Analyse de marché

Objectif

L'analyse de marché répond à une question de positionnement: sur quel marché, avec quelle offre et pour quel segment l'organisation a-t-elle intérêt à jouer. Elle sert une décision précise, entrer sur un marché, y croître, se repositionner face à un concurrent ou à un substitut, évaluer un rapprochement ou décider d'en sortir, et elle produit les preuves sur lesquelles cette décision s'appuie: la taille de la demande atteignable, les segments d'acheteurs et ce qui les fait choisir, la carte des concurrents et des substituts, les tendances et les forces qui commanderont la rentabilité.

Le livrable est un dossier d'analyse de marché, consommé en amont des exigences par le décideur stratégique. Il réunit une vue de dimensionnement qui rétrécit du marché total adressable au marché réellement atteignable, une segmentation de la demande, une carte des concurrents et des substituts, une lecture des forces et des tendances, et il se termine par une recommandation assortie d'un feu vert ou rouge. Le BABOK, à la section qui la décrit, la présente comme la recherche des clients et de ce qu'ils veulent, des facteurs qui pèsent sur leur décision d'achat et des concurrents en présence, et note qu'elle sert aussi à juger quand quitter un marché ou si un partenariat, une fusion ou une cession sont viables.

La technique paie son coût quand deux conditions tiennent: la décision porte sur le terrain de jeu plutôt que sur la solution, et l'organisation cherche encore la réponse. Elle nourrit le choix stratégique, en amont des techniques d'élicitation qui, elles, définiront la solution une fois le marché choisi. Le benchmarking répond à une autre question, celle de la performance interne comparée à une référence; le BABOK réunit les deux sous benchmarking et analyse de marché, et la question posée décide de laquelle employer.

Usage

Quand l'utiliser

• Nouveau marché ou nouvelle offre: dimensionner la demande adressable et les segments avant d'engager l'investissement.
• Décision d'entrée ou d'expansion: évaluer une géographie ou un canal que l'organisation ne sert pas encore.
• Repositionnement: un concurrent, un substitut ou une tendance a déplacé le terrain et la position actuelle doit être réévaluée.
• Question de sortie ou de cession: lire si la demande et la rentabilité justifient encore de rester.
• Évaluation d'un rapprochement: comprendre le marché d'une cible avant d'évaluer une fusion ou une acquisition.
• Stade d'analyse stratégique: cadrer le terrain de jeu en amont, avant que les exigences de la solution ne se définissent.

Quand ne pas l'utiliser

• Solution déjà choisie, seules restent ses exigences: passer aux techniques d'élicitation et de définition des exigences.
• Marché captif ou monopole réglementé: les leviers sont réglementaires, préférer l'analyse des parties prenantes et l'analyse réglementaire.
• Question de performance interne, non de marché: comparer sa pratique à une référence relève du benchmarking.

Description

L'analyse de marché combine quatre lectures qui se renforcent: le dimensionnement de la demande, sa segmentation, la carte concurrentielle et la lecture des forces et des tendances. Aucune ne suffit seule. Une taille de marché sans segmentation cache le segment gagnable dans une moyenne; une carte concurrentielle sans dimensionnement décrit un terrain dont on ignore la valeur. Le BABOK énonce d'ailleurs la dépendance la plus forte: sans segmentation, l'analyse de marché risque de ne pas produire les résultats attendus.

Le déroulé

1. Cadrer la décision et la frontière du marché. Énoncer la décision que l'analyse sert, puis définir le marché par le besoin servi, la géographie et le type d'acheteur. Une frontière trop large dimensionne un marché que l'on ne peut servir; trop étroite, elle manque les substituts.
2. Segmenter la demande. Découper le marché hétérogène en segments homogènes. La segmentation est la fondation de la démarche: un marché pris en bloc noie le segment gagnable dans une moyenne et masque la seule décision de ciblage qui comptait.
3. Dimensionner le marché. Estimer la demande par le haut, à partir de données publiées, et par le bas, en multipliant segments, acheteurs, prix et fréquence, puis rétrécir du total adressable au réellement atteignable.
4. Cartographier concurrents et substituts. Identifier les concurrents directs, leur positionnement et leur offre, ainsi que les substituts qui satisfont le même besoin autrement.
5. Lire les forces et les tendances. Évaluer les forces structurelles qui fixent la rentabilité et les tendances externes qui pèsent sur la demande et la croissance.
6. Estimer la rentabilité et conclure. Réunir dimensionnement, attractivité des segments, intensité concurrentielle et tendances en une recommandation de positionnement et un feu vert ou rouge.

