Toyota Kata

Ziel

Die Toyota Kata bringt einen Prozess in einen Zielzustand, über einen Weg, den noch niemand kennt. Sie erzeugt kein eigenes Artefakt. Ihr Ergebnis ist ein Prozess, der einen datierten Zielzustand erreicht hat, und ein Team, das in kurzen Experimenten zu denken gewohnt ist. Das Storyboard des Lernenden führt darüber Buch.

Auf Rothers Schema trennt ein Bruch den nächsten Zielzustand von der Herausforderung: Das Gelände jenseits dieses Zustands ist nicht kartiert. Die Technik verlangt deshalb, jeweils nur einen Zielzustand auf dem Weg dorthin festzulegen, in Reichweite, aber ausserhalb dessen, was das Team schon beherrscht. Das Team erreicht ihn dann über kurze Schritte mit ungewissem Ausgang.

Einsatz

Wann einsetzen

• Ziel, das als erreichbar gilt, ohne dass der Weg bekannt ist: Das Muster ist für genau diese Strecke gemacht.
• Langfristige Herausforderung, von der Leitung gesetzt: Die Kata gibt den Takt vor, der das Team ihr näherbringt, Zielzustand um Zielzustand.
• Prozess, den das Team selbst beobachtet und misst: Der Ist-Zustand wird vor Ort aufgenommen, nie in einem Monatsbericht.
• Führungskraft, die täglich zwanzig Minuten aufbringt: Liker nennt diese Dauer als richtige Grössenordnung.
• Klima, in dem ein misslungenes Experiment folgenlos berichtet wird: Der Ausgang eines Schritts ist im Voraus unbekannt.
• Verbesserungsschulung, die nichts hinterlassen hat: Zwanzig Minuten am Tag über mehrere Monate gewinnen den Boden zurück, den eine einzelne Sitzung verloren hat.
• Wille, eine Denkweise zu verankern: Die Coaching-Kata bringt den Lernenden ebenso voran wie den Prozess.
• Verteiltes Team mit einer gemeinsamen Arbeitsfläche: Das Storyboard des Lernenden funktioniert online, wenn es im Takt der Zyklen nachgeführt wird.

Wann nicht einsetzen

• Begrenztes Problem, das sich in einem Durchgang behandeln und abschliessen lässt: zur A3-Problemlösung greifen, die eine Frage vom Hintergrund bis zur Nachverfolgung auf einem einzigen Blatt führt.

Beschreibung

Das Muster in vier Phasen

Rother legt die Verbesserungskata in dieser Reihenfolge dar. Das Team behält eine Herausforderung im Blick, die die langfristige Richtung vorgibt. Es erfasst den Ist-Zustand des Prozesses. Es legt den nächsten Zielzustand fest. Es nähert sich ihm über PDCA-Zyklen, die die zu behandelnden Hindernisse sichtbar machen.

Die Reihenfolge trägt den Sinn. Der Ist-Zustand kommt vor dem Ziel, sonst richtet sich das Ziel auf eine Vorstellung der Lage statt auf die Lage. Und die Schritte kommen vor der Liste der Hindernisse, denn die Schritte zeigen die wirklichen Hindernisse: Die am Schreibtisch vorhergesehenen fallen oft weg, und andere treten hervor.

Ein erreichter Zielzustand beendet das Muster nicht: Er wird zum Ist-Zustand, das Team legt den nächsten Zielzustand fest und die Folge beginnt von Neuem. Rother schreibt, dass ein Ergebnis von Gewicht viele aufeinanderfolgende Zielzustände und sehr viele PDCA-Zyklen verlangt. Die Herausforderung selbst wird festgelegt, bevor die Übung beginnt: Ohne eine langfristige Richtung, zu der sich die Leitung bekennt, hat der Zielzustand nichts, worauf er zeigt.

