Wertmodellierung

Ziel

Die Wertmodellierung beziffert, was eine Entwurfsentscheidung einem benannten Stakeholder bringt und was sie ihn kostet. Die Agile Extension fasst die Struktur in eine Zeile, Kundenwert = Nutzen - Kosten, und verlangt dann, dass jede Entwicklungsentscheidung für einen identifizierten Kunden auf diese Gleichung bezogen wird. Der Leitfaden nennt die Technik auch Customer Value Model.

Das behandelte Problem ist die Begründung. Ein Team, das über Funktionalitäten debattiert, argumentiert mit Vorlieben und mit fachlichen Überzeugungen, und die Entscheidung fällt zugunsten dessen, der am lautesten spricht oder der zahlt. Die Wertmodellierung ersetzt diese Debatte durch eine Subtraktion, deren beide Terme offenliegen. Die Agile Extension setzt voraus, dass eine Initiative besteht, um für ihre Stakeholder Wert zu schaffen.

Das Ergebnis ist das Wertmodell: ein Dokument, das den angestrebten Kunden benennt, das Ergebnis, das er sucht, und die Nutzen- und Kostenpositionen.

Einsatz

Wann einsetzen

• Grosse Initiative mit mehreren Lieferteams: Die Agile Extension sieht hier den besten Ertrag der Technik, wobei jedes Team seine Entscheidungen an dasselbe Modell knüpft.
• Gestaltung der Nutzererfahrung: Der Leitfaden macht sie zu einem Bestandteil dieser Disziplin. Das Modell trennt zwei Abläufe, die beide funktionieren, indem es beziffert, was jeder dem Kunden erspart.
• Festlegung eines Preises oder eines Abonnements: Die Gleichung begrenzt, was ein Kunde zu zahlen bereit ist, bevor er die bisher genutzte Lösung vorzieht.
• Abwägung zwischen zwei Varianten mit vergleichbaren Einnahmen: Die Subtraktion trennt das, was dem Kunden bleibt, von dem, was die Organisation einnimmt.

Wann nicht einsetzen

• Entscheidung, die noch am selben Tag erwartet wird: Das Modell setzt qualitative und quantitative Forschung voraus, einen Aufwand, den die Agile Extension zu ihren Grenzen zählt. Bei zwei bereits bezifferten Varianten antwortet die Kosten-Nutzen-Analyse schneller.
• Rangfolge von Funktionalitäten nach der erzeugten Zufriedenheit: Die Subtraktion übergeht den Schwelleneffekt und den Begeisterungseffekt, die die Kano-Analyse misst.
• Beschreibung des vollständigen Geschäftsmodells: Kanäle, Schlüsselressourcen und Kundenbeziehungen gehören zum Business Model Canvas, das weiter reicht als die Bausteine des Wertmodells.

Beschreibung

Kundenwert = Nutzen - Kosten

Der Nutzen teilt sich in zwei Arten. Der reale Nutzen löst ein Problem oder erledigt eine Aufgabe, die der Kunde sonst anders bewältigen müsste: ein eingesparter Weg, eine entfallene Erfassung, eine vermiedene Panne. Der wahrgenommene Nutzen betrifft den Status, den Ruf oder die Sympathie, die eine Wahl weckt. Der erste wird aus dem beziffert, was er ersetzt, der zweite verlangt eine Selbstauskunft, deren Unsicherheit zu tragen ist.

Die Kosten teilen sich ebenso auf. Die direkten Kosten sind der bezahlte Preis und das übernommene Risiko. Die Opportunitätskosten sind die aufgewendete Zeit und der zurückgelegte Weg, Positionen, die der Kunde trägt, ohne dass sie jemand einnimmt. Ein Modell, das sie weglässt, überschätzt den Nettowert.

Drei Schritte des Aufbaus

Der erste Schritt erfasst die Stakeholder der Lösung, die die Agile Extension zu drei Gruppen zusammenfasst. Der zweite ermittelt die Bedürfnisse jeder Gruppe und das, was ihr Wert bringt. Der dritte legt den Prozess fest, mit dem diese Bedürfnisse erfüllt werden. Alle drei Schritte stützen sich auf qualitative und quantitative Forschung.

Der Leitfaden veranschaulicht diese Gruppierung mit einer Abbildung unter dem Titel Flow Chart of Customer Value. Sein Text benennt die drei Gruppen. Das Wertziel jeder Gruppe steht in Abbildung 7.22.2, die über diese drei Zeilen eine Prozessfolge legt, von der kein Satz des Abschnitts Rechenschaft ablegt.

