Chaque fiche présente une technique: ce qu'elle apporte, à quel moment l'employer, comment la dérouler et les erreurs les plus fréquentes. Business analyse, gestion de projet, pratiques agiles.
La simulation exécute un modèle du processus avec ses règles et ses données, puis mesure ce qui en sort: validation, réplications, intervalles.
Décomposition de stories: quatre niveaux, des objectifs de solution aux critères d'acceptation, parcourus en largeur, découpage fondé sur la valeur client.
Le Product Box est un jeu d'élicitation où les clients dessinent la boîte du produit, puis la vendent à la salle en disant quels bénéfices justifient l'achat.
L'analyse des capacités métier cartographie ce qu'une organisation sait faire, note chaque capacité sur quelques dimensions et hiérarchise les investissements.
L'atelier de planification décide ce qu'une équipe livrera sur une période convenue: le quoi puis le comment, aux trois horizons de la planification agile.
L'analyse financière évalue la viabilité d'un projet: quel instrument répond à quelle question, pourquoi un dossier d'investissement en combine plusieurs.
Le business case justifie un changement: besoin, résultats visés, variantes évaluées dont «ne rien faire» et solution recommandée, avec un exemple chiffré.
Le Purpose Alignment Model classe une fonctionnalité sur deux questions, différenciation et criticité; chaque quadrant porte sa décision d'investissement.
Le test A/B mesure l'effet réel d'une variante en scindant au hasard le trafic entre deux versions, pour trancher sur preuve quelle version livrer.
Le brainstorming ouvre un ensemble d'options large ou varié: les quatre règles d'Osborn, la séance en deux temps et le tri selon des critères fixés d'avance.
L'estimation à trois points (PERT) tire une valeur attendue et un intervalle de confiance de trois valeurs par tâche: la formule, la variance et ses pièges.
La revue en circulation soumet un même produit à plusieurs relecteurs indépendants: elle fait apparaître les désaccords, et l'auteur les réconcilie seul.
La carte des affinités regroupe des dizaines d'idées éparses par ressemblance et nomme les thèmes qui émergent, pour structurer une élicitation en groupe.
L'ordre de grandeur (ROM) est un chiffre unique à fourchette large produit très tôt dans un projet pour trancher un go/no-go, avant toute estimation détaillée.
L'arbre de décision figure les règles d'une décision répétable en branches lues de la racine à la feuille. Quand l'employer, comment le construire, ses pièges.
Le time boxing et la budgétisation priorisent les exigences en fixant d'abord une ressource, temps ou budget, puis en ajustant le périmètre pour tenir dans la …
Le diagramme en oignon place chaque partie prenante dans un anneau selon sa distance à la solution: qui la construit, qui la subit, qui l'entoure.
Les objectifs et résultats clés (OKR) associent un objectif qualitatif et trois à cinq résultats clés chiffrés, engagés pour un seul cycle, puis remis à zéro.
Le diagramme entités-relations (ERD) montre la structure des données: entités, attributs, identifiants et relations annotées de cardinalités.
Élaboration de stories: l'atelier juste à temps qui donne à une story le détail, les exemples et les critères d'acceptation nécessaires pour la livrer.
Benchmarking et analyse de marché: les deux études externes réunies par le BABOK v3, le test qui décide de laquelle conduire et la façon de les combiner.
Le coût total de possession additionne les dépenses d'un actif sur tout son cycle de vie, de l'acquisition à la fin de vie, bien au-delà du prix d'achat.
Le glossaire fixe les termes d'un domaine et leur définition convenue: un terme préféré par concept, les synonymes routés, les collisions scindées.
L'entretien recueille en profondeur ce que détient une personne: objectif, guide de questions, entonnoir de relance, consentement et confirmation des notes.
Le prototypage se règle sur deux axes indépendants: ce que devient l'artefact et ce que quelqu'un en fait. L'aiguillage entre les cinq techniques.
L'élicitation obtient l'information par trois voies: interaction avec les parties prenantes, étude des sources existantes et essai contrôlé. Comment choisir.
L'évaluation des fournisseurs compare des prestataires candidats sur des critères pondérés pour fonder une décision d'approvisionnement défendable.
La gestion du backlog tient la liste ordonnée des travaux restants: ce qui y entre, comment le détail se concentre en haut, comment un item est sélectionné.
L'analyse documentaire élicite l'information dans les documents qui existent déjà: quatre critères de tri, une grille à six colonnes et la lacune comme constat.
L'analyse de marché dimensionne la demande, segmente les acheteurs et cartographie la concurrence pour éclairer une décision de positionnement.
