Tuckman-Leiter
Die Tuckman-Leiter ist ein Modell der Teamentwicklung in fünf Phasen: Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning. Bruce Tuckman beschrieb die ersten vier 1965; die fünfte ergänzte er 1977 mit Mary Ann Jensen. Der PMBOK Guide führt sie unter den Werkzeugen des Prozesses "Team führen" (Lead the Team). Der Projektleiter ordnet sein Team damit anhand des beobachteten Verhaltens ein und passt dann seine Führung an. Meist folgen die Phasen dieser Reihenfolge, doch ein Team kann stagnieren, zurückfallen oder eine Phase überspringen.
Ziel
Die Tuckman-Leiter ist ein beschreibendes Modell: Sie benennt jede Phase, die ein Team zwischen seiner Bildung und seiner Auflösung durchläuft, samt dem Verhalten, das diese Phase kennzeichnet.
Ein Team, das in der dritten Woche über die Methode streitet, durchläuft eine erwartete Phase. Derselbe Streit im vierten Monat, nachdem zwei neue Mitglieder dazugekommen sind, zeigt einen Rückfall an. Ohne das Modell sieht der Projektleiter zwei Konflikte und reagiert auf beide gleich. Mit dem Modell erkennt er zwei Phasen und wählt für jede die passende Massnahme.
Der PMBOK Guide definiert kein eigenes Arbeitsergebnis für die Leiter. Der Prozess "Team führen" liefert Bewertungen der Teamleistung (team performance assessments), und die Diagnose nach Phasen fliesst in sie ein. Diese Diagnose passt als Tabelle auf eine Seite: die beobachteten Anzeichen, ihre Quelle, die betroffene Ebene (Beziehungen oder Aufgabe), die Phase, auf die sie hinweisen, und die beschlossene Massnahme.
Einsatz
Wann einsetzen
- Team, das zum ersten Mal zusammenkommt: Start, Rollen und Arbeitsregeln vorbereiten, bevor die ersten Meinungsverschiedenheiten auftreten.
- Wiederholte Meinungsverschiedenheiten über Methode oder technische Entscheide: ein erwartetes Storming von einer Blockade unterscheiden, die sich festsetzt.
- Mitglieder kommen oder gehen während des Projekts: prüfen, ob das Team zurückgefallen ist, und neu regeln, was nicht mehr trägt.
- Wechsel von Projektleiter, Auftraggeber oder Umfang: die Diagnose wiederholen, denn die vereinbarten Regeln tragen womöglich nicht mehr.
- Leistung, die trotz vorhandener Kompetenzen stagniert: nach einem Team suchen, das im Storming oder im Norming feststeckt.
- Schrittweise Freigabe der Mitglieder gegen Projektende: das Adjourning vorbereiten, samt Wissenstransfer.
Wann nicht einsetzen
- Frage, die eine einzelne Person betrifft: individuelle Schwierigkeit oder Beurteilung; im Einzelgespräch, mit Coaching oder mit Mentoring angehen.
- Mitwirkende ohne voneinander abhängige Arbeit: Sie bilden kein Team im Sinne des Modells; über den Terminplan und eine RACI-Matrix koordinieren.
Beschreibung
Zwei Ebenen beobachten
Tuckman leitete sein Modell aus einer Übersicht über fünfzig Studien ab, vor allem zu Therapie- und Trainingsgruppen. Er legt es als Bündel von Hypothesen vor. Der PMBOK Guide wendet es auf das Projektteam an.
Tuckman beschreibt jede Phase auf zwei Ebenen: der Gruppenstruktur, also dem Verhalten der Mitglieder untereinander, und der Aufgabenaktivität, also der Art, wie sie die Arbeit angehen. Er nimmt an, dass beide Ebenen gemeinsam voranschreiten. Ein Team, das die Harmonie wahrt, indem es Meinungsverschiedenheiten über die Aufgabe meidet, ist im Norming: So beschreibt es Tuckman.
