Verhandlung

Ziel

Die Priorisierung durch Verhandlung dient dazu, eine umstrittene Priorität zu entscheiden, wenn objektive Kriterien allein nicht genügen, um zwischen Stakeholdern zu entscheiden, die sich über die relative Bedeutung der Anforderungen uneinig sind. Man greift zu ihr, wenn sich die Uneinigkeit darauf bezieht, was zählt, und nicht auf eine Tatsache, die eine zusätzliche Analyse feststellen würde, und wenn keine einzelne Autorität eine Reihenfolge vorgeben kann oder will, an die sich danach alle halten.

Die Entscheidung, die sie stützt, ist folgende: welche Analyseinformation, Anforderungen, Funktionen oder Backlog-Elemente, zuerst Aufmerksamkeit, Ressourcen oder Lieferung erhält, wenn die Stakeholder von unterschiedlichen Prioritätsreihenfolgen ausgehen und eine mechanische Bewertung nicht zwischen ihnen entscheiden kann.

Das Ergebnis ist eine vereinbarte Prioritätsreihenfolge, gemeinsam getragen von den Stakeholdern, die sie ausgehandelt haben, zusammen mit einer festgehaltenen Begründung für jedes Element, dessen Position umstritten war: das Interesse, das die Ausgangsposition jeder Seite begründete, das objektive Kriterium oder die Abwägung, die die Uneinigkeit löste, und das, was jede Seite zugestand. Die Begründung wiegt so schwer wie die Reihenfolge selbst. Der BABOK merkt an, dass die Prioritäten überprüft werden, wenn sich das Geschäftsumfeld, die Stakeholder oder die Analyseinformation ändern (§10.33), und ohne diese Begründung lässt sich die Einigung zu diesem Zeitpunkt nicht verteidigen: die Verhandlung müsste von Grund auf neu geführt werden.

Der BABOK ordnet die Verhandlung unter die vier Priorisierungsansätze (§10.33) ein, neben der Gruppierung, der Rangfolge und dem Timeboxing und der Budgetierung. Er definiert sie in einem einzigen Satz, einen Konsens unter den Stakeholdern über die zu priorisierenden Anforderungen herzustellen, und gibt kein Vorgehen dafür an. Die Durchführung der Verhandlung kommt von anderswo: aus der Praxis des sachbezogenen Verhandelns, deren Referenz Getting to Yes von Fisher, Ury und Patton ist.

Einsatz

Wann einsetzen

• Widersprüchliche, auf unterschiedlichen Interessen beruhende Prioritäten: kein einzelnes Kriterium wird von allen Seiten als entscheidend akzeptiert.
• Keine einzelne Person will oder kann die Reihenfolge vorgeben: die Zustimmung aller ist nötig, damit die Rangfolge bei der Lieferung hält.
• Objektive Kriterien bestehen, werden aber unterschiedlich gewichtet: jede Gruppe erzeugt eine eigene Reihenfolge, die abzugleichen ist.
• Hohe Kosten einer aufgezwungenen, nicht angeeigneten Priorität: die Verlierer einer mechanischen Rangfolge tragen sie bei der Lieferung erneut aus.
• Mehrere Elemente sind umstritten: der Einsatz rechtfertigt die Koordinationskosten einer regelgerecht geführten Verhandlung.

Wann nicht einsetzen

• Klare, akzeptierte Entscheidungsbefugnis bei einem Sponsor: ein ausgehandelter Konsens ist überflüssig, besser die Rangfolge.
• Uneinigkeit aufgrund einer Informationslücke zu Kosten oder Risiko: diese zuerst durch Schätzung schliessen, dann priorisieren.
• Schwache, reversible Entscheidung oder wenige Elemente: die Moderation ist unverhältnismässig, besser das Timeboxing und die Budgetierung oder eine einfache Rangfolge.

Beschreibung

Der BABOK gibt diesem Ansatz keine Schritte vor. Das Vorgehen wird aus dem sachbezogenen Verhandeln von Fisher, Ury und Patton aufgebaut, angewandt auf den Abgleich einer Prioritätsuneinigkeit. Jeder Schritt bezieht sich auf Anforderungen, Ränge und Prioritätskriterien, was ihn vom sachbezogenen Verhandeln als allgemeiner Methode der Konfliktbeilegung unterscheidet, das als eigenständige Technik existiert.