Vier Darstellungen

Die Agile Extension schlägt vier Arten vor, ein Wertmodell darzustellen, keine davon verbindlich: Die Wahl richtet sich danach, was die Lektüre sichtbar machen soll.

Das Value Proposition Canvas stellt dem, was ein Angebot bietet, das gegenüber, was der Kunde sucht. Es stammt von Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda und Alan Smith, die es 2014 in Value Proposition Design veröffentlicht haben; die Agile Extension übernimmt es und gibt ihm die Aufgabe, die Funktionalitäten eines Produkts hervorzuheben, die den Bedürfnissen des Kunden entsprechen.

Das Flow Chart of Customer Value ist die Darstellung nach Stakeholder-Gruppen. Es dient dort, wo mehrere Teams an derselben Initiative arbeiten und die Frage lautet, wer was bekommt.

Das Means-Value Chart stellt die Funktionalitäten oder die Tätigkeiten für die Stakeholder dem Wert gegenüber, den der Kunde daraus ziehen soll. Das Beispiel des Leitfadens nimmt Umsatz und Gewinn als zentralen Wert, den die Organisation durch das von ihr angestrebte Ergebnis ersetzen kann. Der Text bleibt bei diesen zwei Sätzen stehen, bei einer Abbildung, deren Feldinhalte sich mit keiner anderen Stelle des Abschnitts decken, was eine getreue Wiedergabe ausschliesst.

Das Value Model ist das Canvas der Agile Extension selbst. Seine acht Bausteine verteilen sich auf drei Bänder. Der Leitfaden führt es auf keine externe Quelle zurück, und seine Bausteinliste unterscheidet sich von der des Business Model Canvas, das keinen Baustein für Konkurrenten hat und Aktivitäten, Ressourcen, Kanäle und Kundenbeziehungen trennt.

Die Darstellung hängt vom Horizont ab

Die Agile Extension schreibt, dass die Wertmodellierung auf jedem Planungshorizont zum Einsatz kommt. Auf dem Horizont Strategie erfasst das Modell Forschung und Entwicklung, Marketing und Vertrieb sowie die Kundschaft der ganzen Organisation; das Value Model und das Means-Value Chart, die mit Einnahmen und Konkurrenten arbeiten, finden dort ihren Massstab. Auf den Horizonten Initiative und Delivery erfasst es die Entwicklung einer Lösung für die Kunden einer bestimmten Initiative; das Value Proposition Canvas, das bis auf die Funktionalität hinuntergeht, ist dort nützlicher.

Was die Technik scheitern lässt

Der anonym gebliebene Kunde

Die Agile Extension macht den angestrebten Kunden zu einem Element des Modells, namentlich bezeichnet. Ein Modell, das für "den Nutzer" geschrieben ist, erzeugt einen Nutzen, der für niemanden gilt, denn die einem Hausarzt ersparte Zeit und die einem Sachbearbeiter ersparte Zeit werden nicht zum selben Satz beziffert. Abhilfe schafft eine benannte Persona oder ein Kundensegment, das über ein beobachtbares Kriterium definiert ist.

Der gezählte, aber nicht gemessene wahrgenommene Nutzen

Der wahrgenommene Nutzen zählt in der Gleichung, was ihn zu der Position macht, die sich am leichtesten aufblähen lässt: Er lässt sich mit keiner Rechnung abgleichen. Ein Team, das einer Funktionalität CHF 200 an Reputationswert zuschreibt, erhält die Summe, die es sich gewünscht hat. Zwei Sicherungen halten: den realen und den wahrgenommenen Nutzen getrennt beziffern, dann das Modell mit dem wahrgenommenen Nutzen auf null vorlegen. Hält die Entscheidung dann immer noch, wird die Debatte über den wahrgenommenen Wert nebensächlich.

Die weggelassenen Opportunitätskosten

Zeit und Weg sind die Positionen, die ein vom Anbieter gebautes Modell zuerst vergisst, weil sie in seiner Buchhaltung nirgends auftauchen. Zum Satz von CHF 40 pro Stunde kostet ein kostenloser Dienst, der zwanzig Minuten Erfassung verlangt, den Kunden CHF 13, mehr als ein Dienst für CHF 10, der keine verlangt.

