Top-down-Schätzung

Ziel

Die Top-down-Schätzung geht vom Ganzen aus statt von den Teilen: Kosten oder Aufwand des Ganzen werden in einem Zug beurteilt, im Licht eines bereits durchgeführten vergleichbaren Projekts oder einer Fachmeinung, und diese Summe wird dann durch eine einfache anteilige Verteilung auf die Komponenten heruntergebrochen. Sie liefert diese Zahl früh, wenn sich noch nichts von unten aufbauen lässt und die Entscheidung über eine Zusage sie bereits verlangt: wie viele Franken, wie viele Personentage, wie viele Monate. Das Problem, das sie löst, ist die frühe Kostenschätzung: eine belastbare Schätzung zu liefern, wenn die einzige verfügbare Information eine Grössenordnung ist und die Erinnerung daran, was eine ähnliche Arbeit tatsächlich gekostet hat.

Die Entscheidung, die sie stützt, ist eine Abwägung im Vorfeld, oft bevor eine detaillierte Aufgliederung der Arbeit existiert. Ein Machbarkeitsbudget eröffnen, ein Entscheidungstor passieren, zwei oder drei Lösungsvarianten auf Portfolioebene rasch vergleichen, all diese Entscheidungen brauchen eine schnelle, günstige Zahl, keine Genauigkeit, die das Projektstadium noch nicht zulässt. Genau hier ist die Technik stark: Sie verwandelt ein Urteil über das Ganze in wenigen Schritten in eine bezifferte, aufgeteilte Schätzung, wo eine komponentenweise Schätzung Wochen an Analyse kosten würde, die der Zeitplan nicht gewährt.

Das Ergebnis ist eine bezifferte Summe, mit ihrem Analogfall und ihren Annahmen, auf die Komponenten verteilt und als Bandbreite statt als Einzelwert ausgedrückt. Die Top-down-Schätzung füllt dieses Ergebnis von oben nach unten, per Analogie und Anteil, während die Bottom-up-Schätzung es von unten nach oben aufbaut, indem sie das Detail summiert.

Verwendung

Wann einzusetzen

• Machbarkeits- oder Entscheidungstor-Schätzung: ein erstes Budget wird vor jeder detaillierten Aufgliederung der Arbeit gebraucht.
• Komponentendetail nicht verfügbar: noch keine Grundlage erlaubt eine Schätzung Element für Element.
• Gut dokumentiertes Vergleichsprojekt: eine vergleichbare frühere Arbeit liegt vor, mit sauberen, nutzbaren Ist-Werten.
• Grössenordnung belastbar und ausreichend: die Entscheidung begnügt sich mit einer schnellen, günstigen und bis zum Analogfall nachvollziehbaren Zahl.
• Rascher Variantenvergleich: mehrere Optionen werden auf Portfolioebene getrennt, ohne sie im Detail zu beziffern.

Wann nicht einzusetzen

• Kein nutzbarer Analogfall: nichts begründet den Anteil, ein Fachurteil stattdessen über die Delphi-Methode zusammenführen.
• Feste, definitive Zusage erwartet: zu grob für ein vertragliches Budget, die Zahl per Bottom-up-Schätzung aufbauen.
• Genauigkeit je Komponente gefordert: jeder einzeln beauftragte oder risikobehaftete Teil braucht eine eigene Schätzung, die sensiblen Komponenten per Bottom-up-Schätzung beziffern.

Beschreibung

Das Vorgehen: das Ganze festlegen, anpassen, verteilen

Die Technik läuft in vier Schritten, und ihr Sinn liegt in der Richtung des Weges: vom Ganzen zu den Teilen. Der erste Schritt legt das Ganze fest. Man wählt ein abgeschlossenes, vergleichbares Projekt, dessen tatsächliche Kosten oder Aufwände bekannt sind, und nimmt diesen Ist-Wert als Ausgangsgrösse. Ein verlässlicher Analogfall setzt archivierte Ist-Werte voraus, Gesamtkosten, Aufwände und Verteilung: ohne diese aufbewahrten Daten hat die Technik keinen soliden Ausgangspunkt. Fehlt ein nutzbarer Analogfall, setzt ein Fachgremium diese erste Summe aus seiner Erfahrung. Was verglichen wird, zählt mehr als die Branche: zwei Projekte derselben Branche können gegensätzliche Kostenstrukturen haben, und zwei Projekte verschiedener Branchen dieselben Kostentreiber teilen. Der erste Fallstrick sitzt hier, im bequemen Analogfall: ein Projekt, das dem neuen nur an der Oberfläche gleicht, importiert seine Kostenstruktur als Block, und die Schätzung erbt eine Wirklichkeit, die nicht die ihre ist.