Der Projektleiter liest die beiden Ebenen trotzdem mit Vorteil getrennt, denn ein Unterschied zwischen den Ebenen oder zwischen zwei Untergruppen ist für sich ein Anzeichen. Diese getrennte Lesart stammt aus der Praxis; Tuckman schlägt sie nicht vor.
| Ebene | Forming | Storming | Norming | Performing | Adjourning |
|---|---|---|---|---|---|
| Beziehungen: Gruppenstruktur | Testen und Abhängigkeit | Konflikt innerhalb der Gruppe | Zusammenhalt | Funktionale Rollen | Phase 1977 ergänzt; die Quellen beschreiben sie nicht getrennt nach Ebenen. |
| Aufgabe: Aufgabenaktivität | Orientierung auf die Aufgabe | Emotionale Reaktion auf die Anforderungen der Aufgabe | Offener Austausch von Deutungen | Entstehen von Lösungen |
Die fünf Phasen
Die Beschreibung jeder Phase stammt aus dem PMBOK Guide. Die Anzeichen und die Führung sind das Urteil eines Praktikers: Der Leitfaden verlangt vom Projektleiter nur, seinen Stil an die Bereitschaft und die Fähigkeit der Mitglieder anzupassen (§2.6.2.4).
| Phase | Beschreibung (PMBOK Guide) | Beobachtbare Anzeichen | Führung durch den Projektleiter |
|---|---|---|---|
| Forming | Die Mitglieder begegnen sich und lernen das Projekt, ihre Rollen und ihre Verantwortlichkeiten kennen. Sie bleiben eher unabhängig und wenig offen. | Fragen gehen an den Projektleiter statt an die Kollegen. Die Sitzungen sind höflich, Einwände selten. Jedes Mitglied arbeitet an seinem Teil. | Den Rahmen setzen: Vision, Ziele, Rollen, Arbeitsregeln. Selbst entscheiden, was das Team noch nicht klären kann. |
| Storming | Das Team setzt sich mit der Arbeit, den technischen Entscheiden und dem Projektvorgehen auseinander. Ohne Zusammenarbeit und Offenheit für andere Sichtweisen kann das Klima kontraproduktiv werden. | Meinungsverschiedenheiten über Schätzungen, Werkzeuge oder Architektur. Kritik am Vorgehen des Projektleiters. Allianzen zwischen Untergruppen. | Den Konflikt bei der Arbeit halten und von den Personen fernhalten. Schlichten und jeden Entscheid samt dem, was er klärt, festhalten. |
| Norming | Die Mitglieder arbeiten zusammen, passen ihre Gewohnheiten und ihr Verhalten dem Team zuliebe an und lernen, einander zu vertrauen. | Das Team setzt sich eigene Regeln. Die Mitglieder helfen einander. Meinungsverschiedenheiten werden ohne den Projektleiter beigelegt. | Das Team seine Regeln selbst tragen lassen. Prüfen, ob die Ruhe gemiedene Themen verdeckt. |
| Performing | Das Team funktioniert als organisierte Einheit. Seine Mitglieder sind voneinander abhängig und lösen Probleme reibungslos und wirksam. | Das Team meldet und löst seine Probleme selbst. Es sieht Hindernisse voraus und organisiert sich ohne Anweisung um. | Delegieren, externe Hindernisse beseitigen, Beiträge anerkennen. Das Team vor Veränderungen schützen, die es zurückwerfen würden. |
| Adjourning | Das Team schliesst die Arbeit ab und verlässt das Projekt, meist dann, wenn seine Mitglieder mit den fertigen Lieferobjekten nach und nach freigegeben werden. | Gestaffelte Abgänge. Aufmerksamkeit auf den nächsten Einsatz gerichtet. Wissen bei den Mitgliedern gebündelt, die gehen. | Die Freigaben planen, das Wissen vor jedem Abgang übergeben, die Lessons Learned durchführen, die geleistete Arbeit anerkennen. |
Der Projektleiter bereitet das Forming vor der ersten Sitzung vor. Ein Kick-off-Meeting stellt Vision und Ziele vor; eine RACI-Matrix legt die Rollen fest. Mit dem Team erarbeitet der Projektleiter die Teamcharta, die die Arbeitsregeln festhält (§2.6.2.4.1).
Viele Projektleiter versuchen, das Storming abzukürzen. Dabei klärt das Team gerade dort seine Meinungsverschiedenheiten über Methode, Werkzeuge und Arbeitsteilung. Erstickt der Projektleiter sie mit Autorität, holen sie ihn mitten in der Umsetzung ein, in Form neu aufgerollter Entscheide. Der Projektleiter sorgt dafür, dass über jede Meinungsverschiedenheit entschieden wird, hält den Entscheid fest und lässt nicht zu, dass ein erledigtes Thema ohne neue Fakten wieder auf den Tisch kommt.
