Visionsentwicklung

Ziel

Die Visionsentwicklung bringt einen Satz hervor, kurz und ohne Glossar verständlich, der sagt, was eine Initiative verändert haben muss und für wen. Die Agile Extension gibt ihr den Zweck, dieses Ergebnis festzulegen und die Arbeit anschliessend darauf auszurichten.

Das behandelte Problem ist eines der Abwägung. Eine Initiative erhält Anforderungen aus mehreren Fachbereichen, jede für sich vertretbar. Solange das erwartete Ergebnis nirgends geschrieben steht, ergibt sich die Reihenfolge aus dem Rang der anfordernden Person oder aus dem Eingangsdatum, und der Umfang wächst, bis das Budget ihn stoppt. Der Guide nennt drei Beiträge: Die Aussage sagt, was in den Umfang gehört und was ausserhalb davon bleibt, sie richtet das Team und seine Stakeholder auf den von der Organisation erwarteten Nutzen aus und sie liefert das Abschlusskriterium, den Zeitpunkt, zu dem die Organisation urteilt, dass genug Produkt geliefert ist.

Der Liefergegenstand ergänzt die Aussage um die Aufzeichnung der Sitzung und um den erhobenen Ausgangswert jeder Wirkungsmetrik. Der Guide ordnet die Technik dem Horizont Strategie zu, wo sie dazu dient, Entscheidungsoptionen zu erhellen, die Vision der Organisation zu klären und den Gegenstand einer neuen Initiative festzulegen.

Einsatz

Wann einsetzen

• Start einer Initiative: das erwartete Ergebnis festlegen, bevor das Backlog geöffnet und Geld gebunden wird.
• Umfang, der in jeder Ausschusssitzung neu verhandelt wird: die Aussage liefert das Kriterium, an dem sich jede Anforderung messen lässt.
• Mehrere Teams an einer Initiative: ein gemeinsamer Satz ersetzt so viele Lesarten, wie es Teams gibt.
• Initiative ohne Abschlusskriterium: die erreichte Vision sagt, ab wann die Lieferung genügt.

Wann nicht einsetzen

• Lösung, die der Sponsor bereits festgelegt hat: die Sitzung bestätigt den Entscheid und erzeugt den Bestätigungsfehler, den der Guide nennt; den Umfang mit der Umfangsmodellierung abstecken und zu den Anforderungen übergehen.
• Regulatorische Pflicht mit vorgegebener Frist: das erwartete Ergebnis steht im Gesetzestext; der Business Case und die Geschäftsregelanalyse tragen die Rahmensetzung.

Beschreibung

Was die Aussage enthält

Der Guide beschreibt die Visionsaussage als einfachen Satz, getragen von Worten oder von Bildern, der den Zweck und den Umfang der Initiative benennt. Der erwartete Nutzen wird darin als eine Menge von Vorteilen ausgedrückt, deren Detaillierung sich schärft, während die Initiative fortschreitet und die Organisation besser versteht, warum sie eine Lösung braucht.

Der Guide besteht darauf: Das Gespräch, aus dem der Satz hervorgeht, zählt so viel wie der Satz. Eine Aussage, die eine einzelne Person verfasst und danach verteilt, lässt jede Person sie in ihrem eigenen Sinn lesen, was die Ausgangslage ist, um ein Dokument reicher.

Der Guide hört bei dieser Beschreibung auf und gibt keine Vorlage für die Aussage selbst. Drei Anforderungen, aus dem Gebrauch beim Abwägen gewonnen, machen den Satz brauchbar. Er benennt die begünstigte Person, genau genug, dass sich jemand als ausgeschlossen erkennt. Er formuliert das Ergebnis so, wie diese Person es feststellt, in ihren Worten. Er trägt eine Frist, sonst lässt sich nicht sagen, dass die Vision erreicht ist; die meistzitierten Visionsaussagen tragen keine, und sie dienen nicht der Abwägung. Highsmith fügt eine Probe der Tauglichkeit hinzu, seinen Elevator-Test: Das Team muss die Initiative einer aussenstehenden Person in zwei Minuten darlegen können.