Der Umsatz, der für den Wert gehalten wird

Der eingenommene Umsatz ist für den Kunden eine Kostenposition, was ihn auf die falsche Seite der Subtraktion stellt. Eine Organisation, die ihr Wertmodell als Absatzprognose liest, zieht daraus den umgekehrten Schluss: Den Preis zu erhöhen verbessert die Einnahmen und zerstört den Kundenwert, bis zu dem Punkt, an dem der Kunde geht.

Das Modell, das wächst, bis es nichts mehr nützt

Der Leitfaden zählt zu den Grenzen der Technik, dass sie für eine Organisation, die eine rasche Auskunft sucht, zu kompliziert wird. Ein Wertmodell mit vierzig Positionen, gespeist aus sechs Monaten Interviews, kommt nach der Entscheidung an, die es erhellen sollte. Die Gegenmassnahme ist, im Voraus festzulegen, wie viele Positionen das Modell tragen wird, und die ausgeschiedenen Positionen für den Fall aufzubewahren, dass die Entscheidung knapp bleibt.

KI-Überlegungen

Die Auswertungsarbeit lässt sich delegieren. Ein Sprachmodell liest einen Bestand aus Support-Tickets, Notizen aus Interviews und veröffentlichten Bewertungen und zieht daraus ein Verzeichnis von Aufgaben, Schmerzpunkten und Gewinnen, nach Häufigkeit gruppiert. Das ist das Rohmaterial der rechten Spalte eines Value Proposition Canvas, und es von Hand zusammenzutragen dauert mehrere Tage.

Auch die Rechnung lässt sich prüfen. Ein Wertmodell passt in eine Tabellenkalkulation, und ein Sprachmodell, dem man die Positionen, die Beträge und die Bezugsgrösse gibt, rechnet die Subtraktion nach, meldet eine Summe, die ihren Bestandteilen widerspricht, und erzeugt die Sensitivitätsvarianten, für die von Hand niemand Zeit hat. Die Prüfung ist mehr wert als die Erzeugung: Verlangt man die Nachrechnung eines bereits gesetzten Wertes, kommt der Fehler ans Licht; verlangt man die Zahlen selbst, entsteht einer.

Die Zuordnung der Beträge lässt sich nicht delegieren. Was eine Stunde der Zeit eines Kunden wert ist, was er heute zahlt, um ohne die Lösung auszukommen, und was er bei einem Wechsel aufgeben würde, hängt an Marktfakten und an Verträgen, die das Modell nicht kennt; es füllt die Lücke mit einem Branchendurchschnitt, der mit der Sicherheit einer Messung auftritt. Ein vollständiges Wertmodell legt die Preisstruktur, die Margen und die Liste der Konkurrenten offen, die die Organisation beobachtet: Es durch einen extern gehosteten KI-Dienst laufen zu lassen, setzt voraus, dass die Frage der Vertraulichkeit vorher geklärt wurde.

Beispiele

Eine Schweizer Krankenkasse ergänzt ihre App um ein Modul für Telekonsultationen. Das Modul wird im Abonnement verkauft, mit einer Pauschale je Konsultation. Das Produktteam will wissen, was der Dienst einer versicherten Person einbringt und was er der Krankenkasse einbringt.

Alle Werte sind in Schweizer Franken und beziehen sich auf eine Nutzung durch eine erwachsene versicherte Person, deren Franchise nicht ausgeschöpft ist, sodass sie die vermiedene Konsultation aus der eigenen Tasche bezahlt. Das Modell zählt nur den realen Nutzen; der wahrgenommene Nutzen, die Diskretion einer ärztlichen Beurteilung ohne Gang durch ein Wartezimmer, bleibt mangels einer Messung ausserhalb der Rechnung. Der angesetzte Stundensatz beträgt CHF 40. Die angesetzte Häufigkeit beträgt vier Telekonsultationen pro Jahr und pro aktivem Abonnenten, und das Abonnement kostet CHF 9.90 pro Monat, also CHF 118.80 pro Jahr.

Der reale Nutzen übersteigt nie die CHF 230.00, die der Dienst ersetzt, unabhängig vom ausgewiesenen Preis. Da unter jeder Annahme CHF 10.00 an Opportunitätskosten bestehen bleiben, beträgt der Höchstbetrag, den die Krankenkasse je Nutzung erheben kann, bevor es sich für die versicherte Person lohnt, wieder zu ihrem Hausarzt zu gehen, CHF 220.00. Die Krankenkasse erhebt davon heute CHF 68.70, Pauschale und verteiltes Abonnement zusammengenommen, also rund 31% dieses Höchstbetrags.

