Analyse de l'implantation des postes de travail
L'analyse de l'implantation des postes de travail (workplace layout analysis) examine l'espace physique où se déroule un processus: un atelier, une ligne d'assemblage, un entrepôt, un laboratoire. L'analyste suit sur le plan des lieux le chemin de la matière et des personnes d'un poste à l'autre et y relève les mouvements, les transports et les attentes que la disposition impose. Son instrument est le diagramme spaghetti, le trajet du produit tracé d'un trait sur le plan. Le BPM CBOK la rattache au lean. Elle demande un flux physique: là où le travail circule seulement dans des outils informatiques, elle n'a rien à tracer.
Objectif
L'analyse de l'implantation étudie comment la disposition d'un lieu de travail allonge un processus. Le BPM CBOK de l'ABPMP la décrit comme une analyse principalement physique d'un lieu de travail, d'une ligne d'assemblage ou d'une surface de production. Il la range parmi les analyses des interactions humaines, dans l'analyse des processus.
Elle mesure quelle part du temps et de l'effort d'un processus vient de l'espace plutôt que du travail. Le CBOK renvoie au lean pour la méthode et nomme trois cibles: les mouvements superflus, l'attente et les transports. Il nomme aussi ce que l'analyse trouve aux passages d'un emplacement à un autre: des goulets liés à la matière, des ruptures entre postes et des efforts en double.
Le livrable comprend le diagramme spaghetti de l'état actuel, un relevé qui rattache chaque trajet à un gaspillage et le diagramme de l'état futur. Il appuie des décisions d'implantation: déplacer un poste, rapprocher deux étapes, poser un outil à portée de main.
Le value stream mapping en est le pendant à l'échelle du flux. Il suit la matière et l'information d'un bout à l'autre de la chaîne et mesure les attentes entre les étapes. L'analyse de l'implantation travaille sur le plan d'étage d'un seul lieu et situe les trajets et les attentes.
Usage
Quand l'utiliser
- Atelier, ligne d'assemblage ou entrepôt: la matière passe de poste en poste; suivre son trajet sur le plan.
- Transferts physiques hors de l'usine: laboratoire, cuisine, service hospitalier, courrier entrant, partout où un objet passe de main en main.
- Réaménagement ou déménagement prévu: mesurer les trajets actuels avant de fixer le nouveau plan.
- Personnel qui se plaint de fatigue ou de trajets à pied: se pencher, tendre le bras et marcher pour finir une tâche signalent un gaspillage de mouvement.
- Attentes au passage entre deux locaux, repérées par un value stream mapping: chercher la cause sur le plan des lieux.
Quand ne pas l'utiliser
- Travail intellectuel sans flux physique: le travail circule dans des outils et des messages; cartographier le flux avec le value stream mapping ou l'analyse des processus.
- Site qui n'existe pas encore: aucun trajet à observer; concevoir l'implantation à partir des relations entre activités et des surfaces requises.
- File d'attente devant un seul poste saturé: la capacité du poste fixe le débit; conduire une analyse de l'allocation des ressources.
Description
Ce que l'analyse observe
L'analyste travaille sur un plan des lieux à l'échelle. Le plan porte les postes, les machines, les rayonnages, les portes et les points fixes, ce que l'on ne déplace pas sans travaux: arrivées d'eau, prises spéciales, hottes, issues de secours. L'analyste y suit le flux de matière, le chemin des pièces, des produits ou des documents d'un poste au suivant. Il suit aussi les mouvements des personnes qui vont chercher, portent et attendent. Chaque passage d'un emplacement à un autre est un transfert.
Les trois gaspillages visés
Les trois cibles du CBOK appartiennent aux sept gaspillages (muda) que Taiichi Ohno a classés: surproduction, attente, transport, traitement superflu, stocks, mouvement et correction. L'analyse en traite trois, parce que la disposition des postes les produit. Le tableau reprend les définitions du Lean Enterprise Institute (LEI) et les rapporte au plan.
| Gaspillage | Définition du LEI | Ce qu'en montre le plan | Changement d'implantation |
|---|---|---|---|
| Mouvement | L'opérateur fait des gestes pénibles ou inutiles, comme chercher des pièces, des outils ou des documents. | Des allers-retours d'une personne vers une armoire, une imprimante ou un stock. | Poser l'outil ou la pièce à portée de main. |
| Transport | Des pièces ou des produits se déplacent sans nécessité, par exemple d'une étape vers un entrepôt puis vers l'étape suivante. | De longues lignes entre deux étapes successives, des lignes qui se croisent. | Placer l'étape suivante à côté de la précédente. |
| Attente | L'opérateur reste inactif pendant qu'une machine tourne, qu'un équipement tombe en panne ou qu'une pièce n'arrive pas. | Aucun trait: les minutes notées au point d'attente. | Rapprocher les postes pour que la personne avance un autre travail pendant le cycle. |
Le diagramme spaghetti
Le LEI définit le diagramme spaghetti (spaghetti chart) comme le tracé du chemin qu'un produit parcourt à travers les étapes d'un flux de valeur. Son nom vient de son aspect: dans une production de masse, ce chemin ressemble souvent à une assiette de spaghettis. L'analyste trace le trajet sur le plan sans lever le crayon, une ligne par objet suivi. La longueur de la ligne mesure le transport. Ses croisements et ses retours en arrière montrent les ruptures du flux. Le même tracé fait pour une personne montre le gaspillage de mouvement.