Die Sitzung, aus der die Aussage hervorgeht

Der Guide überträgt die Formulierung einer vom Business Analysten moderierten Sitzung mit den wichtigsten Stakeholdern. Er nennt zwei nützliche Übungen: die Product Box, bei der die Teilnehmenden die Schachtel des Produkts zeichnen und sie danach der Runde verkaufen, und die Aussage zur Produktdifferenzierung (Product Differentiation Statement), die der Guide nicht definiert und deren Referenzform die Positionierungsvorlage von Geoffrey Moore ist.

Der Guide nennt die Grenze ausdrücklich: Vorstellungskraft, Vielfalt, Vertrauen und die Fähigkeit der Gruppe zur Zusammenarbeit legen fest, was die Sitzung hervorbringen kann; eine schwache Gruppe bringt eine Aussage hervor, die zu schlechten Entscheiden führt. Die Sitzung kommt mit zwei Stunden und sechs bis zehn Personen aus: der Sponsor, die Person, die das Budget führen wird, jemand von der Seite der Begünstigten und das Team, das liefern wird. Eine vor der Sitzung gesetzte Regel verhindert, dass sich die Runde festfährt: Der Sponsor entscheidet über die endgültige Formulierung, wobei die Runde das Recht hat, sie vor dem Hinausgehen zu bestreiten. Wo dem Sponsor niemand laut widerspricht, kommt der Satz von der lautesten Stimme: Die Positionen vor der Sitzung im Interview zu erheben, gibt der Moderation den Stoff, sie selbst einzubringen.

Die Wirkungsmetriken

Eine Wirkungsmetrik (impact metric) ist eine objektiv messbare Information, die anzeigt, ob die Organisation ihre Vision erreicht. So nennt sie der Guide; im Sinn der Leistungsmessung ist der Gegenstand ein Indikator, dessen Metrik der zu einem bestimmten Zeitpunkt abgelesene Wert ist. Der Guide knüpft daran einen Vorbehalt, der den Gebrauch verändert. Ein Indikator, der sich in die richtige Richtung bewegt, zeigt an, dass die Initiative auf die Vision zugeht; er belegt nicht, dass die Initiative diese Bewegung hervorgebracht hat. Die Bewegung zuzuordnen verlangt ein anderes Instrument, eine Vergleichsgruppe oder einen A/B-Test, wo sich das Produkt dafür eignet.

Zwei bis drei Indikatoren genügen. Jeder trägt einen erhobenen und datierten Ausgangswert, einen Zielwert mit Frist, die Quelle, die ihn erzeugt, und den Namen der Person, die ihn erhebt. Ein Indikator, den heute kein System erzeugt, lässt zwei Auswege: ihn durch einen bereits gemessenen ersetzen oder seine Instrumentierung in den Umfang der Initiative aufnehmen.

Was die Technik scheitern lässt

Die abgehakte Pflichtübung

Der Guide stellt an den Anfang seiner Grenzen die einmal durchgeführte Sitzung, deren Ergebnis danach weder nachgelesen noch im Licht der Rückmeldungen überarbeitet wird. Er fügt die Zwillingsgrenze hinzu: Der Aufwand bringt nichts, solange das Team die Aussage nicht zum Entscheiden und zum Priorisieren nutzt. Das Gegenmittel ist ein Termin, den es bereits gibt. Die vierteljährliche Überarbeitung der Produkt-Roadmap liest die Aussage nach, bevor sie die Themen neu setzt, und das Protokoll hält unter Nennung des Satzes fest, was abgelehnt wurde.