Die Häufigkeit wiegt schwerer als der Preis. Bei einer einzigen Nutzung pro Jahr entfällt das ganze Abonnement von CHF 118.80 auf diese eine Nutzung: Die Kosten steigen auf CHF 167.80 und der Nettowert fällt auf CHF 62.20. Der Schritt von einer Nutzung auf vier gibt der versicherten Person CHF 89.10 an Nettowert zurück, während das Streichen der Pauschale ihr CHF 39.00 zurückgäbe. Was den Nettowert am stärksten erhöht, ist also das, was die versicherte Person wiederkommen lässt.

Der Übergang auf die Ebene der Organisation trennt die Einnahmen vom Wert. Bei 5'000 aktiven Abonnenten mit vier Nutzungen pro Jahr läuft der Dienst auf 20'000 Nutzungen im Jahr. Der aggregierte Nettowert für die Versicherten erreicht CHF 3'026'000 pro Jahr, also 20'000 mal CHF 151.30. Die Einnahmen der Krankenkasse belaufen sich auf CHF 1'374'000 pro Jahr: CHF 780'000 aus Pauschalen, also 20'000 mal CHF 39.00, und CHF 594'000 aus Abonnementen, also 5'000 mal CHF 118.80. Alles, was die versicherte Person einzahlt, fliesst der Krankenkasse zu: 20'000 mal CHF 68.70 ergibt genau CHF 1'374'000.

Das Verhältnis der beiden Grössen liegt bei rund 2.20: Auf jeden Franken Einnahmen kommen CHF 2.20 an Nettowert, den die versicherte Person behält. Es steht auf keinem Finanz-Dashboard, auf dem nur die CHF 1'374'000 erscheinen.

Visualisierungen

Das Value Proposition Canvas wird waagrecht gelesen: Ein Feld des Kundenprofils ohne Gegenüber in der Karte des Wertversprechens ist ein nicht gedecktes Bedürfnis; ein Feld der Karte ohne Gegenüber ist eine Funktionalität, die auf nichts antwortet.

Das Value Model wird an seinem mittleren Band beurteilt, dem der Leitfaden die Aufgabe gibt zu sagen, ob die Kosten unter den Einnahmen bleiben. Die beiden Bänder darum herum benennen die beteiligten Parteien und den versprochenen Wert, ohne diese Frage zu beantworten.

Aufwand

Werkzeuge

Die Tabellenkalkulation ist das Werkzeug des Modells selbst. Eine Position je Zeile, Art, Betrag und Quelle der Schätzung in Spalten, die Summen berechnet. Diese Form macht die Sensitivität kostenlos: Eine Änderung des Stundensatzes oder der Nutzungshäufigkeit rechnet alles neu, was eine Zeichnung nicht leistet.

Die kollaborativen Whiteboards (Miro, Mural und ihresgleichen) tragen die Canvas. Eine Vorlage für das Value Proposition Canvas ist dort ab Werk vorhanden und erspart es, die Zeit des Workshops mit dem Zeichnen von Feldern zu verbrauchen; das Value Model wird mangels Standardvorlage von Hand gebaut.

Die Werkzeuge der Nutzerforschung (Werkzeuge für Interviews aus der Ferne, Fragebögen, Auswertung der Wege durch das Produkt) speisen die Kundenspalte. Ohne sie füllt sich das Kundenprofil mit den Überzeugungen des Teams.

Ist der Wert einmal benannt, bleibt er über die Zeit zu verfolgen: siehe die Metriken und Key Performance Indicators.

Quellen

• IIBA, Agile Extension to the BABOK Guide, §7.22 Value Modelling: der Zweck der Technik, ihr zweiter Name, die Gleichung Kundenwert = Nutzen - Kosten, die Unterscheidung zwischen realem und wahrgenommenem Nutzen und zwischen direkten Kosten und Opportunitätskosten, die drei Schritte des Aufbaus, die drei Stakeholder-Gruppen und Abbildung 7.22.2, aus der ihre Wertziele hervorgehen, der Einsatz auf den drei Planungshorizonten, die vier Darstellungen und die Rolle, die er jeder von ihnen zuweist, sowie die zwei genannten Grenzen.
• Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda und Alan Smith, Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want, Wiley, 2014, ISBN 978-1-118-96805-5: die ursprüngliche Veröffentlichung des Value Proposition Canvas, dessen sechs Felder und deren Anordnung in zwei Hälften hier übernommen sind.