Ein Muster ohne eigenen Inhalt

Rother schreibt, dass die Verbesserungskata keinen Inhalt trägt. Sie benennt kein Lean-Werkzeug, kein Problem, keinen Prozess und kein Ziel. Diese Elemente sind die Eingaben desselben Musters. Ein Kanban-Pull-System, eine Fertigungszelle oder eine Nivellierung der Produktion sind Lösungen, die die Übung der Kata behält oder verwirft.

Die benachbarten Techniken erzeugen ein bestimmtes Artefakt. Die Kata erzeugt einen Weg zu einem Zielzustand, welchen Inhalt man ihr auch gibt.

Der Zielzustand: eine Beschreibung, ein Mass, ein Datum

Der Zielzustand beschreibt, wie der Prozess an einem bestimmten Datum arbeiten soll. Er beschreibt kein gewünschtes Ergebnis. Das Storyboard des Lernenden hält dafür das Datum der Festlegung und das Datum des Erreichens frei. Der Ist-Zustand trägt das Datum seiner letzten Nachführung. Ein Ist-Zustand altert, und die Vorlage sagt das allein über ihr Datumsfeld.

In The Toyota Kata Practice Guide (2017) fügt Rother die Wissensgrenze hinzu: die Grenze dessen, was der Lernende heute weiss, und den Ort, auf den das nächste Experiment zielt. Die Begriffe haben sich mit den Auflagen verschoben. Das Buch von 2009 und die Präsentation von 2011 schreiben Current Condition und Vision, wo der Leitfaden von 2017 und das Storyboard des Lean Enterprise Institute Actual Condition Now und Challenge schreiben.

Ein Schritt, eine geschriebene Erwartung, eine Lehre

Ein Schritt ist ein Experiment: Der Lernende schreibt auf, was er tun wird und was er davon erwartet, bevor er handelt. Danach sieht er nach, was geschehen ist, und der Abstand zwischen dem Erwarteten und dem Beobachteten ist die Lehre.

Die Coaching-Karte warnt: Der Ausgang eines Schritts ist im Voraus unbekannt, denn der Schritt ist ein Experiment. Ein Schritt, der scheitert, hat also geliefert, was von ihm verlangt war, sofern die Erwartung vorher aufgeschrieben wurde.

Die A3-Problemlösung führt einen strukturierten Durchgang vom Hintergrund bis zur Nachverfolgung, und sie kann den Abschluss einer Reihe von Kata-Zyklen festhalten. Die tägliche Wiederholung bleibt der Kata eigen.

Die Coaching-Kata: fünf Fragen

Rother veröffentlichte die Routine der Führungskraft 2012 unter dem Titel The Five Coaching Kata Questions. Der Coach stellt dem Lernenden die fünf Fragen der Reihe nach, vor dessen Storyboard.

1. Was ist der Zielzustand?
2. Was ist der Ist-Zustand?
3. Welche Hindernisse halten Sie Ihrer Meinung nach davon ab, den Zielzustand zu erreichen? Welches davon behandeln Sie jetzt?
4. Was ist Ihr nächster Schritt, Ihr nächstes Experiment? Was erwarten Sie davon?
5. Wie schnell können wir nachsehen, was uns dieser Schritt gelehrt hat?

Die Taschenkarte, die das Lean Institute South Africa wiedergibt, trägt die ersten beiden Fragen auf der Vorderseite und die drei übrigen auf der Rückseite. Der Schnitt ist gewollt: Vom nächsten Schritt wird erst gesprochen, wenn das Ziel und die Lage auf dem Tisch liegen.

Hat der Lernende bereits einen Schritt getan, eröffnet eine zweite Karte das Gespräch mit einem vierteiligen Rückblick auf diesen Schritt: Was hatten Sie vorgesehen, was hatten Sie erwartet, was ist geschehen, was haben Sie gelernt? Die Folge kehrt danach zur Frage 3 zurück, und der Zyklus beginnt von Neuem. Dieser Rückblick ergänzt die fünf Fragen, ohne sie zu ersetzen.