Die Aussage, welche die Lösung benennt

Der Guide nennt zwei benachbarte Grenzen. Die Technik kann die Gruppe auf eine einzige Lösung festlegen und sie daran hindern, aus dem zu lernen, was sie beobachtet; sie kann das Feld auch auf eine einzige Option verengen, obwohl mehrere offen standen. Beides wird beim Formulieren ausgelöst. "Ein Self-Service-Portal für Rückerstattungen" benennt das Mittel und schliesst die Diskussion. "Eine versicherte Person reicht ihre Rückerstattung in weniger als drei Minuten ein und verfolgt sie" benennt das Ergebnis und lässt mehrere Wege dorthin offen, von denen einige einen Bruchteil des Portals kosten. Die Kontrolle besteht aus einer in der Sitzung gestellten Frage: Was in diesem Satz beschreibt, was die begünstigte Person erhält?

Der Satz, dem nichts widersprechen kann

"Das Erlebnis unserer Versicherten verbessern" übersteht jede Gegenlesung und lehnt keine Anforderung ab. Die Kontrolle erfolgt ebenfalls in der Sitzung: eine plausible Anforderung benennen, die der Satz ausschliesst. Findet niemand eine, ist der Satz ein Slogan und die Abwägung bleibt vollständig zu leisten.

KI-Überlegungen

Ein Sprachmodell dient der Vorbereitung und der Gegenlesung. Aus den Rohnotizen einer Sitzung erzeugt es fünf oder sechs Formulierungen zur Auswahl, welche die Runde vergleicht, was die Diskussion von einem leeren Blatt zu einer Wahl verschiebt. Es erkennt die Aussagen, die ein Mittel statt eines Ergebnisses benennen, eine Frage der Form, bei der es selten danebengreift. Es schlägt aus dem formulierten Ergebnis Indikatoren vor, wobei das Team sagt, welche davon ein bestehendes System erzeugt. Es gleicht die Aussage mit dem Backlog ab und listet die Items auf, die keinem Teil des Ergebnisses dienen, eine Sortierung, die niemand über achthundert Tickets von Hand führt und welche die Traktandenliste der Überarbeitung vorbereitet.

Was das Modell nicht ersetzt, ist das Gespräch. Ein einvernehmlicher Satz, für den keine teilnehmende Person eingetreten ist, lässt die Meinungsverschiedenheiten unter einer annehmbaren Formulierung bestehen. Ein von einem Modell vorgeschlagener Zielwert bindet niemanden; derjenige, der zählt, wird mit denen ausgehandelt, die ihn halten müssen. Korrelation von Kausalität zu unterscheiden verlangt ein Urteil darüber, was sich im Markt ohnehin schon bewegte, eine Information, die im eingereichten Text fehlt. Eine Visionsaussage trägt schliesslich nicht angekündigte Markteintritte, Mengen und Preise: Diese Angaben werden vor jeder Übermittlung an ein öffentliches Modell entfernt.

Beispiele

Die Valmonta Assurance-maladie SA eröffnet eine Initiative zur Rückerstattung der Leistungen an ihre Versicherten. Zwölf Prozent der Anträge kommen bereits über die eingesetzte mobile App, an deren Stelle das geplante Portal treten soll. Die Sitzung zur Vision versammelt acht Personen für zwei Stunden und bringt zwei Texte hervor: die Positionierungsaussage, danach den Visionssatz, der daraus gewonnen ist.

Zwei Wirkungsmetriken begleiten die Aussage.

Die Bearbeitung eines Antrags auf Papier kostet CHF 14.50, Digitalisierung, Erfassung und Rückantwort per Post inbegriffen; die digitale Einreichung kostet CHF 3.20, also CHF 11.30 Unterschied. Ist der Zielwert erreicht, sind die 21'200 jeden Monat verschobenen Anträge, die Differenz zwischen 26'000 und 4'800, CHF 239'560 wert, was auf das Jahr gerechnet CHF 2'874'720 ergibt. Das erste Jahr realisiert davon nur einen Bruchteil, weil der digitale Anteil schrittweise gegen die 65% steigt. Der Ausschuss stellt den CHF 850'000, die für den Bau des Portals verlangt werden, deshalb zwei Zahlen gegenüber: den Gewinn des ersten Jahres und den Betrag, der danach auf das Jahr gerechnet anfällt.