Der zweite Schritt passt den Analogfall für bekannte Unterschiede an. Ein früheres Projekt ist nie der genaue Zwilling des neuen: Grösse, Umfang, Komplexität, Reife des Teams, Technologie-Stack oder regulatorische Last unterscheiden sich, und jede dieser Abweichungen rechtfertigt eine Korrektur der Ausgangssumme. Das PMI beschreibt die analoge Schätzung als einen Gesamtwert aus einem ähnlichen Projekt, mitunter für bekannte Unterschiede in der Komplexität angepasst. Hier wird aus einem Analogfall von 400 Personentagen eine Schätzung von 480 für einen um zwanzig Prozent grösser beurteilten Umfang. Der zweite Fallstrick ist, diesen Schritt zu überspringen: die Summe des Analogfalls ohne Korrektur zu übernehmen, läuft darauf hinaus, eine Zahl abzuschreiben, die Anpassung ist es, die daraus eine Schätzung macht. Es ist der Moment, in dem das Urteil in eine sonst mechanische Rechnung eintritt.

Der dritte Schritt verteilt die angepasste Summe anteilig auf die Komponenten. Man wendet Prozentsätze an, aus der tatsächlichen Verteilung des Analogfalls oder aus einem Kostenverteilungsmodell der Organisation, sodass die Anteile sich auf hundert Prozent summieren und die Aufwände und Kosten sich zum Ganzen fügen. Das ist die anteilige Verteilung: eine bekannte Summe nach Prozentsatz auf Segmente aufzuteilen. Der dritte Fallstrick liegt in diesen Prozentsätzen: ein Verteilungsraster, das niemand überprüft hat, verschlüsselt eine überholte Arbeitsweise. Der Testanteil sinkt, wenn die Automatisierung fortschreitet, das Gleichgewicht zwischen Back-end und Front-end verschiebt sich mit jedem Plattformwechsel und ein starres Verhältnis lässt die Schätzung die Struktur eines Projekts tragen, das nicht mehr existiert.

Der vierte Schritt drückt das Ergebnis als Bandbreite aus. Eine Top-down-Zahl ist eine Grössenordnung, und das BABOK verortet diese Klasse, die Grössenordnung, bei rund plus/minus fünfzig Prozent, während eine definitive Schätzung, sobald das Detail bekannt ist, sich auf zehn Prozent oder weniger verengt. Je weniger Daten, desto breiter das Konfidenzintervall. Der vierte Fallstrick ist die Scheingenauigkeit: 480 Personentage oder CHF 576'000 als definitive Zahl anzugeben, obwohl die Methode nur eine Schätzung in Grössenordnung liefert. Eine auf den Franken genaue Summe wirkt exakt, weil sie so geschrieben ist, und diese scheinbare Exaktheit lädt zu einer Zusage ein, die die Technik nicht tragen kann. Die Bandbreite, mit ihren Annahmen, ist das, was man liefert.

Der Analogfall ist eine Annahme

Eine Top-down-Zahl liest sich als Ausgangspunkt. Sie beruht auf der Vorstellung, dass die neue Arbeit sich wie die alte verhält, korrigiert um das, was man als anders weiss, und diese Vorstellung ist eine Annahme, die zu revidieren ist, sobald bessere Daten eintreffen. Eine analoge Schätzung zu Projektbeginn ist dazu bestimmt, später verfeinert zu werden, durch einen Bottom-up-Durchgang, sobald die Arbeitsaufgliederung steht, oder durch einen parametrischen Durchgang, sobald ein kalibriertes Modell verfügbar ist. Auch die anteilige Verteilung ist eine Prognose: zu sagen, das Back-end werde dreissig Prozent der Summe wiegen, weil der Analogfall es so gewogen hat, verpflichtet zu nichts, bis eine feinere Schätzung es bestätigt. Den Analogfall als Annahme zu behandeln, und das zu sagen, bewahrt die Technik vor ihrem häufigsten Mangel, nämlich eine grobe Zahl durch blosse Wiederholung zu einer Zusage erstarren zu lassen.

KI-Überlegungen

Die Rechnung selbst verlangt keine künstliche Intelligenz: eine Anpassung und eine anteilige Verteilung finden in wenigen Tabellenzellen Platz. Der Beitrag eines Modells liegt rund um die Zahl, bei der Wahl des Analogfalls und der Prüfung der Annahmen.

