par dimension, et colore chaque cellule; la grille du BABOK (Figure 10.6.3) en est une instance. La seconde forme est préférable parce que la contradiction est l'information qui décide: une capacité peu performante mais peu risquée n'appelle pas le même arbitrage qu'une capacité performante dont la défaillance coûterait cher.

La couleur chaude marque le niveau qui appelle l'attention, ce qui inverse l'échelle d'une colonne à l'autre: la légende porte cette convention, sans quoi la carte se lit à l'envers sur une colonne.

Les pièges à éviter

Le défaut le plus fréquent est la carte qui reproduit l'organigramme: les domaines de premier niveau portent les noms des directions et chaque case reprend un service. Cette carte périt à la première réorganisation et elle ne révèle aucun doublon, puisque deux unités qui font la même chose gardent chacune sa case. La modélisation organisationnelle décrit la structure; la carte des capacités décrit ce que la structure sait faire.

Le deuxième défaut est l'exhaustivité. Une carte descendue au quatrième ou au cinquième niveau compte plusieurs centaines de cases, coûte des mois et ne sert aucune décision, puisqu'aucun comité ne délibère sur trois cents lignes. La profondeur utile est celle qui permet d'arbitrer: on descend d'un niveau supplémentaire sur les seules capacités que l'évaluation a désignées.

Le troisième défaut est l'évaluation sans données ni contradicteur. Notée par un analyste, la carte de chaleur reflète l'opinion de son auteur, et l'organisation la rejette dès qu'elle en découvre les couleurs. Le BABOK inscrit cette limite parmi celles de la technique (§10.6.4.2): bâtie en vase clos, elle manque son but d'alignement. Définir le modèle de capacités et les critères de valeur qui servent à le noter demande une collaboration transversale. Enfin la carte désigne la capacité faible et s'arrête là: le remède se cherche par l'analyse des processus, par l'analyse des causes racines ou par une refonte de l'organisation, selon ce qui bloque.

Considérations IA

Un modèle de langue accélère le premier jet de la carte. Nourri des descriptifs de fonction, des procédures internes et de l'inventaire applicatif, il propose une décomposition en domaines et en capacités, que l'analyste corrige et recoupe. Il repère les doublons de nommage dans une carte existante, deux cases qui disent la même chose sous deux libellés. Sur un portefeuille de projets ou de demandes, il rattache chaque élément à une capacité et fait apparaître où l'investissement se concentre déjà, à confronter aux priorités déclarées.

La notation reste humaine et négociée. Un modèle ne connaît ni la stratégie non écrite ni l'histoire politique d'une unité. Il produit une note plausible pour toute capacité qu'on lui soumet, y compris là où aucune mesure n'existe, et une carte de chaleur inventée ne se distingue pas d'une carte fondée sur des relevés. Chaque niveau se rattache donc à une mesure ou à un accord daté entre les personnes qui détiennent la capacité. La sensibilité des données pose la seconde limite: l'inventaire applicatif et les statistiques de sinistres qui alimentent l'exercice restent dans le périmètre de traitement autorisé, ce qui exclut de verser des données de santé dans un service en ligne pour faire noter une capacité.

Exemples

Alpina Assurances SA est un assureur maladie vaudois de taille moyenne, actif dans l'assurance de base (LAMal, surveillée par l'OFSP) et dans les complémentaires (LCA, surveillées par la FINMA). Sept capacités de deuxième niveau sous trois domaines, notées sur quatre dimensions.

Deux lignes portent la décision. Gestion des sinistres cumule importance élevée, écart élevé et maturité faible: c'est le premier investissement, un programme de numérisation des sinistres chiffré à CHF 2'400'000 sur dix-huit mois. Conformité réglementaire affiche un écart faible et un risque élevé, parce que le processus tient mais qu'une infraction coûte cher, ce qui justifie CHF 900'000 d'automatisation des contrôles. Une lecture sur le seul écart de performance aurait retenu la première et laissé la seconde de côté.

Coût

L'effort se concentre en amont de l'atelier: la préparation coûte plus que le dessin de la carte et décide de la valeur du résultat.

Outils

Un tableau blanc et des papillons repositionnables suffisent au premier jet: la discussion sur le nom d'une case est le travail, et un support qu'on déplace la sert mieux qu'un outil. Un tableur porte ensuite la liste évaluée et sa coloration, par mise en forme conditionnelle, ce qui couvre un exercice ponctuel sur quelques dizaines de capacités. Un outil de diagrammes tient la carte proprement dessinée pour la communication vers la direction.

Au-delà, les référentiels d'architecture d'entreprise (Bizzdesign, LeanIX, Ardoq, MEGA) sont les outils conçus pour cet usage: ils tiennent la hiérarchie des capacités, croisent chaque capacité avec les applications qui la soutiennent et les flux de valeur qu'elle rend possibles, puis régénèrent la carte de chaleur à chaque campagne d'évaluation. Leur coût de licence et d'alimentation ne se justifie que si le modèle est maintenu année après année, faute de quoi l'organisation paie un référentiel pour produire une carte que le tableur aurait rendue.

Sources

• Business Architecture Guild, A Guide to the Business Architecture Body of Knowledge (BIZBOK Guide), chapitre «Business Capabilities»: la définition d'une capacité, son rattachement à un objet métier, les niveaux de décomposition et les règles de nommage. La Business Architecture Guild est l'organisme qui a établi cet instrument.
• Business Architecture Guild, BIZBOK Guide, chapitre «Capability Mapping»: la construction de la carte, la carte de chaleur et le croisement des capacités avec les flux de valeur.
• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.6 Business Capability Analysis: le cadrage de la technique en business analyse, l'unicité de chaque capacité sur la carte, les quatre dimensions de sa grille d'évaluation, les quatre familles de risque, l'absence de notation normalisée, ses forces et ses limites.
• The Open Group, TOGAF Series Guide: Business Capabilities (G189): seconde voix sur la distinction entre capacité, processus et fonction.
• The Open Group, TOGAF Series Guide: Business Capability Planning (G233): l'emploi de l'évaluation des capacités pour la planification et l'allocation d'un investissement.