Das Storyboard des Lernenden

Das Lean Enterprise Institute veröffentlicht ein leeres Storyboard, das Improvement Kata Learner's Storyboard, in der Revision 2.0. Im Kopf trägt es die bearbeitete Kata, den Lernenden, den Coach und einen zweiten Coach. Es folgt ein Band, das den Gegenstand und die Herausforderung nennt, mit dem Datum ihrer Festlegung. Der Rumpf liest sich in drei Teilen: der Zielzustand mit seinen beiden Daten, der Ist-Zustand mit dem Datum seiner Nachführung und rechts eine Spalte, die das Register der PDCA-Zyklen, die Liste der wartenden Hindernisse und die Nachverfolgung der Übung übereinanderstapelt. Die Vorlage ist englisch: Challenge, Target Condition, Actual Condition Now, Obstacles Parking Lot, PDCA Cycles Record, Kata Practice Tracking.

Die Datumsangaben leisten dort die Arbeit. Ein Zielzustand ohne Datum des Erreichens verpflichtet zu nichts. Ein Ist-Zustand ohne Datum der Nachführung sagt nicht, ob er den heutigen Prozess beschreibt. Die Nachverfolgung der Übung misst die Regelmässigkeit des Coachings.

Zwanzig Minuten am Tag statt einer Woche im Quartal

Jeffrey Liker nennt den Takt in einem Artikel, den das Lean Enterprise Institute 2022 veröffentlicht hat: Zwanzig Minuten scheinen die richtige Grössenordnung zu sein. Eine kurze Übung, jeden Tag über mehrere Monate wiederholt, wiegt schwerer als Sitzungen, die von morgens bis abends dauern. Der Untertitel von Rothers Praxisleitfaden nennt dieselbe Dauer.

Liker nennt den Mechanismus: Eine Denkweise ändert sich durch verteilte Wiederholung, die eine intensive, aber einzelne Sitzung nicht liefert. Er macht geltend, dass der Toyota Way ohne die Kata oder ohne eine gleichwertige Übung auf der Ebene der Prinzipien zu bleiben droht. Die Kata ersetzt ihn deswegen nicht.

Die Kata grenzt sich vom einwöchigen Kaizen-Event und vom Immersionskurs für Führungskräfte ab, den beiden Formaten, die Liker ihr gegenüberstellt. Diese Formate liefern ein Ergebnis. Die Kata zielt auf das Ergebnis und auf die Gewohnheit, die es wiederholen wird, und sie erreicht weder das eine noch das andere auf einmal.

Die Fehler, die die Übung entleeren

Der als Wunsch geschriebene Zielzustand ist der häufigste. "Durchlaufzeiten senken" beschreibt nicht, wie der Prozess arbeiten soll, und nennt weder ein Mass noch ein Datum, also lässt sich nicht feststellen, ob dieser Zielzustand erreicht wurde.

Der am Schreibtisch abgeleitete Ist-Zustand ist sein Zwilling. Einmal beim Start aufgenommen und nie nachgeführt, beschreibt er einen Prozess, der nicht mehr besteht, und das Ziel, das er festlegen half, zielt daneben.

Alle Hindernisse auf einmal zu behandeln zerstört das Muster. Die dritte Frage des Coachs sagt das in zwei Teilen: Welche Hindernisse halten Sie davon ab, das Ziel zu erreichen, und welches davon behandeln Sie jetzt? Nur eines. Die übrigen warten in der Liste, und dieses Warten hält die Zyklen kurz.

Der Coach, der die Antwort gibt, beseitigt das Lernen. Der Fehler kommt teuer, weil er nicht sichtbar wird: Der Zielzustand wird vielleicht erreicht, ohne dass jemand im Team gelernt hat, wie man dabei vorgeht.