L'analyse SWOT évalue forces, faiblesses, opportunités et menaces, puis croise ces cases en stratégies TOWS pour éclairer une décision stratégique.
Le Behaviour Driven Development décrit le comportement attendu en scénarios étant donné, quand, alors, lisibles par le métier et exécutables comme tests.
L'atelier réunit les parties prenantes clés en séance cadrée pour produire une décision ou un livrable défini, sous un facilitateur neutre avec un scribe.
La modélisation des états décrit le cycle de vie d'une entité: états, transitions, événements et gardes, pseudo-états initial et final.
La priorisation par négociation réconcilie des ordres de priorité divergents en un seul ordre convenu, avec la justification consignée de chaque arbitrage.
Les visualisations métier rendent un résultat d'analyse lisible pour une partie prenante: choisir la forme, régler l'échelle, rédiger le titre en phrase.
L'analyse et gestion des risques recense les incertitudes d'une initiative, estime leur niveau et pilote les réponses au moyen d'un registre des risques tenu à jour.
La matrice des parties prenantes positionne chaque acteur sur le pouvoir et l'intérêt et en déduit la stratégie d'engagement: quadrants, méthode, pièges.
Le regroupement classe les exigences en bandes de priorité prédéfinies. MoSCoW en est la forme courante: quatre catégories, équilibre d'effort et pièges.
Objectif Le diagramme spécifie de manière formelle comment un cas d'utilisation s'accomplit à l'intérieur d'un système: l'ordre des actions, les conditions qui …
L'analyse des processus interroge un processus existant pour trouver ses écarts, ses gaspillages et leurs causes avant de décider quoi améliorer.
La modélisation de la valeur trace chaque décision de solution jusqu'à la valeur créée pour une partie prenante nommée: valeur client = bénéfices moins coûts.
L'analyse coûts-bénéfices calcule le bénéfice net d'un investissement: le tableau de flux, l'identification des coûts et bénéfices, les pièges et un exemple chiffré.
Impact Mapping relie un objectif chiffré aux livrables en nommant les acteurs et le comportement attendu de chacun, sur une carte d'une page tenue à jour.
Le sondage recueille à grande échelle des réponses structurées: taux de réponse et marge d'erreur décident si les pourcentages tiennent.
Le diagramme de classes UML modélise un domaine orienté objet: classes à trois compartiments, attributs, opérations, associations et multiplicités.
Le benchmarking compare la performance d'une organisation à une référence externe pour transformer un écart en cible d'amélioration chiffrée.
Le taux de rendement interne (TRI) est le taux d'actualisation qui annule la VAN d'un projet, comparé au taux de seuil pour décider s'il vaut l'investissement.
Le storyboarding met un scénario en vignettes ordonnées: le flux, les acteurs, les canaux et les délais deviennent inspectables avant de construire.
La revue informelle est la revue de l'auteur: il déroule son brouillon devant les invités qu'il a réunis, et les notes du scribe sont tout ce qui en sort.
Le tableau kanban plafonne l'en-cours colonne par colonne: une place libre sous la limite d'en-cours autorise l'équipe à engager une tâche de plus.
La table de décision aligne les règles d'une décision en lignes et colonnes: exhaustivité en 2ⁿ, cohérence, indifférents et politiques d'appariement.
La définition de la vision fixe en une phrase le résultat attendu d'une initiative, pour qui il compte et à quelles mesures on verra qu'on s'en approche.
La méthode Delphi tire une estimation unique du jugement d'experts par tours anonymes de questionnaires à rétroaction contrôlée, convergeant vers un consensus.
La revue d'itération montre aux parties prenantes un incrément qui fonctionne et convertit leur retour en décisions portées au backlog de l'itération suivante.
L'audit des ressources inventorie ce qu'une organisation possède, en cinq catégories, puis teste chaque ressource pour dire laquelle porte un avantage.
Le data mining cherche les régularités qui améliorent une décision répétée à grand volume. Le business analyst cadre la question et le coût d'erreur.
L'analyse pour et contre pèse une décision unique en deux colonnes d'arguments. Quand l'employer, comment la pondérer et éviter le faux équilibre.
Le test d'hypothèses transforme une conviction métier en énoncé réfutable, fixe la règle de décision avant les données et dit ce que le résultat autorise.
L'analyse du champ de forces oppose forces motrices et forces restrictives autour d'un changement, pour décider s'il tiendra et quelle résistance réduire.
La modélisation du périmètre trace la frontière d'une initiative et décide ce qui est dedans ou dehors avant tout travail sur les exigences.