Im Vorfeld hilft ein Modell, den richtigen Analogfall zu finden. Eine Projekthistorie danach zu durchsuchen, welche Projekte in ihren Kostentreibern der neuen Arbeit wirklich gleichen, ist Rechercheaufwand, den die Maschine verkürzt. Sie kann frühere Projekte nach Profilähnlichkeit ordnen, die typischen Kostenverteilungen einer Projektfamilie hervorheben und melden, dass ein Kandidat zu weit von der Grundgesamtheit abweicht, um als Basis zu dienen. Bei der Verteilung schlägt ein mit den Ist-Werten der Organisation gespeistes Modell ein erstes Prozentraster vor, das die Analystin überarbeitet, und erkennt, wenn dieses Raster über die jüngsten Projekte abgedriftet ist.

Was die Maschine nicht entscheiden darf, betrifft Urteil und Daten. Die Anpassung für bekannte Unterschiede, Grösse, Komplexität, Technologie, regulatorische Last, bleibt eine fachliche Einschätzung, die der Projektkontext speist und die ein Modell nicht allein entscheiden kann. Die statistische Ähnlichkeit zweier Projekte garantiert nicht, dass sie ihre wahren Kostentreiber teilen, und ein von einem Algorithmus gewählter Analogfall verlangt dieselbe Prüfung wie ein von Hand gewählter. Schliesslich ist die Historie der Kosten und Aufwände ein sensibles Finanzdatum: die Ist-Werte vergangener Projekte werden einem externen Werkzeug nicht ohne die gebotenen Kontrollen anvertraut.

Beispiele

Ein Detailhändler im Kanton Waadt umreisst den Neubau seines Kundenportals. Ein vergleichbares Portal, von einer Schwestermarke geliefert und gemessen, kostete 400 Personentage. Der neue Umfang wird als rund zwanzig Prozent grösser beurteilt, ein Treuemodul und eine zweite Sprache kommen hinzu, was den angepassten Analogfall auf 480 Personentage bringt. Zum Mischsatz von CHF 1'200 pro Personentag beläuft sich die Top-down-Summe auf CHF 576'000, verteilt auf die sechs Komponenten nach der historischen Verteilung des Analogfalls.

Die Summe wird zuerst festgelegt, dann geteilt. Die Anteilsspalte ist das Eigene der Technik, und sie ist es, die man mit Misstrauen lesen muss. Diese Prozentsätze sind die tatsächliche Verteilung des Analogfalls: hat das Schwesterprojekt dreissig Prozent auf das Back-end verwendet, wird das neue geschätzt, es ebenso zu tun, bis ein Bottom-up-Durchgang es bestätigt oder korrigiert. Nichts wird am neuen Projekt gemessen: alles ist vom Analogfall geerbt und angepasst, was zugleich die Stärke der Methode, ihre Schnelligkeit und ihre Grenze ist, eine Genauigkeit, begrenzt durch die Ähnlichkeit der beiden Projekte.

Visualisierungen

Die Top-down-Schätzung läuft in nur eine Richtung: das Ganze wird zuerst festgelegt, der angepasste Analogfall, dann anteilig auf die Komponenten verteilt.

Aufwand

Werkzeuge

Eine Tabellenkalkulation genügt, um eine Top-down-Schätzung zu tragen: eine Zelle für die angepasste Summe, eine Spalte mit Prozentsätzen, und die Anteile berechnen sich von selbst. In diesem Stadium ist für die Arithmetik selbst nichts Schwereres gerechtfertigt, und ein reicheres Werkzeug hilft nur rund um die Zahl.

Die Qualität der Schätzung hängt vor allem von der Quelle des Analogfalls ab. Eine Datenbank vergangener Projekte, ein Verzeichnis historischer Kosten oder eine Basis interner Vergleichswerte sind es, die eine aus dem Gedächtnis gesetzte Summe in einen auf Ist-Werten verankerten Analogfall verwandeln; je reicher und näher die Historie an der zu schätzenden Arbeit ist, desto besser der Ausgangspunkt. Schätzwerkzeuge und Projektmanagement-Plattformen, die historische Baselines bewahren, machen den Analogfall leichter auffindbar und seine Verteilung von einem Projekt zum nächsten wiederverwendbar, was sich vor allem lohnt, wenn dasselbe Team wiederholt benachbarte Arbeiten schätzt.

Quellen

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.19 Estimation: die Einordnung der Top-down-Schätzung unter den Schätzmethoden, die Informationsquellen, die sie heranzieht, analoge Situationen, Organisationshistorie und Fachurteil sowie der Grundsatz, dass weniger Daten ein breiteres Konfidenzintervall ergeben, weshalb das Ergebnis als Bandbreite ausgedrückt wird.
• PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8. Auflage, analoge Schätzung: die eigene Definition der Methode, ein Gesamtwert aus einem ähnlichen Projekt über dessen historische Daten, mitunter für bekannte Unterschiede in der Komplexität angepasst, auf eine Summe oder ihre Segmente angewendet, günstiger und weniger genau als die anderen Schätzmethoden.