Der Schritt ohne geschriebene Erwartung bringt nichts ein. Fehlt die Antwort auf "Was erwarten Sie davon?", vor der Handlung notiert, so hat der folgende Vergleich kein zweites Glied, und der Zyklus schrumpft zu einer Liste erledigter Aufgaben.

Die als Veranstaltung geführte Kata verliert ihren Mechanismus. Zwei Workshop-Tage im Quartal erzeugen Zielzustände, die dazwischen niemand aufgreift.

KI-Überlegungen

Ein Assistent führt das Register. Nach einer Coaching-Sitzung diktiert man ihm den Eintrag, und er ordnet den Schritt, die Erwartung, das Ergebnis und die Lehre in die Spalten des Storyboards ein. Danach meldet er die Zeilen, in denen die Erwartung nicht vor dem Schritt notiert wurde. Der tägliche Takt macht diese Erfassung mühsam, und sie lässt als Erstes nach.

Er hilft auch beim Formulieren. Ein Zielzustand ist schwer zu schreiben: Zu einer Formulierung befragt, liefert ein Modell Varianten, die ein Mass und ein Datum nennen und die der Lernende korrigiert. Er liest eine Liste von Hindernissen und markiert diejenigen, die verkleidete Lösungen sind, was die Wendung oft verrät.

Der Ist-Zustand entgeht ihm. Er wird am Prozess festgestellt, und ein Modell, das zu einem Prozess befragt wird, den es nicht beobachtet hat, liefert plausible Werte. Ein erfundener Ist-Zustand verfälscht das Ziel, die Hindernisse und die Lesart aller folgenden Zyklen. Auch der Ausgang eines Schritts wird vor Ort festgestellt.

Bleibt der Mechanismus. Die Coaching-Kata arbeitet über ein Gespräch zwischen zwei Personen vor einem Storyboard, und dieses Gespräch verankert die Gewohnheit. Ein Storyboard, das ein Assistent führt, mit sauber festgehaltenen Zyklen und ohne täglichen Dialog, liefert ein genaues Register. Es vermittelt dem Lernenden keine der Fähigkeiten, für die es die Technik gibt.

Beispiele

Eine Westschweizer Krankenkasse verarbeitet die Rechnungen der Leistungserbringer in einer Abteilung mit fünfzehn Personen. Die Leitung hat eine Herausforderung gesetzt: Jede eingegangene Rechnung wird am selben Tag verarbeitet. Das Storyboard des Lernenden zeigt die Kata nach drei Zyklen. Vier Hindernisse sind darauf notiert und nur eines wird behandelt.

Jede Zeile des Registers stellt die vor dem Schritt geschriebene Erwartung der danach aufgenommenen Beobachtung gegenüber: Dieses Paar ergibt die Lehre. Der dritte Zyklus ist der lehrreichste der drei, weil er nicht das erwartete Ergebnis gebracht hat. Er schliesst den Versandweg als Ursache aus. Das seit dem ersten Zyklus behandelte Hindernis bleibt dasselbe: Der nächste Schritt wird auf das wirken müssen, was die Arztpraxis ihrer ersten Sendung beilegt, nicht auf die Art, wie die Anfrage reist. Der Zielzustand bewegt sich deswegen nicht, und auch sein Datum des Erreichens bleibt stehen. Nur der nächste Schritt ändert sich. Die drei Zyklen laufen vom 18. bis zum 27. März, was die Grössenordnung eines Zyklus gibt: Der erste Schritt diente dazu, das zu behandelnde Hindernis zu erkennen, die beiden folgenden dazu, zwei Ideen zu diesem einen Hindernis zu prüfen.