Conduire l'analyse
- Choisir l'objet suivi. Une famille de produits, un type de dossier, un type d'échantillon, suivi de bout en bout. Deux familles aux trajets différents donnent deux diagrammes.
- Préparer le plan. Partir du plan d'étage ou relever la pièce au mètre. Marquer les points fixes, que l'état futur devra respecter.
- Observer sur place. Le lean appelle gemba le lieu où la valeur se crée et fonde l'amélioration sur l'observation directe de ce lieu. L'analyste suit l'objet sur un cycle complet et trace chaque déplacement au moment où il a lieu. Il note chaque attente en minutes et chaque transfert. Sans ruban ni roue de mesure, il étalonne son pas sur 10 m mesurés, puis compte les distances en pas et les convertit en mètres. Il relève les cycles d'une journée ordinaire, pointe comprise, dans chaque équipe si le lieu travaille en équipes. Vous trouverez la conduite d'une visite dans notre fiche observation.
- Classer chaque déplacement. Le LEI distingue le travail qui crée de la valeur (souder, percer, peindre), le travail incident, que l'opérateur doit accomplir sans créer de valeur pour le client (saisir un outil, serrer un montage) et le gaspillage, qui ne crée aucune valeur et peut disparaître (marcher chercher une pièce qui pourrait se trouver à portée de main). Chaque gaspillage relevé se rattache au mouvement, au transport ou à l'attente.
- Chercher les causes aux transferts. Un stock s'accumule-t-il au point de transfert? La matière y attend-elle un signal qui tarde? Deux personnes y répètent-elles la même opération, compter, contrôler ou étiqueter?
- Redessiner l'implantation. Rapprocher les étapes successives, poser outils et pièces à portée de main, supprimer le passage par un stock intermédiaire. Regrouper en une cellule des étapes dispersées dans des ateliers spécialisés supprime les transports et les stocks intermédiaires.
- Tracer l'état futur et l'essayer. Tracer le diagramme spaghetti du nouveau plan et chiffrer l'écart par jour: les mètres gagnés par cycle multipliés par le nombre de cycles, puis les minutes d'attente gagnées multipliées par le même nombre. Avant de déplacer une machine, essayer la disposition au sol, en présence des personnes qui y travaillent.
Les pièges
Tracer depuis le bureau. Un plan dessiné de mémoire montre le trajet prévu. Les détours, les recherches d'outils et les attentes n'apparaissent qu'à l'observation.
Mesurer la distance seule. L'attente ne laisse aucun trait sur le plan. L'analyste note les minutes d'attente au point où elles se produisent.
Mêler plusieurs objets sur une ligne. Le produit et la personne qui le porte suivent des chemins différents: la personne revient à vide. Une couleur par objet suivi garde le diagramme lisible.
Oublier les points fixes et les règles du lieu. Un raccord d'eau, une hotte, une séparation entre zone propre et zone souillée ou une issue de secours restent en place. Un état futur qui les ignore ne se construit pas.
Laisser croire que l'on mesure les personnes. L'analyse porte sur le lieu et le flux. L'analyste l'annonce avant la première observation et montre le diagramme aux personnes observées. Sans cela, elles marchent moins pendant la visite et le relevé décrit un jour qui n'existe pas.
Considérations IA
Un modèle de langue transcrit un relevé manuscrit dans le tableur des trajets; le tableur additionne et recalcule chaque variante. À partir d'un plan coté et de la liste des points fixes, un outil d'optimisation propose des dispositions qui réduisent la distance parcourue. L'analyste en compare plusieurs avant l'essai au sol. La vision par ordinateur suit sur vidéo le trajet d'un chariot ou d'un bac.
Ces outils ignorent ce que le plan ne porte pas: l'étagère placée là pour une raison d'hygiène, le détour qui évite une porte coupe-feu, l'habitude qui compense une panne récurrente. L'analyste valide chaque proposition sur place, avec les personnes qui y travaillent. Il contrôle chaque distance transcrite sur le relevé papier. Filmer le personnel pour suivre ses gestes touche au droit du travail: l'art. 26 de l'OLT 3 interdit les systèmes de surveillance ou de contrôle destinés à surveiller le comportement des travailleurs à leur poste de travail. Son al. 2 exige qu'un système nécessaire pour d'autres raisons soit conçu et disposé de façon à préserver leur santé et leur liberté de mouvement. La caméra suit donc la matière, un bac ou un chariot, et l'analyste informe l'équipe avant toute prise de vue.