Das Norming erzeugt eine Ruhe, die wie Leistung aussieht. Im Norming schützt das Team seinen Zusammenhalt; im Performing stellt es ihn auf die Probe, um ein Problem zu lösen. Ein Team, dessen Mitglieder einander nicht mehr zu widersprechen wagen, ist im Norming stehen geblieben.
Der PMBOK Guide nennt Faktoren, die mit Hochleistungsteams einhergehen (§2.6.2.4.2): offene Kommunikation, gemeinsames Verständnis, gemeinsame Verantwortung, Vertrauen, Zusammenarbeit, Anpassungsfähigkeit, Resilienz, Autonomie und Anerkennung. Ein Team im Performing vereint sie. In dieser Phase greift der Projektleiter weniger in die Arbeit ein und mehr in ihr Umfeld: externe Hindernisse, Abwägungen mit dem Auftraggeber, die Ankunft neuer Mitglieder.
Das Adjourning fällt mit der Inbetriebnahme zusammen, die die Aufmerksamkeit des Projektleiters bindet. Jeder Abgang nimmt Wissen mit, das nirgends aufgeschrieben ist. Der Projektleiter plant die Freigaben mit den Linienvorgesetzten, organisiert die Übergabe vor jedem Abgang und führt die Lessons Learned durch, solange das Team beisammen ist.
Blockade, Rückfall und Überspringen
Der PMBOK Guide hält fest, dass die Phasen oft in dieser Reihenfolge ablaufen, ein Team aber in einer Phase stecken bleiben oder in eine frühere zurückfallen kann. Ein Team, dessen Mitglieder schon zusammengearbeitet haben, kann auch eine Phase überspringen.
Eine Blockade erkennt man an der Wiederholung. Ein Team, das im Storming feststeckt, rollt dieselben Themen von Sitzung zu Sitzung neu auf, ohne sie zu entscheiden. Ein Team, das im Forming feststeckt, erwartet alle Entscheide vom Projektleiter, im dritten Monat wie im ersten.
Ein Rückfall folgt auf ein Ereignis. Ein Mitglied kommt oder geht, der Projektleiter oder der Auftraggeber wechselt, Umfang oder Termin ändern sich, der Kunde reorganisiert sich: Jedes dieser Ereignisse stellt Regeln infrage, die das Team für gefestigt hielt. Der Projektleiter wiederholt die Diagnose deshalb nach jedem dieser Ereignisse, ohne den geplanten Termin abzuwarten.
Das Überspringen setzt eine gemeinsame Vorgeschichte voraus. Ein Team, das von einem Projekt ins nächste übernommen wird, bringt seine Regeln mit und kann vom Forming ins Norming übergehen, ohne das Storming zu durchlaufen. Ändert das neue Projekt die Rollen oder die Methode, kehrt das Storming zurück.
Ein Team kann in mehreren Phasen zugleich sein. Zwei Neue können im Forming sein, während der angestammte Kern im Norming bleibt. In einem zweisprachigen Team bilden die Französisch- und die Deutschsprachigen manchmal zwei Untergruppen, die nicht im gleichen Tempo vorankommen. Die Diagnose hält diese Unterschiede fest, statt die Phasen zu mitteln.
Die Diagnose durchführen
- Beobachtbare Anzeichen sammeln. Sitzungen, Retrospektiven, das Problemprotokoll, das Entscheidprotokoll und die schriftlichen Kanäle des Teams liefern sie. Ein Anzeichen ist eine datierte Tatsache: "zwei Architekturentscheide in Woche 16 wieder aufgerollt", nicht "die Stimmung ist angespannter geworden".
- Jedes Anzeichen einer Ebene und einer Phase zuordnen. Die Ebene sagt, ob das Anzeichen die Beziehungen oder die Aufgabe betrifft; die Phase liest man in der Tabelle der zwei Ebenen ab, dann in jener der fünf Phasen.
- Die Phase je Ebene und je Untergruppe festlegen. Ein Wutausbruch in einer Sitzung macht noch kein Storming. Es braucht mehrere übereinstimmende Anzeichen aus verschiedenen Quellen.
- Eine oder zwei Massnahmen wählen. Die Massnahme zielt auf die Ebene, auf der das Team zurückgefallen ist oder stagniert. Eine Meinungsverschiedenheit über die Aufgabe löst man nicht mit einem Teamevent.