Visualisierungen

Das Muster in vier Phasen ist ein Fortschreiten im Raum. Ein Raster aus Zeilen und Spalten sagt weder, wo der Zielzustand zwischen dem Ist-Zustand und der Herausforderung liegt, noch wo der Bruch das nicht kartierte Gelände markiert. Das Muster ist ein Schema. Das Storyboard des Lernenden ist eine Arbeitsfläche aus datierten Feldern, deren Anordnung den Sinn trägt, und es wird ausgefüllt gezeigt statt beschrieben. Die Coaching-Karte ist eine nummerierte Liste, in zwei Seiten geschnitten und von einem Rückblickfeld gefolgt. Listen und ihre Verweise geben sie so wieder, wie sie gedruckt ist, ohne Zeichnung. Der Test eines Zielzustands liest sich Zeile für Zeile und bleibt eine Tabelle.

Aufwand

Werkzeuge

Das Storyboard des Lernenden wird ausgedruckt und beim bearbeiteten Prozess aufgehängt: eine physische Arbeitsfläche, die beide Gesprächspartner während der Coaching-Sitzung nachführen.

Die Karte mit den fünf Fragen, beidseitig gedruckt, hält die Routine, solange der Coach sie nicht auswendig kennt.

Ein Online-Whiteboard passt zu einem verteilten Team, unter einer Bedingung: dass es eine einzige Arbeitsfläche bleibt, die während des Austauschs verändert wird und sichtbar ist, ohne eigens geöffnet zu werden. Eine Tabellenkalkulation trägt das Register der Zyklen gut, dessen Spalten Datum, Schritt, Erwartung, Beobachtung und Lehre heissen. Von einer einzigen Person geführt und nie ausgehängt, verliert sie, was das Storyboard brachte.

Ein Werkzeug zur Aufgabenverfolgung eignet sich schlecht für die Schritte. Das Ticket hat kein Feld für die vor der Handlung geschriebene Erwartung, und der Schritt wird darin wieder zu einer zu erledigenden Aufgabe. Wer seine Zyklen dennoch in Jira oder Azure DevOps führt, fügt dieses Feld hinzu, bevor er den ersten Schritt einträgt.

Quellen

• Rother, Mike (2009), Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results, McGraw-Hill: das Referenzwerk der Technik, in dem die Verbesserungskata und die Coaching-Kata gemeinsam beschrieben werden.
• Rother, Mike (2011), Toyota Kata: Mobilizing our ingenuity through good management, Präsentation v14.2, gehostet vom Lean Enterprise Institute: die Formulierung des Musters in vier Phasen, das Schema aus vier Elementen mit dem Bruch am nicht kartierten Gelände und die Aussage, dass die Verbesserungskata keinen Inhalt trägt.
• Rother, Mike (2017), The Toyota Kata Practice Guide: Practicing Scientific Thinking Skills for Superior Results in 20 Minutes a Day, McGraw-Hill: die heutige Terminologie (Ist-Zustand, Herausforderung) und die Wissensgrenze.
• Lean Enterprise Institute (2022), Improvement Kata Learner's Storyboard, Revision 2.0: die leere Vorlage des Storyboards, ihre Felder und ihre Daten.
• Rother, Mike (2012), The Five Coaching Kata Questions, The Lean Post, Lean Enterprise Institute: die Veröffentlichung der fünf Fragen der Coaching-Kata.
• Lean Institute South Africa, Toyota Kata Coaching Card: der Text der fünf Fragen, die Verteilung auf Vorder- und Rückseite und der Rückblick auf den letzten Schritt in vier Teilen, der zur dritten Frage zurückführt.
• Roser, Christoph, Toyota Kata, AllAboutLean.com: eine unabhängige Wiedergabe der fünf Fragen, in derselben Reihenfolge.
• Liker, Jeffrey (2022), How the Toyota Way and Toyota Kata Fit Together, The Lean Post, Lean Enterprise Institute: die zwanzig Minuten am Tag, das Übergewicht einer kurzen und wiederholten Übung gegenüber Sitzungen, die von morgens bis abends dauern, und das Risiko, dass der Toyota Way ohne die Kata oder ohne eine gleichwertige Übung auf der Ebene der Prinzipien bleibt.