Segmenter la demande

Segmenter, c'est diviser un marché hétérogène en groupes assez homogènes pour qu'une même offre et un même message les servent. Wendell Smith a posé la segmentation, en 1956, comme une stratégie marketing à part entière, distincte de la différenciation du produit, et elle est restée la fondation de la démarche que Kotler et Keller formalisent en segmentation, ciblage, positionnement. Les bases de découpage usuelles sont géographiques, démographiques, psychographiques et comportementales; le comportement d'achat, plus prédictif, se combine souvent aux autres. Un segment n'est utile que s'il est mesurable, sa taille et son pouvoir d'achat s'estiment, substantiel, il pèse assez pour justifier une offre, accessible, un canal l'atteint, enfin différenciable, il réagit autrement que les autres à l'offre. Un découpage qui produit des segments que l'on ne sait ni mesurer ni atteindre est un exercice de style qui n'informe aucune décision.

Dimensionner: TAM, SAM, SOM

Le dimensionnement estime la valeur de la demande par un rétrécissement successif, désigné par la convention de praticien TAM, SAM, SOM. Le TAM, marché total adressable, est la demande complète pour le besoin, tous acheteurs et tous fournisseurs confondus. Le SAM, marché adressable desservi, restreint le TAM à la part que le modèle de l'organisation peut réellement viser, par la géographie, le canal ou le type d'offre. Le SOM, marché obtenable, est la part que l'organisation peut raisonnablement capter à un horizon donné, compte tenu de sa présence, de sa capacité et des concurrents déjà installés. La méthode se conduit dans les deux sens: par le haut à partir de données de branche publiées, par le bas en reconstruisant la demande segment par segment. Les deux directions se recoupent, et un écart important entre elles signale une hypothèse fausse à reprendre avant d'aller plus loin.

Cartographier concurrents et substituts

La carte concurrentielle recense les concurrents directs, leur offre et leur positionnement, mais elle manque sa cible si elle ignore les substituts, ces réponses différentes au même besoin qui captent la demande sans figurer dans la même catégorie. Une matrice de positionnement, construite sur deux axes qui comptent pour l'acheteur, rend visible l'espace que personne n'occupe. Le choix des axes est l'acte d'analyse: deux axes mal choisis, corrélés entre eux ou indifférents à l'acheteur, produisent une carte jolie et vide. Deux axes qui séparent les offres font apparaître la position non contestée, celle où une entrée a une chance.

Lire les forces et les tendances

La rentabilité d'un marché ne tient pas qu'au nombre de concurrents. Michael Porter a montré que cinq forces structurelles la commandent: l'intensité de la rivalité, la menace de nouveaux entrants, la pression des substituts, le pouvoir de négociation des acheteurs et celui des fournisseurs. Un marché où les fournisseurs sont concentrés, où les entrants sont peu freinés ou où un substitut progresse est structurellement moins rentable, indépendamment de la qualité de l'offre. À cette lecture des forces s'ajoute un balayage des tendances externes, que la discipline nomme PESTLE, du nom des familles de facteurs, politiques, économiques, sociaux, technologiques, légaux et environnementaux. Ce balayage recense les facteurs qui bougent le marché et les tient séparés des réponses à y apporter: la confusion entre les deux est le premier piège de l'étape.

Les pièges qui faussent la lecture

• Sauter la segmentation. C'est l'échec que le BABOK nomme explicitement. Une moyenne non segmentée cache le segment gagnable et fait passer à côté de la seule décision qui comptait.
• Confondre le TAM avec l'opportunité réelle. Citer un marché total gigantesque comme s'il était du chiffre d'affaires atteignable est l'erreur la plus courante. Le nombre honnête est le SOM, pas le TAM.
• Analyser la réponse au lieu du facteur. Une lecture qui saute directement à « ce que nous devrions faire » mélange la preuve et la décision. On établit d'abord la carte externe des facteurs, on décide ensuite.
• Se fier à des données périmées ou orientées. Le renseignement de marché vieillit vite et un rapport de fournisseur unique porte son propre agenda. Il faut trianguler les sources.
• Laisser dériver la frontière. Dimensionner un marché plus large que celui que l'organisation peut servir gonfle tous les nombres qui en découlent.
• Livrer un instantané sans tendance. Une analyse sans vue de croissance ni de tendance décrit le marché d'hier et n'éclaire pas une décision qui engage l'avenir.

Considérations IA

L'IA rend le plus grand service en amont, sur le volume. Un modèle de langage ramène à un premier état des lieux des masses de données publiées, de sites de concurrents, d'avis et de publications réglementaires que personne ne lirait à la main. Il propose une première hypothèse de segmentation ou un balayage PESTLE que l'analyste a ensuite à éprouver plutôt qu'à écrire de zéro, il accélère l'arithmétique du dimensionnement par le bas sur de nombreux jeux d'hypothèses, et il regroupe des retours clients non structurés en segments candidats.

