Les limites de l’économie d’échelle
Avez-vous déjà vécu une situation où une simple demande de service s’est transformée en un parcours du combattant interminable? C’est exactement ce qui m’est arrivé avec l’opérateur télécom Sunrise. Tout ce que je souhaitais, c’était upgrader mon abonnement à une option plus coûteuse.
Je veux juste vous acheter quelque chose…
Le premier jour, j’ai dû passer huit appels à cinq numéros différents. La navigation à travers les menus téléphoniques était fastidieuse, remplie de redondances et même d’erreurs de prononciation de leur propre nom « /ˈsʏnʁiːzø/ ». À 17h, en plein milieu d’un appel, j’ai été déconnecté et n’ai pas pu rappeler, les bureaux étant fermés maintenant. Heureusement, l’agent m’a rappelé mais seulement pour me donner un autre numéro.
Des erreurs et des appels répétés
Le lendemain, j’ai reçu un email pour une souscription à un service que je n’avais jamais demandé, ce qui m’a contraint à rappeler. Quatre appels sur trois numéros différents plus tard, j’ai enfin réussi à trouver quelqu’un capable de supprimer l’option ajoutée par leur « Batch » que je n’avais jamais demandée. Un appel supplémentaire pour comprendre que je ne peux pas upgrader sans perdre le rabais que j’avais « life-long », mais dans 11 mois je pourrais…
Je suis certainement incompétent, incapable de trouver le bon numéro ou de naviguer correctement dans leur menu à dix niveaux. Mais est-ce vraiment à moi de savoir cela?
Les limites du fordisme
Cette expérience met en lumière un problème fondamental dans la division du travail (fordisme) au sein des grandes entreprises. Ce modèle, bien qu’efficace pour la production de masse, crée des silos et une fragmentation des responsabilités qui peuvent rendre le service client extrêmement inefficace et frustrant sans parler l’ajout de technologies qui ne sont pas au point comme les chat bots.
Le fordisme et l’économie d’échelle ont leurs limites. Taichi Ohno[1], inspiré de sa visite chez Ford, a compris les limites de ce système et les demandes spécifiques du marché japonais. Il a ainsi créé le lean management, qui domine aujourd’hui la production industrielle.
L’économie d’échelle dans les services
Dans les services, l’économie d’échelle est très limitée. Les processus standardisés et les économies d’échelle fonctionnent bien pour les produits physiques, mais les services nécessitent une adaptation et une flexibilité accrues.
Dans les services, en contact avec des humains, nous sommes face à des situations complexes. Dans le cas présent, la situation est amplifiée par l’outsourcing du service à l’étranger avec ses problèmes de langue et de comportement culturel[2], encore amplifié par une fusion récente et une infrastructure informatique très compliquée.
Justifier le prix
En Suisse, nous sommes dans un marché très exigeant : les salaires sont très élevés et nous devons être hyper efficaces pour rester compétitifs sur le marché international. Cela forme aussi les exigences des clients et nos entreprises doivent répondre à cette attente. Par exemple, les CFF sont à la seconde place mondiale pour la ponctualité et la qualité après les Japonais, mais avec un réseau beaucoup plus compliqué. Malheureusement, de nombreuses entreprises multinationales ont du mal à comprendre cette dynamique et à s’adapter aux attentes élevées des consommateurs suisses[3].
La polyvalence comme solution
Les personnes polyvalentes et « empowered » sont la réponse à cette situation[4]. Dans nos entreprises, nous avons besoin de personnes capables de faire face à des situations non standardisées. Pour créer des équipes polyvalentes, il est essentiel de combiner des profils spécialisés avec des profils ayant une large gamme de compétences. Les concepts des profils en forme de T, A, M ou Pi illustrent cette approche : des individus qui possèdent une profondeur de compétence dans un domaine particulier tout en ayant une largeur de connaissances dans plusieurs autres. Cela permet de maintenir l’expertise tout en développant la polyvalence.
Pour ceux qui souhaitent se former à cette polyvalence, le Management 3.0 offre des outils et des méthodes pour développer des équipes auto-organisées et responsables. En complément, la spécialisation en Analyse Métier et Gestion de Projet peut être bénéfique pour ceux qui souhaitent approfondir leurs compétences spécifiques tout en contribuant à des projets de manière plus large.
[1] Taiichi Ohno (1912-1990) était un ingénieur industriel et dirigeant japonais, souvent considéré comme le père du système de production Toyota (TPS) et du Lean manufacturing. Son travail chez Toyota a été déterminant dans le développement des pratiques de gestion de la production qui visent à minimiser les déchets et à maximiser l’efficacité. Ohno a introduit des concepts clés tels que le « Just-in-Time » (JIT) et le « Jidoka » (autonomation), qui ont transformé la fabrication moderne et ont été adoptés par de nombreuses industries à travers le monde.
[2] Félicitations à Microsoft qui a outsourcé (Upwork? vraiment…?) son support aussi, mais j’ai toujours eu des personnes très compétentes et agréables
[3] Lidl Suisse semble être une exception notable. Leur service client est simple et efficace : en cas de problème, ils ne discutent pas, ils résolvent toujours le problème en faveur du client. Cette approche montre qu’il est possible d’allier efficacité et satisfaction client, même dans un marché aussi exigeant.
[4] High five à AXA Banque également qui depuis des années fournit un service très compétent aussi