Exemples
Un laboratoire d'analyses médicales traite des portoirs de tubes de sang: réception, enregistrement et étiquetage, centrifugation, analyse sur l'automate, archivage au réfrigérateur. L'objet suivi est un portoir. Chaque segment du trajet se rattache à un gaspillage et à un changement d'implantation.
État actuel · 58 m
État futur · 16 m
| Segment | Actuel | Gaspillage | Changement d'implantation | Futur |
|---|---|---|---|---|
| Réception → enregistrement | 4 m | Transport inévitable | Poste d'enregistrement déplacé près de la centrifugeuse | 8 m |
| Enregistrement → imprimante d'étiquettes du bureau voisin, aller-retour | 18 m | Mouvement | Imprimante posée sur le poste d'enregistrement | 0 m |
| Enregistrement → centrifugeuse | 14 m | Transport | Poste d'enregistrement accolé à la centrifugeuse | 3 m |
| Centrifugeuse → automate | 12 m | Transport | Centrifugeuse placée à côté de l'automate (point fixe: arrivée d'eau) | 3 m |
| Automate → réfrigérateur d'archivage | 10 m | Transport | Réfrigérateur sous le plan de travail de l'automate | 2 m |
| Technicienne inactive devant la centrifugeuse | 10 min par cycle | Attente | Enregistrement du portoir suivant pendant le cycle | 0 min |
| Total par portoir | 58 m | 16 m | ||
| Total pour 30 portoirs par jour | 1'740 m | 480 m |
Un segment s'allonge: réception → enregistrement passe de 4 à 8 m, parce que l'enregistrement s'accole à la centrifugeuse, elle-même placée à côté de l'automate resté en place. Le relevé juge l'implantation sur le total: 58 m, puis 16 m par portoir.
Visualisations
Sur le diagramme spaghetti, une flèche marque le départ et un numéro l'ordre des arrêts. L'état actuel et l'état futur se posent côte à côte, sur le même plan et à la même échelle: la différence de longueur se lit sans calcul. Le diagramme et le relevé des trajets de l'exemple appliquent ces conventions.
Coût
| Phase | Niveau | Justification |
|---|---|---|
| Préparation | Faible | L'analyste choisit l'objet suivi, obtient ou relève un plan à l'échelle et annonce la démarche au personnel. |
| Exécution | Moyen | L'analyste suit sur place les cycles d'une journée ordinaire dans chaque équipe et mesure les trajets au moment où ils ont lieu. |
| Documentation | Faible | Deux diagrammes sur le même plan et un tableau des trajets. Un nouveau relevé suffit après chaque réaménagement. |
Outils
Un plan imprimé à l'échelle, des crayons de couleur et un podomètre suffisent pour le relevé. Une roue de mesure donne les distances quand le plan n'est pas coté. Un tableur porte le relevé des trajets et totalise les variantes. Visio et diagrams.net proposent des bibliothèques de formes pour les plans d'étage et conviennent au dessin au propre et aux variantes. L'essai au sol demande du ruban adhésif et des cartons à la taille des équipements.
Sources
- ABPMP, Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge (BPM CBOK), version 3.0, §4.6.4 Workplace Layout Analysis: la définition de la technique, le renvoi au lean, les trois cibles (mouvement, attente, transport), les constats aux transferts entre emplacements et l'application aux processus qui se déroulent dans un espace physique.
- Lean Enterprise Institute, Spaghetti Chart, Lean Lexicon: la définition du diagramme spaghetti et l'origine de son nom.
- Lean Enterprise Institute, 7 Wastes, Lean Lexicon: les sept gaspillages classés par Taiichi Ohno, les définitions du mouvement, du transport et de l'attente et la distinction entre travail qui crée de la valeur, travail incident et gaspillage.
- Lean Enterprise Institute, Waste, Lean Lexicon: le gaspillage que l'on ne peut pas éviter dans l'état actuel et le regroupement en une cellule d'étapes dispersées.
- Lean Enterprise Institute, Gemba, Lean Lexicon: la définition du gemba et l'amélioration fondée sur l'observation directe du lieu de travail.
- Confédération suisse, Ordonnance 3 relative à la loi sur le travail (OLT 3) (Protection de la santé), RS 822.113, art. 26: à l'al. 1, l'interdiction des systèmes de surveillance ou de contrôle destinés à surveiller le comportement des travailleurs à leur poste de travail; à l'al. 2, les exigences posées aux systèmes nécessaires pour d'autres raisons.