Der Vorbehalt des Guides betrifft die Lesart dieser Tabelle in einem Jahr. Ein auf 65% gestiegener digitaler Anteil zeigt an, dass die Organisation auf ihre Vision zugeht; er belegt nicht, dass das Portal diese Verschiebung hervorgebracht hat, denn eine Erhöhung des Portos oder die App eines Mitbewerbers drängt die Versicherten in dieselbe Richtung.

Visualisierungen

Die Aussage wird allein gezeigt, in grossen Lettern, zuoberst im Bereich der Initiative, mit ihrem Datum und dem Namen der Gruppe, die sie geschrieben hat. Ohne diese beiden Angaben fasst eine lesende Person den Satz als Slogan der Geschäftsleitung auf. Der Guide lässt das Bild ebenso zu wie die Worte, und die Zeichnung aus einer Product Box übernimmt diese Rolle für ein Publikum, das kein Dokument lesen wird.

Die Positionierungsvorlage wird ausgefüllt gezeigt, ihre sechs Felder markiert, was jeder teilnehmenden Person erlaubt, das Feld zu bestreiten, das sie betrifft. Die Wirkungsmetriken werden als Tabelle gelesen, eine Zeile je Indikator. Die beiden Spalten, die am häufigsten fehlen, sind die Quelle und die Person, die den Wert erhebt; ohne sie findet die nächste Erhebung nicht statt und die Tabelle wird zu einer datierten Absichtserklärung.

Aufwand

Werkzeuge

Die Wand bleibt das Werkzeug der Sitzung: Karten, Filzstifte und die Schachtel der Product Box, wenn diese Übung den Einstieg bildet. Sie setzt einen Raum und an einem Ort versammelte Teilnehmende voraus und bringt nichts hervor, was ohne Fotografie und Abschrift zirkuliert.

Die kollaborativen Whiteboards (Miro, Mural und ihre Entsprechungen) tragen die Sitzung für eine über mehrere Standorte verteilte Gruppe. Sie bewahren die verworfenen Formulierungen, einen Stoff, den die nächste Überarbeitung nachliest, wenn die Frage wiederkehrt.

Die Dokumentationsablage (Confluence, SharePoint und ihre Entsprechungen) trägt die datierte und unterzeichnete Aussage zuoberst im Bereich der Initiative. Ein auf Seite elf eines Rahmendokuments vergrabener Satz dient keiner Abwägung.

Das Backlog-Werkzeug (Jira, Azure DevOps und ihre Entsprechungen) zeigt die Aussage zuoberst auf dem Board und macht sie zitierbar, sobald eine Anforderung eintrifft. Es ist der einzige Ort, an dem die Vision auf den täglichen Entscheid trifft, ein Item anzunehmen oder abzulehnen.

Bleibt das System, das die Messwerte erzeugt: Messungen der Produktnutzung, eine Fachanwendung des Geschäfts oder ein Dashboard für die Entscheidungsunterstützung. Ohne es bleiben die Wirkungsmetriken deklarativ und die Vision wird nie überprüft.

Quellen

• IIBA, Agile Extension to the BABOK Guide, §7.24 Visioning: der Zweck der Technik, ihre drei Elemente, nämlich die Visionsaussage, die Sitzung zur Vision und die Wirkungsmetriken mit dem Vorbehalt zur Korrelation, dazu die drei genannten Stärken und die fünf genannten Grenzen. §4.7.1 ordnet die Technik dem Horizont Strategie zu und Tabelle 7.0.1 führt sie unter den Techniken der Kommunikation, mit dem Team und mit den Stakeholdern ausserhalb davon.
• Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers, 3. Auflage, Harper Business, 2014: die Positionierungsvorlage mit sechs Feldern, die Referenzform der Aussage zur Produktdifferenzierung.
• Jim Highsmith, Agile Project Management: Creating Innovative Products, 2. Auflage, Addison-Wesley Professional, 2009: die in der Sitzung rund um die Schachtel des Produkts gebaute Produktvision und der Elevator-Test, zwei Minuten, um die Initiative darzulegen, als Kriterium der Tauglichkeit der Aussage.