1. Die Uneinigkeit ausdrücklich sichtbar machen
   Jede Gruppe nennt ihre eigene Prioritätsreihenfolge vor jeder Diskussion über eine Lösung. Die Lücke konkret zu benennen, welche Elemente jede Seite anders einordnet und um wie viel, ersetzt ein vages Gefühl der Uneinigkeit durch etwas Verhandelbares. Diese Ausgangsreihenfolgen unabhängig zu erheben, vor jedem Austausch in der Gruppe, schützt auch vor der Ankerung: der zuerst genannte Rang, oft der des lautesten oder ranghöchsten Stakeholders, zieht die endgültige Einigung zu sich, auch wenn die Kriterien es nicht rechtfertigen.
2. Menschen und Problem trennen
   Die Sitzung dreht sich um die Reihenfolge, nicht darum, wer recht hat. Ein Stakeholder, der einen von ihm vorgeschlagenen Rang verteidigt, verhärtet sich, sobald die Diskussion persönlich wird. Der Moderator hält das Gespräch beim Artefakt, der Liste und den Kriterien.
3. Von Positionen zu Interessen übergehen
   Für jedes umstrittene Element fragen, warum eine Gruppe es dort eingeordnet hat. Eine Position, «das muss zuerst kommen», verdeckt in der Regel ein Interesse: eine Compliance-Frist, ein Budget, eine gegenüber einer Kundin eingegangene Zusage zu schützen. Zwei Gruppen können unvereinbare Positionen zum selben Element vertreten, während ihre zugrunde liegenden Interessen vereinbar sind, und diese Überschneidung liefert den Stoff für eine Lösung. Das Interesse hinter einer Position zu lesen ist ein menschliches Urteil, das verlangt, den Stakeholder, seinen Kontext und oft das Ungesagte zu lesen.
4. Die objektiven Kriterien festlegen, bevor Positionen ausgetauscht werden
   Von Anfang an und getrennt von jedem umstrittenen Element die Kriterien vereinbaren, die die Priorität allgemein entscheiden: Wert, Risiko, Verzögerungskosten, regulatorische Exposition, Aufwand. Das Beharren auf objektiven Kriterien bei Fisher und Ury ist der Mechanismus, der die Verhandlung davor bewahrt, zu einer Machtprobe zu werden: die Priorität eines Elements wird gegen die Kriterien vertreten, nicht gegen die Position der Gegenseite. Hier liegt auch eine Grenze, die der BABOK für die Priorisierung allgemein anmerkt (§10.33): das Team, das die Anforderungen umsetzt, kann die Schwierigkeit der Elemente überschätzen, die es lieber nicht bauen würde, und verzerrt so die vermeintlich objektiven Kriterien. Von Anfang an anzukündigen, dass Schwierigkeitsschätzungen selbst ein zu prüfender Input sind, schützt die Fairness der Übung.
5. Optionen erzeugen, bevor gewählt wird
   Für ein umstrittenes Element mehr als einen Weg zu seiner Lösung erarbeiten, den Umfang aufteilen, anders sequenzieren, in Phasen liefern, bevor man sich für einen entscheidet. Eine Verhandlung, die direkt zu «wer gewinnt» springt, verpasst den Schritt, der am ehesten ein Ergebnis findet, das beide Seiten ihrer Ausgangsposition vorziehen. Genannte Positionen auszutauschen, ohne je die dahinterliegenden Interessen sichtbar zu machen, das positionsbezogene Feilschen, «ich setze Element 3 herab, wenn du Element 7 herabsetzt», erzeugt einen brüchigen Kompromiss, der bei der ersten Änderung der Umstände zerfällt, weil niemand mehr weiss, warum die andere Seite wollte, was sie wollte.
6. Die Rückfalloption kennen
   Die beste Option jeder Seite ohne Einigung, die BATNA von Fisher und Ury, die Eskalation an einen Sponsor oder das Verschieben des Elements, begrenzt, was ein vernünftiges Zugeständnis sein kann, und hält eine Gruppe davon ab, einen Rang zu akzeptieren, dem sie danach im Stillen Widerstand leistet.
7. Auf eine einzige Reihenfolge konvergieren und die Begründung festhalten
   Das Ergebnis ist die einzige abgeglichene Liste. Die je umstrittenem Element festgehaltene Begründung, das Interesse, das angewandte Kriterium, das Zugeständnis, ist es, was die Einigung dauerhaft macht, wenn die Prioritäten später überprüft werden. Hier lauert der Scheinkonsens: eine Gruppe, die zustimmt, um eine unangenehme Diskussion zu beenden, ohne dass die Uneinigkeit gelöst ist, taucht bei der Lieferung wieder auf. Der Moderator prüft auf jedem umstrittenen Element eine echte Begründung, auch dort, wo niemand widerspricht.

Ein Fallstrick durchzieht die gesamte Sitzung, die Dominanz der ranghöchsten Person. In einem Raum, in dem die Hierarchie sichtbar ist, kann «Konsens» bedeuten, dass sich alle der Ausgangsposition der ranghöchsten Führungskraft anschliessen, ohne dass eine Verhandlung stattgefunden hat. Das ist die Grenze des BABOK konkret ausgedrückt: Stakeholder vermeiden schwierige Abwägungen zum Teil, weil es riskanter erscheint, der angekündigten Priorität eines Vorgesetzten laut zu widersprechen, als nachzugeben. In einer stark hierarchischen Kultur ist das Schweigen einer jüngeren Person keine Zustimmung, und der Moderator wertet es auch nicht als Zustimmung.