Ce qu'il ne doit pas faire tient à la nature de la décision. La frontière du marché et le cadrage de la décision sont des choix humains, et un modèle dimensionnera avec assurance le mauvais marché si on le laisse la fixer. La validité d'un segment se prouve par des données réelles, pas par un découpage plausible à la lecture. Surtout, chaque chiffre doit être traçable jusqu'à une source: un modèle invente une taille de marché ou un taux de croissance qui sonnent juste et sont faux, et une décision ne peut reposer sur un nombre que personne ne peut vérifier. Les spécificités du marché suisse, concurrents locaux, cadre réglementaire, normes de prix, sont précisément l'endroit où un modèle générique dérive vers des références américaines ou européennes par défaut. Les données d'un dossier de marché comportent en outre des éléments confidentiels et des données personnelles au sens de la nLPD, qui n'ont pas leur place dans un outil public.

Exemples

Un détaillant vaudois de cycles pèse le lancement d'une offre de vélo électrique par abonnement mensuel et conduit une analyse de marché pour dimensionner l'opportunité et choisir son segment. Les chiffres sont donnés à titre illustratif.

Le premier artefact rétrécit la demande de trois paliers. Le marché total adressable, la demande annuelle de vélos électriques en Suisse, tourne autour de 170'000 unités, soit environ CHF 650 mio. Le marché desservi se limite à la Suisse romande et aux acheteurs ouverts à un abonnement plutôt qu'à un achat comptant, environ CHF 70 mio. Le marché réellement obtenable en trois ans, compte tenu de la présence du détaillant et de deux concurrents déjà installés, tombe à environ CHF 4 mio. L'écart entre le premier et le dernier palier est l'enseignement: la taille affichée d'un marché dépasse largement l'opportunité réelle.

La demande se répartit ensuite en trois segments, chacun dimensionné et caractérisé.

La carte concurrentielle, enfin, positionne les acteurs sur deux axes qui comptent pour l'acheteur romand, le prix et le service de proximité.

Les trois artefacts se lisent ensemble. Le segment des pendulaires est le plus lourd et le plus ouvert à l'abonnement; la carte montre que le quadrant du service élevé à prix bas n'est tenu par personne, m-way jouant le réseau, Décathlon le prix, Veloplus la spécialité. Un abonnement mensuel répond en outre à la réticence de l'acheteur à payer CHF 3'200 à CHF 5'500 comptant, pendant que la substitution des transports publics des CFF et de l'autopartage de Mobility, comme la concentration des fabricants de moteurs chez quelques fournisseurs, fixent les limites de l'opportunité.

Visualisations

L'analyse de marché produit trois artefacts de nature différente, et chacun appelle sa forme. Le dimensionnement est un rétrécissement, une quantité qui décroît de palier en palier: il se dessine en entonnoir, où la géométrie porte l'argument que la taille affichée n'est pas l'opportunité. La carte concurrentielle est une position dans un plan, deux axes et des acteurs placés l'un par rapport à l'autre: elle se dessine en matrice, car c'est le vide entre les points, l'espace non contesté, qui est l'enseignement. La segmentation, elle, est faite de lignes et de colonnes, un segment par ligne et ses attributs en colonnes: le livrable est le tableau lui-même, qui se relit aussi bien par ligne, pour comparer un attribut d'un segment à l'autre, que par colonne, pour lire le profil complet d'un segment.

Coût

Outils

Le tableur reste le socle: il porte le dimensionnement par le haut et par le bas, la reconstruction de la demande segment par segment et le recoupement des deux directions, et il sert de support à la comparaison des hypothèses. Pour l'étape de segmentation et de choix des axes concurrentiels, où la discussion compte plus que le calcul, un tableau blanc partagé ou un outil d'atelier comme Miro tient l'élicitation, en salle comme à distance.

Les sources de données priment sur les logiciels. Pour un marché suisse, les données de l'Office fédéral de la statistique, les publications de branche et associations professionnelles, les registres officiels et les rapports sectoriels donnent la matière du dimensionnement; le renseignement issu d'un fournisseur unique se triangule contre au moins une autre source. Les plateformes de veille de marché et de veille concurrentielle, ainsi que les panels d'études, se justifient quand le marché est vaste, mouvant ou mal documenté, et que la décision en jeu paie leur abonnement. Un outil de sondage sert la recherche primaire, l'enquête directe auprès des segments, lorsque les données publiées ne suffisent pas à fonder la segmentation.

Sources

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.4 Benchmarking and Market Analysis: source descriptive pour la définition, la liste des éléments de l'analyse de marché et la limite selon laquelle une analyse conduite sans segmentation risque de ne pas produire les résultats attendus. Elle nomme la technique et n'en fixe pas la méthode.
• Porter, M. E., The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard Business Review, janvier 2008: l'ancrage de la lecture des forces structurelles qui déterminent la rentabilité d'un marché, rivalité, entrants, substituts, pouvoir des acheteurs et des fournisseurs.
• Smith, W. R., Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies, Journal of Marketing, 21(1), 1956, pp. 3-8: l'article fondateur de la segmentation de marché comme stratégie.
• Kotler, P. et Keller, K. L., Marketing Management, Pearson: la référence standard du cadre segmentation, ciblage, positionnement, de l'estimation de la demande et du dimensionnement de marché.