Le Business Model Canvas décrit sur une page comment une organisation crée, délivre et capte de la valeur: les neuf blocs, quand l'utiliser, les pièges.
La priorisation détermine l'importance relative de l'information de la business analyse: six approches, ce qui tranche dans chacune et laquelle choisir.
Le délai de récupération mesure le temps qu'un investissement met à se rembourser: le cumul des flux, l'interpolation en années et mois et ses angles morts.
Les statistiques descriptives et inférentielles résument un jeu de données et estiment, à partir d'un échantillon, une valeur de population avec son intervalle.
Analyse décisionnelle: comment choisir la technique de décision adaptée, de l'analyse pour et contre à la matrice, l'AHP et l'analyse multicritère.
L'ETL extrait les données de plusieurs systèmes sources, les transforme selon les règles métier et les charge dans un référentiel cible unique pour l'analyse.
Merise modélise les données en trois modèles, le MCD, le MLD et le MPD, avec une cardinalité écrite à l'extrémité opposée de celle des pattes-de-corbeau.
La décomposition fonctionnelle découpe une fonction, un processus ou un résultat en parties analysables, sous deux contrats: exhaustivité et parent unique.
Le SIPOC borne un processus sur une page, cinq colonnes des fournisseurs aux clients, avant toute analyse détaillée. Un cadrage rapide et partagé.
L'estimation chiffre le coût et l'effort d'un travail à venir: les sept méthodes du BABOK et comment choisir celle qui convient à ce que l'on sait.
Le desk check confie un produit de travail achevé à un relecteur unique qui ne l'a pas écrit: une réponse que l'auteur traite seul, sans rien à réconcilier.
Le processus d'analyse hiérarchique (AHP) pondère des critères par comparaisons deux à deux et vérifie la cohérence des jugements. Quand et comment l'employer.
Cas d'utilisation et scénarios: acteurs, niveaux d'objectif, flux principal, alternatifs et exceptions, notation UML include/extend et un exemple suisse.
Les cinq forces de Porter: évaluer la rentabilité d'un secteur par la rivalité, les entrants, les substituts, le pouvoir des clients et celui des fournisseurs.
L'estimation par vagues chiffre en détail la livraison imminente et garde le reste en ordre de grandeur. À chaque fin de vague, le plan global est réestimé.
La feuille de route produit énonce la direction d'un produit: des thèmes portant chacun un résultat mesuré, posés sur des tranches de temps successives.
L'observation élicite le travail réel: choisir la posture active ou passive selon l'objectif, mesurer sans fausser, rester du bon côté de la surveillance.
L'analyse exploratoire des données interroge un jeu de données sans hypothèse préalable, pour établir en neuf étapes ce qu'il permet de modéliser et de tester.
L'analyse PESTLE balaie l'environnement externe en six familles de facteurs et livre le registre qui alimente les opportunités et les menaces d'une SWOT.
Les cinq pourquoi remontent d'un problème à sa cause en enchaînant les questions, chaque maillon adossé à une preuve, jusqu'à une condition corrigeable.
Les jeux collaboratifs font émerger les hypothèses cachées d'un groupe: les trois temps du jeu, le rôle du facilitateur et comment choisir le bon jeu.
Le système kanban à flux tiré autorise la production par un signal venu de l'aval: le bac vide revenu du poste consommateur commande le réapprovisionnement.
Le focus group recueille les attitudes et le vocabulaire d'un segment: recrutement, guide en entonnoir, modération, analyse en thèmes et en perspectives.
Cadrage et recadrage du problème: affiner un énoncé jusqu'à le rendre soluble, puis le re-énoncer dans un autre contexte pour ouvrir d'autres solutions.
L'énoncé de différenciation produit fixe en six champs, selon le gabarit de Geoffrey Moore, le segment visé, la catégorie et l'alternative d'un produit.
La modélisation organisationnelle décrit rôles, responsabilités et liens hiérarchiques dans un organigramme et surtout les lignes d'influence qu'il ne montre pas.
Les options réelles fixent le moment d'une décision: chaque choix encore ouvert reçoit une échéance et un dernier moment responsable avant l'engagement.
Le classement ordonne des éléments en une séquence stricte de 1 à N selon un critère unique: quand l'utiliser, comment le mener, ses pièges et un exemple chiffré.
La modélisation des décisions rend explicites les décisions métier répétables: choisir entre table, arbre et diagramme des exigences de décision.
L'estimation paramétrique chiffre un coût ou un effort par une quantité mesurée multipliée par un taux calibré sur l'historique: le modèle et ses pièges.