KI-Überlegungen

Die Divergenz vor der Sitzung sichtbar machen

Wenn jede Gruppe die Elemente unabhängig bewertet oder einordnet, in einer geteilten Tabelle oder einem Fragebogen, berechnet und visualisiert ein Modell rasch, wo die Reihenfolgen am stärksten divergieren. Der Moderator betritt den Raum dann bereits mit dem Wissen, welche drei oder vier Elemente eine Verhandlung erfordern und welche schon abgestimmt sind, und die Sitzung bleibt dem vorbehalten, was sie verlangt.

Positionen und Interessen zusammenfassen

Während oder nach einer Sitzung hilft ein Modell, eine neutrale Zusammenfassung der Position jeder Seite und des dahinterliegenden Interesses zu verfassen, als Prüfung, ob der Moderator das Interesse richtig erfasst hat, bevor er zu den Kriterien übergeht.

Abwägungsszenarien modellieren

Sobald die Kriterien vereinbart sind, erzeugt und vergleicht ein Modell mehrere mögliche abgeglichene Reihenfolgen anhand dieser Kriterien, «wenn Element 3 aufsteigt, welche müssen sich bewegen, um im selben Aufwandsbudget zu bleiben», und gibt den Stakeholdern konkrete Optionen zur Prüfung.

Die Grenzen

Es ersetzt nicht das menschliche Urteil darüber, was eine genannte Position wirklich bedeutet: das Interesse hinter einer Position zu lesen verlangt, die Person und das Ungesagte zu lesen, was eine Transkript-Zusammenfassung verfehlt. Es beurteilt weder Machtverhältnisse noch erkennt es den Scheinkonsens, die eine soziale Lesart verlangen, und sich auf ein von einem Modell erzeugtes Signal «Konsens erreicht» zu stützen droht, die Falle zu bestätigen, die es zu umgehen gilt. Und es legt die Gewichtung der Kriterien nicht allein fest: die Kriterien und ihr relatives Gewicht sind selbst eine unter Stakeholdern ausgehandelte Vereinbarung, und ein Modell, das sie von sich aus vorschlüge, führte die aufgezwungene, nicht angeeignete Reihenfolge wieder ein, die die gesamte Technik zu vermeiden sucht.

Beispiele

Das Konzept, das dieses Beispiel sichtbar macht: die Verhandlung verwandelt zwei divergierende Prioritätsreihenfolgen in eine einzige vereinbarte Reihenfolge und erzeugt für jedes umstrittene Element die Spur dessen, was den Ausschlag gab. Rahmen: ein IT-Projekt einer Krankenkasse, bei dem das Team der Schadenbearbeitung und das Compliance-Team mit unterschiedlichen Reihenfolgen für vier umstrittene Backlog-Elemente ankommen.

Die Spalte «was den Ausschlag gab» ist die festgehaltene Begründung: sie erlaubt es, die Reihenfolge zu verteidigen, wenn die Prioritäten überprüft werden, ohne die Verhandlung zu wiederholen. Diese Spalte zu erhalten verlangt eine moderierte Sitzung, in der die Interessen hinter jedem Rang sichtbar gemacht werden, bevor die Kriterien greifen.

Visualisierungen

Die Verhandlung verläuft in vier Schritten: die Ausgangspositionen der Stakeholder, die dahinter sichtbar gemachten Interessen, die vereinbarten objektiven Kriterien und schliesslich die einzige Prioritätsreihenfolge, auf die sie konvergieren. Die Bewegung, die die Technik organisiert, geht von Positionen hin zu einer auf Kriterien gegründeten Einigung.

Das erzeugte Artefakt trägt die abgeglichene Reihenfolge und die Begründung je umstrittenem Element.

Aufwand

Werkzeuge

Die Verhandlung verlangt zuerst ein Instrument zur Erhebung der Ausgangsreihenfolgen, eine geteilte Tabelle oder einen Fragebogen, in dem jede Gruppe die Elemente unabhängig einordnet oder bewertet, bevor die Sitzung beginnt. Es macht die Lücke sichtbar und erlaubt, den Raum mit dem Wissen zu betreten, welche Elemente eine Verhandlung erfordern.

Danach braucht sie eine Moderationsfläche, auf der die Liste, die Kriterien und die Optionen während der Diskussion für alle sichtbar bleiben: ein Whiteboard und Karten vor Ort, ein geteiltes Online-Board für ein verteiltes Team. Die Verhandlung hängt vom Lesen der Interessen und der nonverbalen Signale ab, die aus der Ferne schwerer zu erfassen sind, sie hält verteilt also nur, sofern sie synchron bleibt, per Videokonferenz statt über einen schriftlichen Verlauf.

Schliesslich braucht sie ein Entscheidungsprotokoll, um die Begründung je umstrittenem Element festzuhalten, das Interesse, das angewandte Kriterium, das Zugeständnis. Es ist der Träger des dauerhaften Ergebnisses, und es wird am selben Ort geführt wie die vereinbarte Reihenfolge, damit die beiden nicht auseinanderdriften.

Quellen

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.33 Prioritization.
• Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, 3. Aufl., Penguin Books, 2011.