- Die nächste Diagnose festlegen. Ein Datum, das vorgezogen wird, wenn eines der auslösenden Ereignisse eintritt.
Laut PMBOK Guide hängt die Dauer jeder Phase von der Dynamik des Teams, seiner Grösse und seiner Führung ab. Einen festen Zeitplan gibt es nicht: Ein übernommenes Team von vier Personen kann das Forming in wenigen Tagen durchlaufen, ein Team von fünfzehn Personen, das für ein zweijähriges Programm zusammengestellt wurde, dort wochenlang verharren.
In einem verteilten Team zeigen sich die Anzeichen in den schriftlichen Kanälen. Eine Meinungsverschiedenheit zeigt sich in einem Diskussionsfaden, ein Rückzug als Schweigen, das ein Sitzungszimmer sichtbar gemacht hätte. Der Projektleiter liest deshalb auch diese Kanäle und ergänzt sie durch Einzelgespräche.
Das Modell mit dem Team zu teilen, hilft ihm, seine Spannungen zu deuten: Ein Team, das weiss, dass Storming zu erwarten ist, erlebt es als Etappe. Dem Team seine Phase wie ein Urteil zu verkünden, bewirkt das Gegenteil. Die Diagnose bleibt eine Arbeitsnotiz des Projektleiters; sie nennt Personen und bleibt ausserhalb der gemeinsamen Projektunterlagen.
KI-Überlegungen
Ein Sprachmodell fasst Sitzungsprotokolle, Notizen aus Retrospektiven und das Problemprotokoll zusammen. Es leitet daraus mögliche Anzeichen ab: wieder aufgerollte Themen, unbeantwortete Fragen, umstrittene Entscheide. Für jedes schlägt es eine Ebene und eine Phase vor, gestützt auf die zwei Tabellen der Beschreibung. Es entwirft eine Teamcharta, die in der Sitzung besprochen wird, und gegen Projektende die Liste des Wissens, das vor jedem Abgang zu übergeben ist.
Über die Phase entscheidet der Projektleiter. Ein Modell liest Texte: Es sieht weder den Ton einer Sitzung noch ein Schweigen noch das, was ausserhalb der schriftlichen Kanäle gesagt wird. Die Mitglieder, die am meisten schreiben, wiegen in seiner Analyse am schwersten. Die Nachrichten eines Teams nennen Kolleginnen und Kollegen: Das sind Personendaten im Sinne des Datenschutzgesetzes (DSG). Einem gehosteten Dienst übergibt man sie nur anonymisiert und mit dem Einverständnis des Teams. Ein Werkzeug, das jedes Mitglied anhand seiner Nachrichten einstufte, würde Einzelpersonen überwachen; die Leiter beschreibt ein Team. Art. 26 der Verordnung 3 zum Arbeitsgesetz (ArGV 3) verbietet Systeme, die das Verhalten der Arbeitnehmenden am Arbeitsplatz überwachen sollen.
Beispiele
Ein Team von vier Personen entwickelt das Versichertenportal einer Pensionskasse. In Woche 14 stossen zwei Entwickler eines Dienstleisters dazu. In Woche 17 wiederholt der Projektleiter die Diagnose.
| Beobachtetes Anzeichen | Quelle | Ebene | Angezeigte Phase |
|---|---|---|---|
| Die in Woche 6 verabschiedete Definition of Done wird an zwei Reviews in Folge bestritten. | Iterationsreviews, Wochen 16 und 17 | Aufgabe | Storming |
| Zwei Architekturentscheide aus Woche 8 werden wieder aufgerollt. | Entscheidprotokoll | Aufgabe | Storming |
| Schätzungen derselben Stories: Abweichung um den Faktor drei zwischen angestammten und neuen Mitgliedern, von beiden Seiten verteidigt, ohne Einigung. | Planung, Woche 17 | Aufgabe | Storming |
| Die zwei Neuen stellen ihre Fragen dem Projektleiter, nie im Teamkanal. | Teamkanal, Direktnachrichten | Beziehungen | Forming |
| Die zwei Neuen melden sich in der Retrospektive nicht zu Wort. | Retrospektive, Woche 16 | Beziehungen | Forming |
| Die vier angestammten Mitglieder übernehmen abwechselnd blockierte Tickets, ohne dass man sie darum bittet. | Retrospektive, Woche 16 | Beziehungen | Norming |
| Keine Meinungsverschiedenheit unter den vier angestammten Mitgliedern zu den Tickets der Wochen 15 bis 17. | Ticketsystem | Beziehungen | Norming |
| Diagnose: Rückfall ins Storming auf der Aufgabenebene; die Neuen im Forming; der Kern auf der Beziehungsebene im Norming. | |||
| Massnahmen: einstündiger Workshop zu sechst, um die Definition of Done zu überarbeiten und festzuhalten; jedes neue Mitglied während zwei Iterationen im Tandem mit einem angestammten Mitglied. Nächste Diagnose: Woche 20. | |||
Die Diagnose unterscheidet Ebenen und Untergruppen. Ein Teamausflug hätte auf die Beziehungen gezielt, wo nur die zwei Neuen zurückhaltend sind, und den Konflikt um die Definition of Done unberührt gelassen, der auf der Aufgabenebene liegt.