L'inspection est la seule des sept revues du BABOK dont la définition porte une étape de suivi: elle journalise les défauts et referme la boucle sur la reprise.
La modélisation des données décrit la structure de l'information: entités, attributs, relations et cardinalités, aux niveaux conceptuel, logique et physique.
L'affinement du backlog découpe et détaille les items jusqu'à ce que l'équipe puisse les réaliser dans une itération: réunion d'affinement, critères, cadence.
La carte heuristique (mind mapping) dispose les idées autour d'un centre. Sans format normalisé selon le BABOK, sa lisibilité tient à la discipline de Buzan.
Le prototypage papier est un test d'utilisabilité: un utilisateur réel opère une interface de papier pendant qu'une personne joue l'ordinateur.
Leçons apprises: la revue de clôture ne produit de leçon que si la parole reste honnête, ce qu'une facilitation sans blâme rend possible.
Un spike est une recherche bornée dans le temps qui rend estimable un élément de backlog: un but défini, un type, une durée fixée d'avance, aucune livraison.
Le diagramme de flux de données montre d'où vient la donnée, ce qui la transforme, où elle repose et où elle aboutit, niveau par niveau.
BPMN modélise une collaboration entre participants: un pool est un participant, seul un flux de message franchit sa frontière et le modèle s'exécute.
Le diagramme d'Ishikawa cartographie par catégories les causes possibles d'un effet mesuré et livre les candidats que les données viennent départager.
Le diagramme de séquence UML modélise l'ordre des messages échangés entre participants d'un scénario. Notation, usage et pièges pour la business analyse.
Les personas sont des archétypes issus de la recherche: comment les construire, quels attributs séparent vraiment les comportements et les pièges.
Le diagramme des exigences de décision (DRD) cartographie une décision métier complexe: sous-décisions, données d'entrée, connaissance métier et sources.
Une job story énonce un besoin par la situation qui le déclenche: quand, je veux, afin de pouvoir. Format, éléments, pièges, écart avec la user story.
Les métriques et indicateurs clés de performance (KPI) conçoivent un système de suivi et d'évaluation: collecte, analyse, reporting et baseline.
La valeur actuelle nette (VAN) actualise les flux de trésorerie d'un investissement et en soustrait la mise: un seul chiffre en CHF pour décider.
La modélisation des concepts organise le vocabulaire métier: les concepts nominaux, les concepts verbaux qui les relient et leurs définitions.
L'analyse des exigences non fonctionnelles transforme chaque attribut de qualité en un seuil mesurable et vérifiable, testable comme critère d'acceptation.
La cartographie du flux de valeur (value stream mapping) met à nu, sur une page, le temps qu'un flux passe en file plutôt qu'à créer de la valeur.
La modélisation des processus met à plat l'enchaînement d'un travail. Choisir la notation: logigramme, BPMN, UML ou IDEF, selon public et usage.
Le data storytelling assemble un constat chiffré, son visuel et le récit du contexte métier, pour qu'une analyse validée atteigne les personnes qui décident.
La revue technique est la revue d'une seule question: une séance formelle et préparée, convoquée pour trancher un point précis ou la conformité à une norme.
Le prototypage évolutif fait grandir le prototype jusqu'à la solution: aucun événement d'abandon, donc un socle de production payé dès l'incrément zéro.
La revue formelle est une revue par les pairs où chacun examine le produit de travail seul, avant une séance qui consolide les trouvailles et en tire une …
Le Balanced Scorecard traduit une stratégie en objectifs mesurables sur quatre perspectives, reliées par une chaîne de cause à effet au résultat financier.
Le story mapping range les stories sur deux axes: la séquence du parcours client en haut, la priorité dessous. La carte montre où passe la ligne de release.
L'analyse des règles métier rend chaque règle explicite, atomique et testable, et la sort du processus et du code qui l'appliquent.
Une user story capture un besoin, qui, quoi et pourquoi, avec ses critères d'acceptation: le format agile pour porter une exigence sur un backlog.
Le dot voting fait converger un atelier: chacun pose un nombre fixe de voix sur les options et le comptage donne la courte liste. Règles, départage, pièges.
L'analyse de Kano classe les caractéristiques d'un produit en seuil, performance, enthousiasme ou indifférence, par deux questions opposées posées au client.
L'estimation descendante chiffre le tout par analogie, puis répartit ce total entre les composants par proportion: méthode, démarche et pièges à éviter.