Visualisierungen
Die Treppe ordnet die fünf Phasen an; die Pfeile zeigen einen Rückfall und ein Überspringen.
Forming
Projekt und Rollen kennenlernen
Storming
Meinungsverschiedenheiten über Arbeit und Vorgehen
Norming
gemeinsame Regeln, Vertrauen
Performing
voneinander abhängige Einheit
Adjourning
Arbeit abgeschlossen, Abgänge
Aufwand
| Phase | Stufe | Begründung |
|---|---|---|
| Vorbereitung | Gering | Die fünf Phasen und ihre Anzeichen kennen; weder Material noch Teilnehmende sind zu organisieren. |
| Durchführung | Gering | Vorhandene Quellen durchgehen (Sitzungen, Retrospektiven, Protokolle): ein bis zwei Stunden pro Diagnose, je nach Grösse des Teams und Anzahl der Kanäle. |
| Dokumentation | Gering | Eine Tabelle pro Diagnose, auf einer Seite, geführt vom Projektleiter. |
Werkzeuge
Die Leiter braucht kein eigenes Werkzeug. Eine Tabellenkalkulation oder ein Notizbuch nimmt die Diagnosetabelle auf. Die Anzeichen stammen aus den Werkzeugen, die das Team schon nutzt: aus dem Ticketsystem, etwa Jira, für wieder aufgerollte Themen und Blockaden; aus dem Entscheidprotokoll; aus dem digitalen Whiteboard der Retrospektiven, etwa Miro oder Mural; aus den Chatkanälen.
Ein kurzer anonymer Fragebogen, den das Team in regelmässigen Abständen erhält, liefert zusätzlich die Wahrnehmung der Mitglieder zur Klarheit der Rollen, zum Vertrauen und zur Art, wie Meinungsverschiedenheiten beigelegt werden. In einem Team von sechs bis acht Personen ist eine Antwort nur anonym, wenn keine Rolle sie verrät: Man stellt also weniger und breitere Fragen. Der PMBOK Guide zählt solche Einzel- und Teambewertungen zu den Werkzeugen desselben Prozesses. Ein Onlineformular genügt.
Quellen
- Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8. Auflage, PMI: der Prozess "Team führen" (Lead the Team) und seine Werkzeuge, die Anpassung des Führungsstils an die Bereitschaft und die Fähigkeit der Mitglieder, die Teamcharta, die Faktoren von Hochleistungsteams (§2.6.2.4); die Definition der Tuckman-Leiter, ihre fünf Phasen, deren nicht garantierte Reihenfolge und die Faktoren ihrer Dauer (Section 5).
- Bruce W. Tuckman, "Developmental Sequence in Small Groups", Psychological Bulletin, 63(6), 1965, S. 384-399: das ursprüngliche Modell in vier Phasen, abgeleitet aus einer Übersicht über fünfzig Studien und als Bündel von Hypothesen vorgelegt; die Merkmale jeder Phase auf ihren zwei Ebenen, der Gruppenstruktur und der Aufgabenaktivität.
- Bruce W. Tuckman und Mary Ann C. Jensen, "Stages of Small-Group Development Revisited", Group & Organization Studies, 2(4), 1977, S. 419-426: die Übersicht über spätere Forschung und die Ergänzung der fünften Phase, Adjourning.
- Schweizerische Eidgenossenschaft, Verordnung 3 zum Arbeitsgesetz (ArGV 3), SR 822.113: Art. 26 zum Verbot von Systemen, die das Verhalten der Arbeitnehmenden am Arbeitsplatz überwachen sollen.