Le Minimum Viable Product (MVP) est la plus petite version livrée d'un produit qui vérifie une hypothèse auprès de vrais clients; la mesure décide de la suite.
La matrice RACI fixe qui répond de chaque activité: les quatre lettres, la règle du A unique, les variantes, les pièges et ce qu'elle ajoute à un projet HERMES.
La liste des parties prenantes recense qui est concerné, à quel titre et avec quelle autorité: les attributs, le balayage d'identification, la tenue à jour.
La matrice BCG classe un portefeuille sur deux axes, croissance du marché et part de marché relative, et en déduit le rôle de trésorerie de chaque produit.
La revue ad hoc est le coup d'œil d'un pair sur un fragment de travail en cours: quelques minutes, une question bornée, un produit corrigé pour seule trace.
Le data mapping déclare, attribut par attribut, quelle donnée source alimente quelle donnée cible et sous quelle règle, avant toute migration ou intégration.
Le prototypage jetable construit un artefact pour le détruire: sa valeur résiduelle nulle est l'objectif de conception, ce qui achète sa vitesse.
L'estimation ascendante décompose le livrable en lots, chiffre chaque composant mesurable, puis les somme en un budget traçable assorti d'une réserve.
La matrice d'Ansoff croise produits et marchés, existants ou nouveaux, pour nommer quatre directions de croissance et ce que chacune oblige à acquérir.
Revues: les sept types du BABOK se choisissent en fixant trois réglages, l'objectif, les participants et la formalité, et le type se lit à leur intersection.
Le retour sur investissement (ROI) rapporte le bénéfice net au coût: un ratio unique et aveugle au temps pour comparer des options d'un coup d'œil.
La simulation décisionnelle tire des milliers de jeux de valeurs dans des plages incertaines, les passe dans un modèle et rend une distribution lue en centiles.
Le logigramme modélise un processus en séquence d'étapes et de tests binaires, dans un jeu de symboles où la forme de la boîte porte le sens.
Le bullseye priorise en groupe: un objectif au centre, trois anneaux, chaque item posé selon sa proximité. L'anneau primaire, étroit, force l'arbitrage.
Le dictionnaire de données fixe la définition, le format et les valeurs admises de chaque élément de données et la façon dont ils se composent.
La matrice des rôles et permissions croise les fonctions d'une solution et ses rôles pour fixer qui peut créer, lire, modifier, supprimer ou approuver.
Les visualisations techniques éprouvent un modèle pendant l'analyse: ce que montrent les résidus, la matrice de corrélation, la courbe ROC, la silhouette.
Le suivi des items enregistre chaque préoccupation soulevée, lui donne un propriétaire, une échéance et une stratégie convenue, puis la mène jusqu'à sa clôture.
Les critères d'acceptation et d'évaluation disent à quelles conditions une solution est acceptée et sur quelles échelles plusieurs candidates se comparent.
Le Portfolio Kanban place chaque initiative stratégique dans la colonne du jalon atteint, avec un critère de sortie écrit et un plafond d'encours par colonne.
L'analyse des interfaces recense les échanges qui franchissent la frontière d'une solution et spécifie le contrat de chacun: format, fréquence, erreurs.
L'optimisation calcule la meilleure décision sous contraintes: variables de décision, fonction objectif et limites réunies dans un modèle que résout un solveur.
L'analyse des parties prenantes en cinq outils, une question chacun: liste, matrice, diagramme en oignon, personas, RACI. Lequel répond à la vôtre?
IDEF0 borne une fonction par quatre côtés: ce qui la consomme, ce qui la gouverne, ce qu'elle produit, ce qui l'exécute. IGOE en fait un diagramme de périmètre.
La matrice de décision compare des options sur des critères pondérés: forme simple, forme pondérée, élicitation des poids et analyse de sensibilité.
Le Fishbowl fait dialoguer un petit cercle intérieur pendant qu'un cercle extérieur observe et consigne: hypothèses cachées, chaise ouverte, récolte en séance.
L'analyse multicritère (MCDA) départage des options selon des critères pondérés: pondération, notation, somme pondérée et analyse de sensibilité.
Analyse des causes racines: séparer le symptôme de la cause, vérifier une cause candidate et choisir entre le diagramme d'Ishikawa et les cinq pourquoi.
La rétrospective réunit toute l'équipe à la fin de chaque itération pour examiner son processus et retenir quelques actions, chacune avec un responsable.
L'estimation relative dimensionne les items d'un backlog les uns par rapport aux autres, sur une échelle sans unité que la vélocité traduit en itérations.
Aucune technique ne correspond à cette recherche.
